知识管理规划方法

知识管理规划方法
知识管理是支撑集团企业战略的整合手段
如果集团企业各产品事业部的研发、生产、销售和服务相对独立，就会造成资源的浪费，集团整体资源利用效率比较低。

从集团层面来说，为进行集团范围内信息和知识资源的共享和整合，利用IT技术来强化集团对战略、财务、人力资源、品牌和信息的管理，是集团企业面临的重要管理挑战之一。

通过整体规划和有序实施知识管理系统，可以对集团的信息管理、人力资源管理、品牌管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台。

它能够提高集团内部信息和知识共享、利用的效率，减少不必要的成本和资源浪费；能够有效支持学习型组织的创建，将“知行合一”
的企业文化落到实处；能够使企业与外部的交流和合作更有效率，与顾客和合作伙伴建立更好的互动关系，从而在快节奏、竞争激烈的环境中保持领先的品牌优势；能够有效整合、实时监控集团各公司财务信息；能够协助决策层及时把握企业经营状况，提高战略规划和抵抗风险的能力。

同样，对于集团企业的下属各公司，通过实施知识管理，不仅可以对日常的运作提供直接的支撑平台，还可以将知识管理和核心业务线紧密整合，实现对产品研发知识、客户知识等的管理。

图1 知识管理是支撑战略和管理的整合手段
这样，知识管理就可以从战略、战术以及运作等各个环节对集团企业战略和管理运营提供全面的支撑手段（图1）。

但在知识管理的导入中，还必须坚持“大处着眼，小处入手”的原则，从
运作性知识管理（主要表现为内部网、办公平台）的开始，在取得切实效益和成功经验的基础上，逐步向战术性知识管理（主要表现对业务知识的管理）和战略性知识管理（主要表现为商业智能、决策支持等）迈进。

集团知识管理战略规划方法论
AMT对知识管理的理解
AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸个方面形成知识优势和产生价值的过程。

图2 知识管理的本质
可以说，知识管理是知识内容、知识活动以及知识价值的平衡（图2）。

知识内容说明知识管理主要是对各种来源、各种类型的知识内容进行管理；知识活动则强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，在机制上是“人、流程、技术”三者的有机统一，而其核心活动是知识过程——即知识的生产、分享、应用以及创新；知识价值则强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标以及取得直接的经济绩效等方面，如实现员工的发展、业务的改善、客户价值的创造以及财务的获利等等。

所以，知识管理就是基于知识内容，通过知识活动，创造知识价值，可以说是“内容、活动以及价值”的平衡。

在实现知识管理的“内容、活动以及价值”的总体平衡基础上，知识内容、知识活动及知识价值的每个层面都有其自身的平衡。

知识内容的平衡
企业可以视为知识的集合体，对于企业的知识内容来说，从其性质看，有隐性知识和显性知识；从其所属对象看，有个人知识和组织知识；从其范围看，有企业内部知识和外部知识。

在实施知识管理过程中，要综合考虑不同类型、不同层次和不同范围的知识，并实现其平衡。

知识活动的平衡
知识活动的“平衡”，就是强调知识管理并不是一个单纯的IT或经营管理问题，它需要实现人、流程以及技术的平衡（图3），表现为利用信息技术建立一种生产、分享、应用以及创新知识的平台，给员工创造良好的知识环境，保证企业业务过程的快速、高效，从而在不断地知识分享、应用以及创新过程中潜移默化地形成知识分享及创新的文化。

图3 知识活动的平衡
知识价值的平衡
实施知识管理总是要实现一定的目标的，如“加快产品创新速度”、“增强客户注意力和忠诚度”，“提高员工竞争力”，“提升企业形象和知名度”等等，这都体现为一定的价值。

企业在实施知识管理过程中，应以平衡记分卡的四个基本面为参考（图4），结合企业的经营战略和管理主线，在协助企业创造利润的同时，兼顾员工持续学习成长、客户满意和企业业务过程不断改善，真正创造出持续性的知识价值。

（未完待续）
知识管理战略规划步骤
知识管理在知识内容、知识活动以及知识价值等方面具有丰富的内涵，对于企业来说，不可能也不应该设想一步就可以实现对各种知识内容的管理、提供对各种知识活动支持以及创造各种层面的价值。

上述对于知识管理的描绘勾画出知识管理建设的参考图景。

为形成切合企业具体实践的知识管理战略规划和行动部署，还需要从企业的现状和需求出发，来确定制定企业知识管理建设的未
来蓝图到底应该如何？第一步应该管理什么知识内容、进行哪些知识活动、创造何种知识价值？接下来又应该怎么走？等等关键问题。

我们可以根据下面的“知识管理战略规划方法论”来开展工作（图5）。

图5知识管理战略规划方法论
调研与分析
以知识管理对企业的支撑和提升为核心，从企业战略、集团总部现状和需求、下属单位现状和需求、国内外知识管理实践四个角度对知识管理如何促进公司管理和运营来进行资料收集、调研、讨论、分析。

∙企业战略——企业当前的战略是怎么样的？知识管理战略如何支撑公司战略的实现？∙集团知识管理现状和需求——集团总部在知识管理方面的现状如何？对知识管理有何一般化和特殊性的需求？下属单位在知识管理方面的现状如何？对知识管理有何一般化和特殊性的需求？
∙国内外知识管理实践——国内外领先企业，已经进行了哪些可资借鉴的知识管理实践？
对我们有何启发？
蓝图和架构
知识管理的策略和蓝图是一个全面的概念，它主要包含总体的建设原则、未来蓝图、应用系统架构三个方面的内容。

我们可从这三个方面进行知识管理蓝图和架构的设计。

∙建设原则——集团企业的知识管理建设应该坚持什么样的原则？短期目标和长期目标如何？
∙未来蓝图——企业未来的知识管理应该具有什么样的整体图景？整体图景的每一个侧面应该具有什么样的内涵？
∙应用系统架构——为支撑企业知识管理的未来蓝图，在应用系统架构上应该具有什么样的特征？对技术基础设施有什么样的要求？
实施规划
实施规划的核心在于确定具体的实施策略和建设计划，而不可忽视的关键问题——实施中的风险也需要我们给出应对措施。

∙实施策略——具体的知识管理导入策略如何？知识管理的不同功能模块具有怎样的优先级？在知识管理的建设中，和其他系统的集成、向其他应用单位的推广问题，应该如何面对？∙建设计划——在什么阶段、在什么范围内实施哪些知识管理的应用模块？
∙风险分析——为保障知识管理的顺利导入，应该识别和防范哪些风险？
知名企业的知识管理战略
企业开始发现他们拥有一个巨大的知识、技术诀窍（Know-how）和最佳实践的财富宝库，而他们却没能利用。

许多知名企业都已经开始认识到，持续成功依赖于有效地利用和管理知识资产。

所以，最近一些知名企业联合起来共同确定了一系列先进的商业惯例和知识管理战略，它们预计会成为日益显露的知识经济的普遍标准。

在调查的一些知名企业中出现的几种知识管理战略表现为：
∙将知识管理作为一种商业战略——知识管理是企业长期发展和竞争能力的关键。

这些公司常常将知识看作是一种产品。

他们开展知识管理时，深信知识管理将会对企业的收益率和生存能力产生显著的直接的积极影响。

∙知识与最佳实践的转移——其目的是改善管理或把知识融入到产品与服务中。

这包括获取、组织、重构、存储或记住、以及分配知识的系统与实践。

这些公司认为，这种战略能使他
们大大地减少周转时间和成本，增加销售量。

他们也采用了多种方法鼓励合作知识的转移，其中包括：学习型组织、网络结构、实践中心和实践社区、吸取的经验。

∙以客户为重点的知识——其目标是捕捉、开发和转移知识，并且理解客户的需求、偏好和业务，这种努力能够促进销售。

∙个人对知识的责任——这是一种"拉"战略，是依靠个人的主动性，而不是组织。

因此必须支持个人，而且个人对确认、维持、扩展他们自己的知识，以及更新、分享他们的智力资产负有责任。

一些企业正在为其评估系统制定激励机制，并提供其他的激励方法鼓励知识密集型文化的发展。

∙智力资产管理——智力资产管理战略围绕着专利、技术、操作实践和管理实践、客户关系、组织结构和其他知识资产。

管理重点集中在更新、组织、评价、安全保护、提高这些资产的可利用性，并使其市场化。

∙创新与知识创造——强调通过基础研究与开发，以及应用研究与开发来创造新知识。

实施这种战略的公司认为，创新是成长的核心，独特的知识和专家经验加强了他们在市场中的竞争价值。

上述有关知名企业的知识管理战略，有助于帮助企业认识不同的知识管理战略，进而确立符合自身实际情况、有效支撑企业经营战略的知识管理战略。

集团知识管理的实施规划
基于企业知识管理的建设原则、建设蓝图以及应用架构，我们可以建立知识管理的实施规划，主要从四个方面展开：
∙企业知识管理的实施策略——依据知识管理系统的建设蓝图和应用架构，我们该如何分步实施知识管理系统？如何解决知识管理系统的集成和推广问题？
∙企业知识管理系统建设计划——根据TCL集团知识管理的实施策略，应该具体采取怎样的建设计划？各个阶段的预算为多少？
∙企业知识管理建设中的风险分析——为了保证知识管理的成功，应该如何认识和规避知识管理建设中的各种风险？
企业知识管理的变革促动——知识管理作为一种变革活动，如何从文化、制度以及在日常工作中让知识管理深入人心。