P组织过程定义IPPD
有关PDCA的基础知识
有关PDCA的基础知识摘自互联网PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中，PDCA 循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。
一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所示。
PDCA循环有如下三个特点：1、大环带小环。
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。
到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。
3、科学管理方法的综合应用。
PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。
IPM过程域PIID表填写指南
IPM 过程域PIID 表填写指南（Integrated Project Management ）很多人在填写PIIDs 表的时候不知道每一个sp 或gp 分别应该是从哪些地方去找证据，为什么要找这些证据，这些证据可以从哪些方面来证明这个sp/gp 的目的。
我将我做一个表格拿出来分享一下。
IPM 过程域PIID 表填写指南（Integrated Project Management ）目标 实践 描述备注 SG1 项目执行须使用组织标准过程所识别的流程SP1.1建立项目的已定义过程 会影响生命周期模型选择的项目特性包括：项目大小；人员实施过程的经验及熟悉程度；周期时间及可接受的缺陷等级等限制SP1.2 使用组织过程资产规划项目活动 典型的工作产品：1. 项目的估计值；2. 项目计划组织度量资产库所包括的数据，举例：工作产品的规模大小或其它工作产品的属性值；工作量；成本；进度；人员配置；缺陷；响应时间；服务能量；供应商绩效SP1.3 根据组织工作环境标准，建立与维护项目的工作环境 项目的设备及工具；项目工作环境的安装、营运及维护手册；使用者调查与结果；使用、绩效及维护纪录；项目工作环境的支持服务SP1.4 集成计划 影响项目的其他计划包括：质量保证计划；配置管理计划；风险管理策略；文档管理计划进度安排时的考量因素，举例：工作项目的规模大小与复杂度；集成与测试问题；客户与最终使用者的需求；关键资源的可用性；关键人物的可用性SP1.5 用项目计划及相关计划、项目定义过程来管理项目 典型工作产品：执行项目已定义过程所产生的工作产品；已收集的度量(实际的)与进度纪录或报告；已修订的需求、计划及承诺；集成计划。
SP1.6 提交工作产品、度量数据、文档化的经验等到组织过程资产库。
典型的工作产品：针对组织过程资产所提出的改进措施；从项目所收集之实际的过程与产品度量；文档(如示范的过程描述、计划、培训模块、检查表及学习心得)；项目定义及执行组织标准过程的相关过程成果项目数据记录可能包括：工作项目描述假设；估计值；修订的估计值；记录的数据与度量的定义；度量；使度量与执行活动及产出工作产品产生关联的相关信息；重新估计、评价其合理性及新工作之衍生估计值所需的相关信息。
IPPD与IPD
IPPD与IPD基本概念：美国国防部(DoD)为了缩短产品研制周期，提⾼产品质量和降低采办过程的费⽤，近⼗年来，在采办改⾰中⼤⼒提倡采⽤集成产品和过程开发(IPPD)⽅法。
IPPD起源于集成设计和⽣产实践、并⾏⼯程和TQM。
它是通过采⽤多功能⼩组，即综合产品组，将产品从⽅案到⽣产、保障等的所有活动综合起来的⼀种管理⽅法。
其⽬的是为了同时优化产品及其制造、使⽤和保障过程，从⽽满⾜费⽤和性能⽬标。
IPPD⼯作的重点是顾客和满⾜顾客需求，正确理解不同⽔平的⽤户要求和在新产品研制早期建⽴⼀个现实的要求，并在设计、性能、制造、使⽤、保障和费⽤要求之间进⾏权衡分析，以使系统(产品/服务)在其寿命周期内优化。
在国防部(DoD)系统优化中，费⽤是⼀个关键成份，费⽤在DoD项⽬中不是简单的把它作为⼀个输出，⽽是在其全寿命周期这个复杂的函数中，费⽤应作为⼀个⾃变量⽽不是满⾜⽤户要求的因变量来考虑。
关键原则：为了有效地实施 IPPD，理解IPPD内在的⼀些相互联系的原则⼗分必要。
美国国防采办系统中在实施IPPD中提出了⼗个应遵循的关键原则：1.关注顾客IPPD的主要⽬标是更好、更快、更便宜地识别并满⾜顾客的需求。
顾客的需求决定产品的性质及其有关过程。
IPPD⽅法是以顾客需求为导向的，关注顾客是通过让顾客参与决策与参加多学科⼩组，确保设计与顾客要求相⼀致，并在满⾜顾客要求的同时尽量降低寿命周期成本。
QFD是确定顾客需求并将其准确体现在产品设计中的⼀种有效⽅法。
2.产品和过程的并⾏开发过程应与其⽀持的产品同时开发。
关键的是在产品设计和开发过程中，应考虑管理、设计、制造、验证、部署、使⽤、保障、⼈员培训直⾄最终产品的退役报废各环节所需的过程。
强调在设计产品的同时设计这些过程，⽬的是确保不因产品设计⽽导致产品在实际⽣产和现场施⼯时出现不必要的成本、⿇烦或额外⽀持过程，特别是避免或减少开发过程的后期进⾏昂贵的设计更改。
3. 早期并持续的寿命周期策划产品及其过程和策划应在产品开发的早期开始，并延伸到每⼀产品的寿命周期。
IPPD环境下的产品开发管理模式研究的研究报告
IPPD环境下的产品开发管理模式研究的研究报告随着现代科技的不断发展，PPD（Proactive Product Development）模式已经成为了现代企业产品开发的主要模式。
作为IPPD（Integrated Proactive Product Development）环境下的一张新文档，产品开发管理模式的研究及其应用将成为企业创新竞争力和管理效率的重要保证。
本研究着眼于IPPD环境下的产品开发管理模式的研究和应用，对其进行了深入探索和研究。
一、IPPD 环境下产品开发管理模式的定义“IPPD 环境下产品开发管理模式”是指在IPPD环境下，企业在产品开发的各个阶段中，通过应用信息技术系统及管理工具，在前端创新设计、工程研发、制造生产以及市场营销等环节中，实行全过程一体化、优秀结果保障的产品开发管理模式。
二、IPPD环境下产品开发管理模式的特点（1）强调前期准备和工程创新的重要性在IPPD环境下，企业需要更加注重前期准备和工程创新的工作，建立多维度的市场研究，了解客户需求和现状，掌握行业前沿技术，制定创新方案，做好技术储备，保持企业的持续竞争优势。
（2）推行全员参与的协作模式产品开发管理模式的推行需要整合企业内部各个部门的力量，使全员参与的协作模式得以顺畅进行。
将产品开发的需求、规划与结构设计等内容依次展开、分工，同时做好协同沟通、数据的共享与协调，以实现新产品的快速上市，提高产品的付出效率。
（3）注重知识管理与质量保证IPPD环境下产品开发管理模式注重的重要因素是知识管理和质量保证。
通过引入知识管理系统来搜集、剑具化和分析模式，并在新产品的开发过程中进行应用，为严谨管理打下基础。
同时要建立有效的品质管理机制，确保产品达到高品质标准。
三、IPPD环境下产品开发管理模式的实现步骤（1）资源配置与调度在IPPD环境下的产品开发管理模式中，人、财、物等各类资源的配置需按照项目进度和财务预算进行规划和调度，同时需要做好验证和控制，以确保资源合理、充足。
(完整版)CMMI复习问题和答案
1.CMMI是什么意思？答：CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度模型集成，是一套包括多个学科、可扩充的模型系列，其前身主要包括4个成熟度模型（称CMMI的源模型），他们分别为面向开发的SW-CMM（软件工程）、面向系统工程的SE-CMM（系统工程）、面向产品集成的IPPD-CMM（集成的产品和过程开发）、以及设计外购协作的SS-CMM（采购）。
2.CMMI有那些用途？概括来说，CMMI给我们带来了如下好处：改进进度和预算的可预测性、改进开发周期、提高生产率、改进质量（质量缺陷）、增加客户的满意度、提高员工的士气、增加投资回报和低质量成本。
CMMI主要应用在两大方面：能力评估和过程改进。
有两种通用的评估方法用以评估组织软件过程的成熟度：软件过程评估和软件能力评价。
软件过程评估：用于确定一个组织当前的软件工程过程状态及组织所面临的软件过程的优先改善问题，为组织领导层提供报告以获得组织对软件过程改善的支持。
软件过程评估集中关注组织自身的软件过程，在一种合作的、开放的环境中进行。
评估的成功取决于管理者和专业人员对组织软件过程改善的支持。
软件能力评价：用于识别合格的软件承包商或者监控软件承包商开发软件的过程状态。
软件能力评价集中关注识别在预算和进度要求范围内完成制造出高质量的软件产品的软件合同及相关风险。
评价在一种审核的环境中进行，重点在于揭示组织实际执行软件过程的文档化的审核记录。
过程改进软件过程改进是一个持续的、全员参与的过程。
CMM/CMMI建立了一组有效地描述成熟软件组织特征的准则。
该准则清晰地描述了软件过程的关键元素，并包括软件工程和管理方面的优秀实践。
企业可以有选择地引用这些关键实践指导软件过程的开发和维护，以不断地改善组织软件过程，实现成本、进度、功能和产品质量等目标。
3.CMMI的阶段表示法分几级、分别是哪几级？答：阶段表示法分5级。
CMMI的软件测量
po sed.
Keywords Software measurement ,Capability mat urity model integration (CMM I) ,Software p rocess imp rovement
截止 2005 年 12 月底 ,SEI 不再接受 CMM 的评估报告 , PD 、CMMI2 SE/ SW/ IPPD ,每一种模型又分为阶段式表示和
成熟度 5 级 ,组织达到了成熟度 2 级 、3 级 、4 级和 5 级过 程域的所有特有目标以及成熟度 2 级 、3 级的通用目标 。在 对造成过程偏差的共同原因的量化理解的基础上进行过程的 持续改进 。
成熟度 5 级关注通过采用渐进的和革新的技术持续的改 进过程性能 。建立了组织过程改进的量化目标 ,根据业务目 标的变化进行调整 ,并将其作为过程管理的基准 。对所实施 的过程改进的作用进行测量并依据量化的过程改进目标进行 评估 。所定义的过程和组织的标准过程集均被列为可度量的 改进活动的目标 。
CMMI is researched in t his paper. Then t he evolution of measurement of CMMI is specified , t he misunderstanding and p roblems of deployment CMM I are analyzed. Mo reover in order to implement CMMI , t he evaluation criteria are p ro2
PDCA与PFPI助您做好企业绩效管理
2006-11-27 10:09:02在企业管理中，绩效主要体现为“效率”（用正确的方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲就是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门乃至企业整体在一段时期内的全面工作和经营情况，即通常人们所说的员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标、发展战略、费用预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，来帮助提高管理者与全体员工的综合能力。
总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理。
企业绩效管理经过持续“PDCA”的循环管理，最终才能达到以下目标：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
一、什么是PDCA循环模式PDCA循环模式就是各级直线经理开展绩效管理工作的模式。
它以创造高绩效为核心，包括目标/计划、教练/辅导、考核/检查、回报/反馈四个阶段。
如下图所示。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。
在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，而是通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。
P 集成项目管理 IPPD
集成项目管理 IPM + IPPD成熟度第三级的管理类过程域目的集成项目管理(Integrated Project Management, IPM)的目的，是建立和管理项目以及根据集成和定义的过程，此过程从组织标准过程剪裁，促使相关干系人参与。
IPPD 补充对于集成的产品与过程开发(IPPD)，集成项目管理(IPPD)也涵盖建立项目共同愿景，以及建立集成团队来实现项目的目标。
业界注释集成项目管理包含下列事项：••••••在项目启动时，由组织标准过程裁剪建立项目的已定义过程。
使用项目已定义过程管理项目。
根据组织工作环境标准，建立项目的工作环境。
使用组织过程资产，并对其产生贡献。
在产品的开发过程中，使相关干系人所关心的事均被识别、考虑及适当的处理。
确保相关干系人以协调及实时的态度执行任务：(1)处理产品与产品组件需求、计划、目标、问题及风险；(2)完成他们的承诺；以及(3)识别、跟踪及解决协调问题。
IPPD 补充集成项目管理(IPPD)包含下列事项：•为项目建立的共同愿景。
•建立负有达成项目目标任务的集成团队。
由组织标准过程剪裁而来的集成及定义的过程称为项目已定义过程。
管理项目的工作量、成本、进度、人员、风险及其它因素的管理，与项目已定义过程任务息息相关。
项目已定义过程的实施与管理，通常描述于项目计划中，而某些活动可能包含于影响项目的其它子计划，诸如质量保证计划、风险管理策略及配置管理计划。
因为每个项目的已定义过程均从组织标准过程裁剪而来，项目间的相异性通常会减少，且可以更容易分享过程资产、数据及经验教训。
此过程域同时也规范所有与项目相关活动的协调，举例如下：••••开发活动，例如：需求开发、设计及验证服务活动(例如，交付、服务台、营运及客户联络) 采购活动(例如，招标、合同监控及移转至营运) 支持活动(例如：配置管理、文件、市场及培训)策划与管理项目内部或外部相关干系人间的工作接口与互动，以确保整体的产品质量和完整性。
OPD组织过程定义PA讲义
–平衡灵活性与一致性，需要裁剪，但是不能面目全非，
要符合方针要求。
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SP1.3 建立裁剪准则和指南-2
• 业界案例 EPG负责制定裁剪准则和指南，需要考虑以下问题： –以项目规模、项目类型、技术复杂度、项目周期、 产品的类型等要素作为裁剪的出发点和依据。 –明确裁剪的对象：过程、活动、生命周模型、指标 、度量元、方法和工具、输出的工作产品等。 –列举裁剪的因素：针对各个裁剪对象，列举裁剪的 影响因素，如项目的特点、项目包含的阶段、相关 活动的正式程度、客户的要求等。 –规定裁剪的步骤：确定项目类型、进行裁剪并记录 裁剪的理由、评审与审核项目已定义过程、发布项 目组的已定义过程
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SP1.4 建立组织度量库-2
• 业界案例
ID
1 2 3 4 5 6 7 8 9
基线名称
需求评审效率 需求评审缺陷密度 设计评审效率 设计评审缺陷密度 测试用例评审效率 测试用例评审缺陷密度 用户手册评审效率 用户手册评审缺陷密度 第1次系统测试的效率
类型
all all all all all all all all 嵌入式 嵌入式 MIS
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生命周期模型的比较和选择-1
• 经典瀑布模型 • 特点： 阶段具有顺序性和依 赖性。每一个阶段都 有明确的产出,对于严 格的瀑布模型每一个 阶段都不应该重叠,而 应该是在相关的产出 物都评审通过后才能 够进入到下一个阶段 • 适用： 前期需求相对比较明 确的项目。
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生命周期模型的比较和选择-2
组织过程定义 Organizational Process Definition
麦哲思技（北京）有限公司
1
内容
• 过程域概述 –目的 –基本概念 –与其他PA的关系 –实践概览 • 特定实践解析 –模型原文与参考译文 –理解与实施要点 • 案例解析 • 提问与解答
OD与PIP(全)
“我们从事的是什么业务” 我们从事的是什么业务”
国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送 旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。
D.目标和行动方案实施阶段 目标和行动方案实施阶段
实施应在举办研讨培训班阶段中就部分 的开始。 的开始。 在实施阶段， 在实施阶段，要把绩效改善计划及其目 行动方案转变、 标、行动方案转变、分解为组织中的各单 位和每个人的具体目标和指标（目标管 位和每个人的具体目标和指标（ 理）。 保证各单位和每个人的目标同组织目标 联系起来，并使之从属于整体目标。 联系起来，并使之从属于整体目标。
第二步： 第二步：重大的长远目标
在第一步的基础上，确定并列出组织的重大 在第一步的基础上， 长远目标（打印分发给学员）。 长远目标（打印分发给学员）。 咨询专家应提供的指导： 咨询专家应提供的指导： a. 检查目标的全面性； 检查目标的全面性； b. 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； c. 归并类似的目标，避免重复； 归并类似的目标，避免重复； d. 确保目标的一致性，并按重要性排列目 确保目标的一致性， 标。
OD/PIP过程和周期的阶段模型 过程和周期的阶段模型
A、先期诊断 B、劝导高层管理人 员熟悉OD/PIP方法 a、就改善 管理层的 工作和决 策做咨询 的过程 C、研讨小组利用OD/PIP工具进行逐步的 诊断，针对组织目标和问题制定行动计划 其产品：组织绩效改善计划 b、在改善 内容和技 巧方面提 供资源情 况咨询
《P管理方法》PPT课件
2、分析各种影响因素，确定改进目标
3、找出主要影响因素，寻找可能的解决方案 4、针对主要原因，评价解决方案，选择并制 定措施计划
因果图
排列图、相关图、头脑风暴法 回答“5W1H” 为什么制定该方案（Why）? 达到什么目标(What)? 在何处执行(Where)? 由谁负责完成(Who)? 什么时间完成(When)? 如何完成(How)?
3P管理方法
Copyright, 1996 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
一、PDCA含義与步驟
„ 1、含義 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提 出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母 及其在PDCA循环中所代表的含义如下： 1、 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计 划； 2、 D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、 C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意 效果，找出问题； 4、 A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理 ，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的 教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PDCA循环。
外界威胁(T)： 例如，缺少能源竞争，类 似在“外部良机”上面格 子内列出那些范围
ST策略： 极大——极小 例如，确定及使用优点去 克服或者避免威胁
WT策略： 极小——极小 紧缩开支，清理或者合资 企业
十八、如何应用3P管理
• • • • • 报价 签单 出货 收款 拜访计划
本課程培訓完畢
謝謝大家！
C D
C
A B C D
A
B
D
C D
六、應用PDCA的要點
„ (三)、關鍵階段是A階段 A階段將糾正措施規范化以防止問題的再次發生，其中包括 好的經驗予以肯定，同時，找出還存在的問題進一步解決。 “分析”是“處置”的基礎，扎實的分析研究是作好處置 提高活動效率的保証。 „ (四)、“三全”“一多樣”：即推動PDC(S)A必須發動全員全 過程，全面參与，并靈活應用多种多樣的工具方收到良好的效 果。 „ (五)、步調一致，協調轉動管理和技術兩個輪子。 „ (六)、持續創新，不斷求新的課題。
COP SP MP讲义
━我们需要哪些文件，如程序文 件,作业指导书-----精品文档------
典型的过程准则
■在识别和确定过程及其接口 关系后，为确保过程有效运 行，应确定各个过程应符合 的要求（或过程标准），包 括控制准则的规定。
-----精品文档------
典型的过程准则
■程序和规定是运行准则的较好 表现形式，应明确的问题是：
━对每个过程进行监视，并在 适宜时进行测量所采用的适宜方 法是什么？ -----精品文档------
典型的过程改进(续)
━如何根据已识别和监视的过 程，
分析研究需要监视哪些影响 过程
质量的因素？
━过程监视和测量的结果是否能证
实过程实现所策划结果的能力？
━如何从评价结果中找到改进的机
会和变更的需要？
━如何建立标准化的持续改进流程
和模式？
-----精品文档------
过程识别的路径和方向
■组织在运用过程方法进行初 始过程图析时，通常以三种 路径进行展开： ●以业务流程为主线； ●以标准条款为主线； ●以工作区域为主线。
-----精品文档------
过程识别的路径和方向(续)
采用何种路径进行过程分析， 完全是组织的自愿选择和决定 ，目的在于充分识别组织内所 有过程，包括其接口，特别是 影响客户的关键过程，并对过 程网络实施有效管理和评价。
-----精品文档------
过程分析工具及工作用表
■在进行过程分析时,通常采用如下工具和工作用表 (1)过程方法图━━“章鱼图”（IATF推荐，见下 图
-----精品文档------
过程分析工具及工作用表
━章鱼图适用于客户导向过程（COP） 的描述，一般情况下，并非组织的每 一个过程都可以定义为COP，实际上 只有少数的过程可以定义为COP，因 为COP指的是那些通过输入和输出直 接和外部顾客联系的过程，如市场调 查、交付、更改管理、顾客投诉处理 等……。
解读OPD组织过程定义培训PPT课件
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议程
• 组织过程定义的目的 • 与其他过程域的关系 • 组织过程定义的内部结构 • 特定目标与特定实践 • 通用目标与通用实践 • 组织过程定义过程的示例
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process areas
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Process Improvement Proposals; Participation in defining, assessing, and deploying processes
Improvement information (e.g., lessons learned, data, artifacts)
GP2.7 确定相关共利益使之介入(DI2)
按计划确定“组织过程定义”过程的相关的共利益者并使之介入。
GP2.8监控流程(DI3)
依照计划监督和控制“组织过程定义”过程，并且采取适当的纠正措 施。
GP2.9客观评价遵循情况(VE1)
对照适用的要求、目标和标准，客观地评价“组织过程定义”过程以 及该过程的工作产品和服务的遵循情况，并且处理不符合项。
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与其他过程域的关系-2 • 组织过程焦点:关于组织的过程相关问题的更多的信息 。
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议程
• 组织过程定义的目的 • 与其他过程域的关系 • 组织过程定义的内部结构 • 特定目标与特定实践 • 通用目标与通用实践 • 组织过程定义过程的示例
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组织的标准过程 集合
生命周期模型的 描述
组织标准过程的 裁减指南
IPD研发体系介绍
发布阶段流程 产品生命周期管理流程
IPD 流程概览 6个阶段模板
对全流程提供快速浏览， 体现阶段和主要任务
指导各功能部门的具体开 发工作
10个支持流程/制度： SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度
计划决策
研发 合同书
初步商业计划 项目计划1/2级
初步财务评估
优化商业计划 项目计划3/4级
优化财务评估
需求受控 TR1
特性受控 RT2
配置受控 TR3
需求分析 系统与特性设计
全员PDT
开发管理 开始 TR4 监控和管理需求、特性、配置
探索产 品概念
提供技 术方案
需求 电路硬件总体方案 分配
软件概要设计
基于市场的开发
− 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，把正确定 义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确
组织
跨部门、跨系统 的协同
− 采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策， 达到尽快将产品推向市场的目的
并行开发模式 结构化的流程
− 就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动 提前进行，这样可以缩短产品上市时间
分配需求
DR Design Requirement
设计需求（开发需求）
DS Design Specification
设计规格
BBIT Building Block Integration and Test 构建模块集成和测试
绩效管理有效实施的PFPI模式
绩效管理有效实施的ＰＦＰＩ模式绩效管理成功的关键要素目标、流程、环节、改进是影响绩效管理成功与否的四个关键要素。
首先，绩效管理必须有一个清晰的目标。
有了目标，并以此目标制定详细的实施计划，绩效管理工作才会有明确的方向，才会少走弯路，才不会发生偏差。
其次，绩效管理必须建立一个科学的流程。
有了流程与方法，绩效管理就有了技术支持。
再次，绩效管理必须落实三个环节。
有了工作的套路，绩效管理实施就会驾轻就熟，并大大提高效率。
最后，绩效管理必须持续改进。
及时诊断，不断改进，将确保绩效管理系统的日臻完善。
绩效管理PFPI模式绩效管理PFPI模式就是企业层面实施绩效管理的工作模式，它是指导企业有效实施绩效管理的系统方法论。
具体来讲，PFPI循环模式可以划分确立目标、建立流程、过程实施、持续改进四个阶段。
绩效管理PFPI循环模式图确立目标阶段：绩效管理实施的出发点，为绩效管理工作指明方向。
此阶段的工作重点是确定绩效管理目标与制定具体的绩效管理实施计划。
建立流程阶段：绩效管理实施的基础，为绩效管理实施提供技术支持。
此阶段的工作重点是建立有效的绩效管理体系、制定绩效管理制度、开发绩效管理工具。
过程实施阶段：绩效管理实施的关键，确保绩效管理各种活动得以落实。
此阶段的工作重点是营造氛围、培训推动、监控过程。
持续改进阶段：绩效管理实施的根本保障，促进绩效管理系统的完善与提升。
此阶段的工作重点是定期总结绩效管理工作，找出不足与差距并改进。
四个阶段工作的实施既要环环相扣，紧密相连，又要重点突出，主次分明，更要循序渐进，逐步积累与完善，通过不断循环，实现螺旋式上升，从而促进绩效管理成效，并进而提高企业团队绩效。
绩效管理PFPI循环模式实施步骤第一步：设计与规划绩效管理目标在设计企业的绩效管理总体目标时，先是制定一个3-5年的总体绩效管理目标规划，然后将总体绩效管理目标分解到每个年度。
设计的绩效管理总体目标主要有建立绩效考核指标体系、制订绩效管理制度、开发绩效管理方法/工具/模板、形成创造绩效的氛围、培育各级人员的绩效意识与行为、促进各级管理者的绩效管理应用能力提高6个目标。
CMMI3_OPD_组织级标准定义过程(PDP)
组织度量目标和计划
5）报告结果
组织度量表
1）制定QA计划
5
组织级QA
QA 组织级QA 2）实施QA计划
3）总结QA活动
年度QA工作计划 组织级QA检查表 组织级QA报告 QA年度工作总结
6
组织级CM
CM
1)制定计划
组织级CM
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2)创建配置管理系统 3)报告配置管理状态
4)配置审计
配置管理计划 配置状态报告 配置审计
7
组织风险管 理
RSKM
1）风险定义 风险管理
2）建立风险管理战略
组织风险列表
过程PDP
责任者
相关文件
组织方针 组织过程定义过程文件 组织标准过程裁剪指南 文件编写规范 生命周期模型指南 定义与缩写
EPG
工作环境标准 EPG章程
选择 裁剪说明
EPG
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1)制定组织过程定义计划 组织标准过程裁剪指南
1
OPD
2）建立标准过程集
组织过程 定义
3）建立生命周期模型指 南 4）制定裁剪准则与指南
OPD组织过程定义
Specific Goals The purpose of Organizational Process Definition (OPD) is to establish and maintain a usable set of organizational process assets and work environment standards. 组织过程定义的目的，在于建立并维护可用的组织过程资产和工作环境标准。
SP 1.1 Establish Standard Processes; Establish and maintain the organization's set of standard processes. 建立标准过程；建立并维护组织的标准过程集。
Typical Work Products典型的工作产品 anization’s set of standard processes. 1.组织的标准过程集。
Typical Work Products典型的工作产品 1.Descriptions of lifecycle models. 1.生命周期模型的说明
常见提问： 1、公司目前的生命周期模型是什么？
SP 1.3 Establish Tailoring Criteria and Guidelines; Establish and maintain the tailoring criteria and guidelines for the organization's set of standard processes. 建立裁减准则和指南；建立并维护组织标准过程的裁减准则和指南。
ipd流程NPi职责认知
ipd流程NPi职责认知IPD流程：1、跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。
在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
2、结构化流程IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。
下面是典型的产品开发流程：a) 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。
b) PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。
业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
c) 业务计划完成之后，进行概念决策评审。
IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
d) 在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。
(组织设计)P组织过程焦点OPF
组织过程焦点 OPF成熟度3级的管理过程域目的组织过程焦点(Organizational Process Focus, OPF)的目的在于以充分了解现行组织过程及过程资产的优点与缺点为基础，策划、执行与开展组织过程改进。
业界注释组织过程包括组织与项目所使用的所有过程。
组织过程与过程资产的可能改进由不同的来源取得，包括过程的度量、执行过程的学习心得、过程评鉴的结果、产品评估活动的结果、以其它组织过程标竿比较的结果，以及组织中其它改进构想的建议。
过程改进源于组织需要的范围，以实现组织的目标。
组织鼓励将要执行过程的人，参与过程改进活动。
协助与管理组织过程改进活动的责任(包括协调其它的参与)，通常指派给过程组。
组织应提供长期的承诺及所需的资源，以支持过程组，以及确保有效与适时的开展改进。
为了保证整个组织过程改进的投入人力，有充分的管理与实行，必须要有详细的策划。
组织过程改进策划的成果为过程改进计划。
组织过程改进计划说明评鉴策划、过程行动策划、试用策划及开展策划。
评鉴计划说明评鉴的时间与进度、评鉴的范围、执行评鉴所需的资源、执行评鉴所采用的参考模式及评鉴的后勤支持等。
过程行动计划通常由评鉴的结果导出，并且以评鉴时所发现的缺点为目标，制作如何执行改进的文件。
如果描述于过程行动计划中的改进，在整个组织中开展前，决定先在小团体作测试，则会制作试用计划。
最后，开展改进时，采用开展计划，该计划说明整个组织何时及如何开展改进。
组织过程资产说明、执行及改进组织过程(「组织过程资产」的定义，请参考词汇)。
相关过程域有关组织过程资产，请参考组织过程定义过程域，以获得更多的信息。
特定目标及实践摘要SG 1 管理决定过程改进机会需求SP 1.1 建立组织过程需要SP 1.2 评鉴组织过程SP 1.3 界定组织过程改进SG 2策划与执行过程改进SP 2.1 建立过程行动计划SP 2.2 执行过程行动计划SG 3开展组织过程资产及汇整学习心得SP 2.1开展组织过程资产SP 2.2开展标准过程SP 3.3 监督执行SP 3.4 汇整过程相关经验纳入组织过程资产各特定目标的实践SG 1 决定过程改进机会可经由与过程标准或模式的比较，决定组织过程的优点、缺点及改进机会。
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P组织过程定义I P P D Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022组织过程定义 OPD+ IPPD成熟度3级的过程管理类过程域目的组织过程定义的目的是建立并维护可用的组织过程资产与工作环境标准。
IPPD 补充适用于IPPD，组织过程定义OPD+IPPD 也包含组织规则与指南的建立，以能使用集成团队执行工作。
业界注释组织过程资产使整个组织有一致的过程绩效，并且提供组织一一累积性、长期性效益的基础。
（“组织过程资产”的定义在词汇中）组织过程资产库是搜集数据项的地方，并由组织维护，以提供组织人员及使用。
组织过程资产库搜集的数据项包括：过程与过程组件的说明、生命周期模式的说明、过程定制指南、过程相关的文件及数据。
组织过程资产库允许全组织共享最佳实践与学习心得，以支持组织学习与过程改进。
引用组织标准过程，将其定义成定义的过程。
而其它组织过程资产可用来支持定义或建立已定义过程。
工作环境的标准是用来建立工作环境。
标准过程由其它过程或过程组件所组成。
过程组件是过程定义的基本单位(例如：原子)，它说明一致性执行工作的活动与工作。
过程架构提供在标准过程中连接过程组件的规则。
组织标准过程可包含多个过程架构。
（“标准过程”、“过程架构”、“子过程”与“过程组件”的定义，请参见词汇。
）依组织过程定义过程域的建立，组织过程资产可以多种方式组织起来。
举例如下：生命周期模式说明，可以成为组织标准过程的一部分文件，或是独立成另一文件。
组织标准过程可以储存在组织过程资产库，或是单独储存。
可用单一储存库储存度量及过程相关文件，或是二者分开储存。
相关过程域有关组织过程相关的事项，请参考组织过程专注过程域，以获得更多的信息。
特定目标及实践摘要SG 1 建立组织过程资产SP 建立标准过程SP 建立生命周期模式说明SP 建立定制准则及指南SP 建立组织度量储存库SP 建立组织过程资产库SP 建立工作环境标准各特定目标的实践SG 1 建立组织过程资产在企业中，标准过程可定义成多个层次，并且能以架构性层次互相关联。
例如：一个企业的标准过程，可由个别组织(例如：部门或地点)进行定义，以建立自己的标准过程。
标准过程可按各个组织经营领域或产品线定义而得。
因此组织标准过程可以参照在组织层次所建立的标准过程，以及在组织较低层次所建立的标准过程。
某些组织可能只有单一层次的标准过程。
(“标准过程”与“组织的一组标准过程”的定义，请参见词汇。
)多个标准过程可能同时存在，以满足不同的应用领域、生命周期模式、方法及工具的需要。
过程架构描述过程组件之间的关联，组织标准过程包含过程组件(例如：估算工作产品规模大小的组件)，而这些组件在一个或多个过程架构中互相关联。
过程可能由一些过程或过程组件组成。
组织标准过程通常包括技术、管理、行政、支持及组织的过程。
IPPD 补充在IPPD 环境，组织的一组标准过程包括用来建立共同愿景的过程。
组织标准过程应涵盖组织与所需的全部过程，包括成熟度第2 级的过程域。
典型的工作产品1. 组织标准过程子实践1. 分解个别的标准过程为构成的过程组件，使详细到足以了解并说明过程。
每个过程组件包含一组紧密相关的活动。
过程元件的说明可能是供填写的样板、供完整组合的组件、供进一步细致化的抽象概念，或供定义或不经修改即可采用的完整说明。
这些组件以充分详尽的方式说明，以致于过程经完整地定义后，经过适当培训与具备技能的人员能够一致地执行。
过程组件，举例如下：产生工作产品规模大小估计的样板工作产品设计方法的说明可定义的同行审查方法执行管理审查的样板2. 识别每一过程组件的重要属性。
重要属性，举例如下：过程的角色适用的标准适用的程序、方法、工具及资源过程绩效目标入口准则输入需搜集与使用的产品与过程度量验证点(例如：同行审查)输出接口出口准则3. 识别各过程组件的关联。
关联，举例如下：过程组件的次序过程组件之间的接口与外部过程的接口过程组件之间的相依性说明过程组件之间关联的规则叫做“过程架构”，过程架构涵盖重要的需求与指南。
这些关联的详细规格包含已定义过程中，而已定义过程是由组织标准过程定义而得。
4. 确保组织标准过程是遵循适用的政策、过程标准与模式，以及产品标准。
遵循适用的过程标准与模式，通常以制作组织标准过程与相关过程标准及模式的对照表来证明，而且这个对照表可作为未来评鉴时有用的输入资料。
5. 确保组织标准过程能满足过程需要与组织目标。
有关建立并维护组织过程的需要与目标，请参考组织过程专注过程域，以获得更多的信息。
6. 确保组织标准过程中的各个过程，都能恰当地集成。
7. 记录组织标准过程。
8. 对组织标准过程执行同行审查。
有关同行审查，请参考验证过程域，以获得更多的信息。
9. 必要时，修订组织标准过程。
SP 建立生命周期模式说明建立并维护生命周期过程模式的说明，经核准后在组织中使用。
对于不同的客户与不同的情况，可能开发多个生命周期模式，因为只有一个生命周期模式可能不适用于所有情况。
生命周期模式常用来定义的阶段，同时组织对每一产品与服务种类，可能定义不同的生命周期模式。
典型的工作产品1. 生命周期模式的说明子实践1. 根据与组织的需要，选择生命周期模式。
生命周期模式，举例如下：瀑布式螺旋式演进式渐进式反复式2. 文件化生命周期模式的说明。
生命周期模式可以成为组织标准过程说明的一部分文件，或独立成另一文件。
3. 对生命周期模式执行同行审查。
有关执行同行审查，请参考验证过程域，以获得更多的信息。
4. 必要时，修订生命周期模式的说明。
建立并维护组织标准过程的定制准则及指南。
IPPD 补充制作定制准则与指南时，须包含同步开发以及与集成小组运作的考虑。
例如：如何定制制造过程，其结果将有赖于在产品开发后再依序进行，或像在IPPD 环境中，产品开发时同步进行而有所不同。
以资源分配过程为例，如果是与集成小组运作，也会作不同的定义。
定制准则及指南说明下列事项：如何引用组织标准过程及组织过程资产，以产生已定义过程已定义过程必须满足必要的需求(例如：对于已调适过程非常重要的组织过程资产的子集合)列出可选择的及选择的准则执行与记录过程定义时必须遵循的程序定义的原因举例如下：为新的产品线或主机环境而定义过程为特定的应用或相似应用类别(例如：启动开发、维护或制作雏型)而定制过程。
更详尽的过程说明，以使已定义过程能够执行在定义与定义过程的弹性以及确保全组织过程的适当一致性之间，须作平衡。
弹性是需要的，以满足范围的变量，例如：专业领域，客户特性，成本、进度及质量取舍分析，工作的技术难度，以及执行过程的人员经验。
在组织中须有一致性，以能够适当满足组织标准、目标及策略，并且能够分享过程数据与学习心得。
定制准则与指南允许标准过程就是已定义过程，不需要定制。
典型的工作产品1. 组织标准过程的定制指南子实践1. 识别用以定义组织标准过程的选择准则及程序。
准则与程序，举例如下：由组织核准的生命周期模式中进行选择的准则由组织标准过程中选择过程组件的准则为了适合特定过程的特性与需求，定义选定的生命周期模式与过程组件的程序定义行动，举例如下：修改生命周期模式组合不同生命周期模式的组件修改过程组件替换过程组件重新排列过程组件的顺序2. 识别文件化已定义过程的标准。
3. 针对组织标准过程的需求，识别用以提出及取得豁免权核准的程序。
4. 文件化组织标准过程的定制指南。
5. 对定制指南执行同行审查。
有关执行同行审查，请参考验证过程域，以获得更多的信息。
6. 必要时，修订定制指南。
有关使用组织度量储存库于策划活动，请参考集成的管理过程域的“使用组织过程资产策划活动”特定实践，以获得更多信息。
储存库包含与组织标准过程相关的产品度量与过程度量。
储存库也包含或引用了解与解释度量，并评量其合理性与适用性所需的信息。
例如：引用度量的定义以比较不同过程的相同度量。
典型的工作产品1. 组织标准过程的共通产品与过程度量的定义2. 组织度量储存库的设计3. 组织度量储存库(即储存库结构及支持环境)4. 组织度量数据子实践1. 决定组织储存、取用及分析度量的需要。
2. 定义组织标准过程中产品及过程的共通度量。
共通度量是根据组织标准过程而选出。
所选定的度量是有能力提供过程绩效的可视性，以支持预期的商业目标。
共同共通度量可能会因不同的标准过程而不同。
度量的操作定义说明搜集正确数据的程序及在过程中的资料搜集点。
一般共通使用的度量类型，举例如下：工作产品规模大小(例如：页数)的估计值工作量及成本(例如：人时)的估计值规模大小、工作量及成本的实际度量质量度量(例如：发现的错误数量、错误的严重程度)同行审查的涵盖度测试涵盖范围可靠性度量（例如：平均故障次数）有关定义度量，请参考度量与分析过程域，以获得更多的信息。
3. 设计及建立度量储存库。
4. 识别储存、更新及取用度量的程序。
5. 对于共通度量的定义，以及储存与取用度量的程序，执行同行审查。
有关执行同行审查，请参考验证过程域，以获得更多的信息。
6. 将指定的度量放入储存库。
有关搜集与分析资料，请参考度量与分析过程域，以获得更多的信息。
7. 使过程度量储存库的内容，能够让组织及恰当地使用。
8. 当组织需求变更时，修订度量储存库、共通度量及程序。
共通度量需要修订的时机，举例如下：新增过程修订过程及需要新过程度量需要更细节的数据需要更具清晰度的过程需要淘汰的度量建立并维护组织过程资产库。
储存在组织过程资产库的数据项，举例如下：组织准则已定义过程的说明程序(例如：估计程序)开发计划采购计划质量保证计划培训教材过程的辅助工具(例如：检查清单)学习心得报告典型的工作产品1. 组织过程资产库的设计2. 组织过程资产库3. 已选定将要放入组织过程资产库的数据项4. 组织过程资产库数据项的目录子实践1. 设计并建立组织过程资产库，包括组织过程资产库的结构及支持环境。
2. 识别数据项纳入组织过程资产库的准则。
纳入的数据项主要依据它们与组织标准过程的关联性。
3. 识别储存与取用数据项的程序。
4. 将已选择的数据项纳入组织过程资产库中，并编入目录，使之容易参考及取用。
5. 使数据项可供各使用。
6. 定期审查个别数据项的使用情况，并引用其结果以维护资产库的内容。
7. 必要时，修订组织过程资产库。
需要修订组织过程资产库的时机，举例如下：新增数据项淘汰数据项变更现有数据项版本建立及维护工作环境标准。
工作环境标准容许组织及，从共享的工具、培训及维护中获益，同时从大量采购中节省成本。
工作环境标准描述所有相关干系人的需要，并考虑生产力、成本、可用性、保全性及工作地点健全、安全性，以及人因工程因素。
工作环境标准包括调适与/或使用豁免的指南，能让工作环境标准适应并符合特定需要。