生产现场班组长培训讲义-教材

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班组长现场管理实务教材-精选

因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处
☆
☆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是管理骨干，又应是业务上的多面手
班组长的现场管理实务
班组长的地位
◇班组的地位
班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织
◇班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾
班组长的现场管理实务
班组长的不同立场
◇班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场：
①面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 ②面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话 ③
班组长的现场管理实务
班组长的五种类型
◇生产技术型 ◇盲目执行型 ◇大撒把型 ◇劳动模范型 ◇哥们义气型
地积极生产市场上所急需的各种产品，对生产部来说更多的是指生产主管。
执行层
班组长的现场管理实务
对于管理层的技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力；人情：技术：专业技术的能力。
班组长的现场管理实务
推行柔性管理增强企业凝聚力
所谓柔性管理是相对于刚性管理而言的；
刚性管理的体现形式是不可逾越的制度
学习重点
企业的管理层次班组长的ABC 什么是管理班组长的角色认知班组长新时期的管理挑战
班组长的现场管理实务
第一节.企业的管理层次
◇在企业中，从纵向结构上划分为
四个层次：
经营层
执行层
基层员工
经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量
—— 何处？场所

班组长工段长培训的讲义-精品文档

4、注重技能提升，营造学习氛围在班组一线树立技能标兵。对技能熟练，乐于助人，为企业改进工艺、提高质量有一定贡献的员工，通过宣传栏、通报、加薪、一次性
奖励等办法予以鼓励，激发其他员工效仿的愿望，这样，就能在生产
一线形成学习技能光荣的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高，为企业降低生产成本、提高产品质量奠定基础。
上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
◆ 班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长、工段长培训讲义
人力资源部
目录
一、背景二、班组长在企业管理中的作用
三、班组建设思路
一、背景
长期以来，公司对中、高级管理人员的重视程度较高，形成了一个基本适应公司发展需要的高层管理团队，发展的大方向是健康的。但是，由于在团队建设上没有统筹考虑、上下结合，公司中层、基层管理薄弱，车间主任、班组长、工段长、计划员、调度员、统计员等中层、基层管理人员整体素质不高，极少数管理人员不认同公司文化，自私、工作态度粗暴、欺压员工，有的还利用职权招揽亲戚、同乡、朋友，形成小团体，造成基层管理混乱，一般员工对公司文化的认同度和工作积极性较低。

班组长培训班讲义

班组长培训班讲义郭文斌第一部分认识篇班组建设的提出1、班组定义：班组班组是指“为了完成某项工作任务，实现共同的工作目标，按照统一指挥、分工明确、相互配合的原则，由一定数量工作人员组成的工作集体”标准化管理是一项复杂的系统工程，具有系统性、国际性、动态性、超前性、经济性。

标准化管理是一套全新的管理体制，遵循PDCA戴明管理模式（PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序），建立文件化的管理体系，坚持预防为主、全过程控制、持续改进的思想。

标准化管理的一个重要思想就是要求组织按照PDCA循环开展评价工作，周而复始的进行体系所要求的“计划、实施与运行、检查与纠正措施和管理评审”活动，实现持续改进的目标。

2、近年来的文件支撑一是集团公司在成立之初提出了班组标准化建设的要求。

2003年12月2日颁布了大唐集团制〔2003〕59号《中国大唐集团公司班组标准化管理办法(试行)》，共计十一章六十条要求。

第一章总则第二章机构与管理职责第三章班组建设第四章安全管理第五章生产管理第六章危急事件管理第七章综合信息管理运行和检修班组应配置以下法规、制度、标准、文件、资料：（一）国家相关法律、法规文件、集团公司和本单位颁发的相关管理制度、企业标准等；（二）电力生产“两票”、“三制”等管理制度；（三）电力运行规程；（四）电力检修规程等。

运行和检修班组应配置以下台帐、图纸、资料：（一）设备台帐和设备检修台帐；（二）工器具台帐；（三）备品备件台帐；（四）设备系统图；（五）检修图纸和资料；（六）班组人员综合一览表等。

运行和检修班组要做好以下生产、管理活动记录：（一）机组运行日志（运行班组）和班组工作日志（检修班组）；（二）班组人员考勤记录；（三）班组安全活动记录（包括班前会、班后会等）；（四）班组技术活动记录（包括技术培训、技术竞赛、技术交流、技术分析等）；（五）班组管理会议记录（包括班委会、民主会、政治学习等）。

车间主任班组长培训讲义课件

人员激励与沟通
激励机制
建立有效的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会等方面的激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
沟通机制
建立良好的沟通机制，包括班前班后会、员工座谈会等形式，及时了解员工的工作情况和思想动态，解决员工存在的问题和困难。同时加强与员工的互动和交流，提高员工的归属感和忠诚度。
04
效果评估
团队凝聚力增强，工作效率提升。
车间主任班组长成长规划
明确职业发展目标
车间主任班组长应制定明确的职业发展目标，如晋升至更高职位或拓展专业领域。
拓展人际关系网络
积极参加行业交流活动，拓展人际关系网络，提升个人影响力。
提升专业技能
通过参加培训、自学和实践等方式，不断提升自身专业技能和管理能力。
、有效地应对。
保持与上级的沟通
及时向上级汇报突发事件情况，争取支持和协调资源，共同应对
危机。
06
车间主任班组长经验分享与案例分析
优秀车间主任班组员工潜力，达成工作目标。
沟通能力
善于倾听和表达，能够协调解决内部矛盾和问题。
优秀车间主任班组长经验分享
责任心
案例一
某车间主任如何解决生产瓶颈
问题分析
生产进度受阻，产品质量不稳定。
解决措施
调整生产计划，优化工艺流程，加强质量检测。
车间主任班组长工作案例分析
效果评估
生产效率提高，产品质量得到保障。
案例二
某班组长如何提升团队凝聚力
问题分析
团队成员沟通不畅，工作配合不默契。
车间主任班组长工作案例分析
解决措施
组织团队建设活动，加强内部沟通与协作。
学员对自己的领导实践进行反思和总结，找出自己的不足之处，明确改进方向。

车间主任班组长培训教材

车间主任、班组长培训教材
四、车间主任、班组长一般每天工作步骤
2.2.1 本班组员工的安排及出勤情况、工作状态； 2.2.2 员工是否按作业指导书、安全操作规程操作、特别留意
新员工、危险工种的安全隐患； 2.2.3 现场物料的摆放、标识是否符合要求； 2.2.4 设备保养、工装夹具的摆放、标识及状况； 2.2.5 生产产品的品质状况，是否有品质异常； 2.2.6 现场生产效率及物料消耗状况，是否有浪费现象； 2.2.7 本班组内各工序的衔接情况。
7 同车间内各工序的衔接情况
巡视结果备注
车间主任、班组长培训教材
四、车间主任、班组长一般每天工作步骤
1.5 用整个上午剩下的时间解决在巡视中发现的问题。（2个小时零40分钟）。
1.6 下午一上班首先用半个小时走访下道工序车间，将他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之间物料、品质、生产等事项进行沟通。
车间主任、班组长培训教材
二、车间主任、班组长一般工作职责、权限
4. 班组长的一般职责
4.1 负责整个班组的运作管理 4.2 负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，
确保按期、按量、按质完成车间生产任务。 4.3 负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组
生产过程的质量控制工作。 4.4 负责班组生产现场安全管理具体实施工作。 4.5 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。
1. 现场质量管理的主要内容
1.1 对生产任务单、图纸、工艺文件、质量标准的理解与培训 1.2 作好生产过程的首检、巡检、自检 1.3 建立各工序的作业标准并作好对员工的培训与实施 1.4 对关键工序、特殊工序工艺参数的监控 1.5 生产现场品质异常的处理与纠正预防措施的制订与实施 1.6 生产现场检验状态的标识 1.7 薪酬制度中如何体现质量考核部分 1.8 员工质量意识的提升 1.9 员工操作技能的提高 1.10 质量报表编制分析与专题质量分析会议（包括质量目标达

班组长讲义

班组员工培训
出勤管理(时间管理、状态管理) 技能管理后备人员管理
新员工培训(意识培训、技能培训) 多能员工培训
3-3-班组长职责-人才培养
杰出班组长课程
ＯＪＴ
ON THE JOB TRANING
QC、改善提案
人才培养
OFFＪＴ
OFF THE JOB TRANING
ＯＣＴ
ON THE CHANCE TRANING
1-5S管理与现场管理
现场
---从广义上来讲，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。 ---如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。
现场管理
---是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 ---是生产第一线的综合管理。 ---是生产管理的重要内容。 ---是生产系统合理布置的补充和深入。
杰出班组长课程
课程内容
1 5S起源及含义 2 5S管理与现场管理 3 如何开展5S管理 4 开展5S管理的一些常用手法
杰出班组长课程
1-如何组织推行5S活动
杰出班组长课程
步骤
推进观点
内
容
STEP 4.0
3.0
教育
教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。
1 - 班组长定位
上司
杰出班组长课程
班组长负责人的
定位
实施／执行者
属下
2- 班组长能力模型
5 指导技能

班组长安全知识培训内容

中国建筑一局集团班组长安全培训内容安全部编二零一六年七月目录第一章班组和班组长安全概述 (1)第一节班组的地位和作用 (1)第二节班组安全工作的特点 (1)第三节班组安全工作的基本内容 (2)第二章班组安全生产工作制度 (5)第三章班组长应该具备的条件和安全工作方法 (19)第一节班组长应该具备的条件 (19)第二节班组长的安全生产工作方法 (20)第三节从业人员的权利与义务 (20)第四节基层班组安全活动 (21)第六节班组安全生产教育 (24)第七节班组安全管理的常用规范 (25)第四章作业现场安全标准化管理 (28)第五章个人劳动防护用品的使用和管理 (37)第六章现场安全检查和隐患排查 (39)第一节危险源的识别和控制 (40)第二节安全检查和隐患排查治理 (47)第七章事故预防与应急处置 (51)第一节事故应急救援基础知识 (51)第二节各类事故预防知识 (54)第三节事故现场应急与自救互救 (68)第八章十六种危险人 (78)第一章班组和班组长安全概述第一节班组的地位和作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。

企业生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长员工具体实施，设备设施都要由班组员工正确去操作和维护。

因此能够将安全管理的有效性深入到班组的安全建设，是大幅度降低伤亡事故，是想安全生产的关键。

无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用：第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。

所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。

第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

在企业里，绝大部分事故发生在班组。

班组长作为“兵头将尾”，对控制事故起着非常重要的作业。

班组长日常管理十大技能培训教材

二、现场管理者－
班组长日常管理十大技能
1) 团队管理 2) 员工管理 3) 沟通与协调 4) 标准化管理 5) 看板管理 6) 目视管理 7) 培训与教育 8) 派工与授权 9) 异常管理 10) 提案改善管理
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3
一、我们需要什么样的现场
1、日常的不良现场现状
员工随意接听电话；
交货期拖延；
不能按时完成计划；
--班组长日常管理十大技能
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课前提示：现场管理者一定要了解自己的情况
1. 我--是谁？（部门与职务）的工作绩效目标是什么？
2. 我的职责和权限是什么？ 3. 我的各项工作流程是否已明确？ 4. 本部门的各项工作方法与任务是否已传达下去 (利用什么工具进行传达的),能够让下级明白吗？并能经济的达到既定目标吗？
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二、现场管理者－班组长日常管理十大技能 2、员工管理
二）新员工的管理 1) 给新员工最热烈的欢迎； 2) 介绍同事及环境； 3) 使新员工对工作满意； 4) 与新员工作朋友； 5) 详细说明公司政策和法规； 6) 给予安全训练； 7) 解释薪酬计划； 8) 介绍升迁计划； 9) 提供“师徒制”机会
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二、现场管理者－班组长日常管理十大技能 2、员工管理
四）员工的十大不足 1) 技能不熟练－似懂非懂、不懂装懂 2) 理解不深刻－一知半解、不求甚解 3) 责任心不强－事不关己、高高挂起 4) 心态不正常－打工心态、斤斤计较 5) 习惯不够好－拖拖拉拉、糊里糊涂 6) 意志不坚强－知难必退、遇挫就撤 7) 情绪不稳定－大惊小怪、喜怒无常 8）方法不恰当－行动不对、技巧缺乏 9）沟通不到位－既不上报、也不交流

班组长培训课程

第一章班组长角色认知班组是制造企业中最基层的一级管理组织。

班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。

在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。

班组长工作的好坏将直接影响车间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。

班组长在企业中的地位和作用是十分重要的。

第一讲班组管理班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本的内容。

班组长要全面掌握组管理所需要的知识。

一、什么是班组1、班组的概念班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。

一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。

2、班组的组建原则班组的组建一般按照以下原则：（1）生产工艺化原则生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同的工艺加工。

他们一般不能完成产品的全部加工工序。

这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。

（2）对象专业化原则对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。

它的优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。

（3）混合原则混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。

总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。

班组长培训资料

班组长培训资料如何做一个出色的班组长内容–管理和激励–班组和班组长–如何做好班组长工作–如何报告–如何解决问题班组和班组长班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。

班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业管理的基础班组是提高职工素质的基本场所班组是激发创意、解决问题的团队。

班组长的作用提高产品质量–质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

提高生产效率–提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本–降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

生产现场管理–安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，–人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，–设备保养，–生产现场的卫生、班组的建设等。

班组长的基本职能1 认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理班组长的基本职能2 机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理士气管理管理技巧发掘问题分析问题改善问题团队沟通员工问题处理合理化建议与小组活动人际关系自我成长与前途规划对您来说，企业是个什么地方？学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。

内容–班组和班组长–管理和激励–如何做好班组长工作–如何报告–如何解决问题管理是什么管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动管理是方法也是一种制度是科学也是艺术管理就是解决问题管理的三层境界做事难做人难管物难管事难管人难营造环境比管人更难管理的三层境界人权计划事责物行执行管理风格命令式授权式管理者决策员工决策吩咐吩咐/说服参考参与委托您的绩效建立在什么基础上工作环境工作者态度适应性积极性工作技能知识关系工作过程开始工作结束工作工作流程工作组合工作组织工作工具工作方法管理机制态度第一技能知识是什么？态度怎么干？愿意干马斯洛的“需求理论”与激励要素个人荣誉荣誉实现发展发展尊重需要归属感奖励奖励安全感福利福利生理需要工资工资需求的基本模式需求未满足行为新的需求需求被满足需求未满足行为新的需求需求被满足自我认识在转折中的变化内部化最小化自我认识寻找解释抑郁无法行动检验接受现实转折开始资料来源: Kubler-Ross 1975激励方案长期激励浮动固定化短期激励半年奖励浮动工资基本工资福利内容–班组和班组长–管理和激励–如何做好班组长工作–如何报告–如何解决问题。

生产管理TWI优秀班组长培训教材(PPT 68张)

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现场作业管理办法 --5S管理与5C作战技巧
5S生产现场管理：5C作战一、分类（Sort）：二、定位（Straighten）：三、刷洗（Scrub）：四、制度（Systematize）：五、标准（Standardize）：
51
现场作业管理办法 --5S管理与5C作战技巧
5S生产现场管理：5C作战一、清除（Clear out）：二、安置（Configure）：三、清洁检查（Clean & Check）：四、遵守（Conform）：五、习惯实践（Custom & Practice）：
现象（可感觉、处置可衡量）表面原因
治标
根本原因
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维持与改善理念与实施 --SDCA＆PDCA SDCA：标准化
S：Standardize 标准化 D： Do 执行
A C
S D
C：Check
检查
A：Action 纠正或修正
A C
S D
A C
P D
A C
S D
A C
P D
PDCA：合理化 P：Planning 改善计划 D：Do 实施
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现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：二
QC七大手法
趋势级别一级水平判定基准不制造和生产不良
二级水平
三级水平四级水平
不流出不良
检验出不良没有检查，无法控制不良
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现场管理的实施方法（QCD）
现场成本管理：三
质量改进从5M管理开始提高生产力以降低成本降低库存缩短生产流水线减少停机时间减少空间以弹性生产方式降低总体成本
55
良好的生产环境维持：5S

煤矿班组长培训讲义

5、有组织能力，技能全面。
有许多职工，技能好，工作勤恳，但就是面子薄，怕惹人，那只能当劳模吧。有的是 “能说会道”，但技能平，那只好再去当“学徒吧”。合格的班组长应该是技能全面，号召力强，脚勤嘴勤的这种人。
二、怎样当好班组长
6、集体观念强。
“不谋全局者，不足谋一域。”不顾集体利益，突出个人表现的这种人慎用，如果确实想用也得“修理”一番。由于井下作业的特殊性，班组交接尤显重要。如果上班为了抢进尺把大空顶（超作业规程规定）留给下班支护，由于空顶时间长造成顶板下沉给下一班的支护作业带来很大的安全隐患。好的班组长他们之间会相互创造条件，不计本班得失，对全队的安全生产起到积极的作用。
（3）换位思考（给自己提一个级别，假设我是我的上级）
（4）想着明天自己就能提拔（不和工友争利、不和平级争宠、不和上级争功）
四、班组现场管理
5、角色定位与现场日常管理
（1）根除抓大放小的思想俗话说“有轻伤，就有重伤；有重伤，就有死亡，
一瞬之间不可想象。”当一个班组出现小的问题时，不去抓不去管，问题渐大可能会累及整个队的安全生产工作。我们抓安全生产时都是从大局着眼，小处着手，循序渐进达到安全生产的目标。
平朔公司科技进步三等奖。 2008年被平朔公司党委授予“优秀共产党员”称号
。 2009作为“工人先锋号”代表受到了表彰。接影响着煤矿安全生产工作，影响管理的效率、煤炭质量、成本和员工士气！一流班组长能培养和训练一流的员工，一流员工能创造一流的现场；所以，优秀的班组长不仅需要扎实的技术操作能力，更需要解决问题、管理团队的“软”技能！要成为优秀的企业，就必须让班组长-----企业的根基更稳固更优秀。
一、班组长的概念