雷士照明财务管理第章案例ppt
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财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
雷士照明ppt课件
一、事件描述
v硝烟弥漫：阎炎开出的条件
Ø 必须和股东解释被有关部门调查事件 Ø 必须处理好违反上市公司规则的关联交易问题 Ø 严格遵守董事会决议 实质上以阎炎为代表的部分股东对于吴长江经营雷士期间可能
存在的“违规事件”、“关联交易”和“独断越权”发出 了质疑。随后，吴长江公开表示自己不能接受这些“罪 状”，承认自己辞职是被投资者逼迫的。
一、事件描述
v硝烟弥漫：
随后事态发生变化，吴长江紧接着发布了第二条微博称：“等 我调整一段时间以后，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生 的心血，我不会也永远不会放弃，请大家相信我。”这条只存 在几分钟随即被他删除的微博，引发了外界无限的猜想。
市场对于吴的辞职反应激烈，5月25日，雷士照明的股价收盘价 1.715港元，下跌20.42%。
复。但是否定了吴长江的回归，对于加薪要求态度不明， 同时对于其他主要要求予以拒绝。
一、事件描述
v尘埃落定：
Ø 双方和解 8 月 20日，吴长江以大股东身份，会见了雷士照明管理层，
并召开了雷士供应链大会，表明了事态好转回归在即。 9 月 4 日，雷士公告称董事会设立临时运营委员会， 由吴长江任负责人。
一、事件描述
v 各方博弈：
Ø 员工罢工 7月13日上午，雷士照明总部、重庆万州工厂、广东惠州工
厂罢工，员工的主要诉求是赶走施耐德电气，让吴长江 重返董事会，执掌雷士。员工在写字楼前对面的路边站 成方队，拉了横幅，上面写上自己希望吴重返雷士的诉 求。 Ø 供销商逼宫 自7 月 13 日起两周时间内， 36 家一级经销商停止订单， 抗议董事会阻挠吴回归。万州和惠州工厂50名原材料关 键供应商中约25名表示不再向雷士提供原料，导致7月
100%
2005年亚盛注资
雷士照明案例分析33页PPT
Page 9
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
Page 5
尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
Page 6
ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
Page 7
1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
Page 1
雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
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1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
雷士照明案例(财管1105 郑磊)综述
雷士股权之争
—吴长江的“退与进”
郑磊（财管1105 ）
雷士风波
Part 1
案 例 概 述
Part 2
案 例 分 析
Part 3
总 结 思 考
案例概述
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008 年，雷 士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5 支架、电子镇流器制造商 （根据中国照明电器协会统计数据）
股权所有者
吴长江 毛区健丽 陈金霞，吴克忠，姜丽萍
股权占比
70.00%
20.00%
10%
出资额
$5,940,000
$4,000,000
案例分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士， 叶志如借出的200万美元也到期，由债转股
股权所有 者
吴长江 毛区健丽
软银赛 富
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
案例分析
下面首先让我们来 看看2006年至 2012年吴长江离开 雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美 金入股雷士
叶志如
陈金霞，吴克忠， 姜丽萍
股权占比
41.79 %
12.86 %
35.71%
3.21%
6.43%
出资额
$22,000,00 $2,000,00
0
—吴长江的“退与进”
郑磊（财管1105 ）
雷士风波
Part 1
案 例 概 述
Part 2
案 例 分 析
Part 3
总 结 思 考
案例概述
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008 年，雷 士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5 支架、电子镇流器制造商 （根据中国照明电器协会统计数据）
股权所有者
吴长江 毛区健丽 陈金霞，吴克忠，姜丽萍
股权占比
70.00%
20.00%
10%
出资额
$5,940,000
$4,000,000
案例分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士， 叶志如借出的200万美元也到期，由债转股
股权所有 者
吴长江 毛区健丽
软银赛 富
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
案例分析
下面首先让我们来 看看2006年至 2012年吴长江离开 雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美 金入股雷士
叶志如
陈金霞，吴克忠， 姜丽萍
股权占比
41.79 %
12.86 %
35.71%
3.21%
6.43%
出资额
$22,000,00 $2,000,00
0
雷士照明案例
工厂罢工2012年7月12日，雷士照明在重庆召开中高层管理人员月度闭门会议。
会议上，雷士照明的中层管理人员、基层员工、经销商、供货商等，齐齐向投资方赛富基金合伙人、雷士照明现任董事长阎焱及施耐德代表提出诉求，包括：让雷士照明创始人、原董事长吴长江尽快回到雷士照明工作，以及施耐德退出雷士等。
双方谈判内容主要集中在四个焦点：一是改组董事会，不能让外行领导内行；二是争取更多员工期权；三是要让吴长江尽快回到雷士工作；四是让施耐德退出雷士。
部分雷士照明员工称，如果资方不尊重员工意见，就会无限期停工。
雷士的中层认为，施耐德新派入的高管否定了之前雷士的运转模式与管理办法，但又没能提出适合雷士的新办法，这造成了雷士业务的下滑。
在雷士的万州工厂、惠州工厂等基地，有员工拉起了“无良施耐德”、“吴总不回来，坚决不复工！”等横幅。
[2]事件起末：第一阶段“引狼入室”2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。
由于现金不足进行融资。
在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。
此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。
2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。
施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。
第二阶段吴长江败走5月25日，吴长江因协助政府相关部门调查而辞任董事长、执行董事兼首席执行官等一切职务，非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱被选为董事长。
来自施耐德的张开鹏任首席执行官。
吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。
风波转折吴长江或很快将回归雷士董事会沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。
公司财务管理案例分析课件01(案例01)创始人股东与外部大股东能够实现资源互补与稳定治理吗
第二次控制权纷争
创始人股东吴长江 VS 机构投资者赛富
第三次控制权纷争
创始人股东吴长江 VS 战略投资者德豪润达
理念分歧、矛盾积累 公开对峙、矛盾升级 理念分歧、矛盾积累 公开对峙、矛盾升级 利益冲突、矛盾积累 公开对峙、矛盾升级
吴长江因不明原因辞职；
吴长江及其旧部遭罢免；
企业经营发展理念分歧； 吴长江辞去总经理职务；
6
Beijing Jiaotong University
案例01 雷士照明引资带来的资源及影响
论证创始人吴长江 的股东身份变化
吴长江股东身份变化
绝对控股 股东
相对控股 股东
持有少数 股权
问题
引入外部投资 者之后双重代 理关系如何形 成？
引资后双重代理关 系如何形成？
设置表决权优势机制 表决权与经营权合一
表决权优势机制 合伙人治理机制 AB股票差异表决机制
讨论问题 如何对创始人及其团队
实施监督与制衡
创始人及其团队能 否保持实际控制权
实施资本多数决机制 表决权与经营权分离
为什么雷士照明会 爆发控制权争夺？
公司治理不稳定如何 影响公司价值创造？
控制权争夺对业绩 与价值有何影响？
雷士照明公司治理的不稳定如何影响公司价值创 造？
《 公司财务管理 》
案例 01 雷士照明案例分析
3
Beijing Jiaotong University
实现企业 快速发展
引资为雷士带来了 什么外部资源？
案例 问题
民营企业如何既能解决融资 约束，又能解决稳定治理，
从而实现可持续发展？
创始人与外部大股 的资源优势互补
德豪入主子公司董事会；
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
【5A文】财务案例分析：雷士照明股权之争
【5A文】财务案例分析 雷士照明股权之争
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
最新案例4财务案例,第二版-裘益政-ppt上课讲义
案例4财务管理案例,第二版 -裘益政-PPT
背景介绍
2012年5月25日，雷士照明发布公告： 创始人吴长江“因个人原因”辞去一切职 务。当天，董事会任命该公司财务投资者 赛富亚洲的VC教父阎焱接替吴长江出任 董事长，而接替他出任CEO的则是来自于 公司战略投资者施耐德的张开鹏。
主题内容
1、创始人纠纷 采取“以退为进”的策略 ，获得了雷
理论依据：
股权结构 风险投资 上市公司控制权及其内部配置
资本VS实业
雷士风波，表面上看是一场创始人与投 资人的内部之争，但本质其实是公司治理 结构求取平衡的一个过程。在企业发展过 程中，需要融资不得不引入战略投资者， 一旦创始人和投资人发生分歧，这种基于 文化因素的控制欲望往往导致冲突偏离商 业契约，而作为战略投资者的PE/VC往往 就是西式思维，重视契约利益至上，双方 隔阂分歧就会进一步加大。
启发与思考
启发： 不要让资本说话，要让资本挣钱。 最重要的是事前“防火”，任何一家公司
都要设置一道“防火墙”。
思考：
雷士照明的股权之争给上市公司以哪些启 示？
谢谢！
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！ 谢谢!
士照明100%的股权 。
2、股权结构的演变过程
雷士不断募集资金的同时，吴长江的股权不断 被滩薄
吴长江无论是股权还是董事会席位都不占优势， 会彻底失去企业控制权
吴长江走入了金融、产业资本联袂布置的局中 局
3、股权之争的结局 公司股价一路下跌 升级成为一场多方大战 吴长江重返雷士董事会
案例分析
背景介绍
2012年5月25日，雷士照明发布公告： 创始人吴长江“因个人原因”辞去一切职 务。当天，董事会任命该公司财务投资者 赛富亚洲的VC教父阎焱接替吴长江出任 董事长，而接替他出任CEO的则是来自于 公司战略投资者施耐德的张开鹏。
主题内容
1、创始人纠纷 采取“以退为进”的策略 ，获得了雷
理论依据：
股权结构 风险投资 上市公司控制权及其内部配置
资本VS实业
雷士风波，表面上看是一场创始人与投 资人的内部之争，但本质其实是公司治理 结构求取平衡的一个过程。在企业发展过 程中，需要融资不得不引入战略投资者， 一旦创始人和投资人发生分歧，这种基于 文化因素的控制欲望往往导致冲突偏离商 业契约，而作为战略投资者的PE/VC往往 就是西式思维，重视契约利益至上，双方 隔阂分歧就会进一步加大。
启发与思考
启发： 不要让资本说话，要让资本挣钱。 最重要的是事前“防火”，任何一家公司
都要设置一道“防火墙”。
思考：
雷士照明的股权之争给上市公司以哪些启 示？
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士照明100%的股权 。
2、股权结构的演变过程
雷士不断募集资金的同时，吴长江的股权不断 被滩薄
吴长江无论是股权还是董事会席位都不占优势， 会彻底失去企业控制权
吴长江走入了金融、产业资本联袂布置的局中 局
3、股权之争的结局 公司股价一路下跌 升级成为一场多方大战 吴长江重返雷士董事会
案例分析
雷士照明 案例
➢ 2006年：吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷 士照明200万美元
➢ 2006年8月：毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200 万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%
2011年底
毛区健
股权所有者 吴长江 丽
赛富 高盛 世纪集团 施耐德 其他
股权占比 19.9% 5.00% 18.33% 5.62%8.97% 9.13% 33.63%
如何协调 控制性大 股东与供 应商和客 户等利益 相关者之 间的利益 关系
重要利益 相关者对 公司控制 权的影响
如何确 定公司 财务目 标
在由少数控制性大股东控制的公司中，大 股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公 司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营 企业中，控制性大股东的所有权与经营权可 以认为是合一的，创始人股东是实际控制人， 拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业 中，“人治”的特点极为明显。
因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商 与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的 人掌管雷士光电。
这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是 实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形 是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人， 即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收 益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决 策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进 行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被 动地接受大股东们对公司资源的决策结果。
如果把企业价值最大化确定为财务
目标，什么样的公司所有权结构比 较有利
股权分散型
➢ 2005年：吴长江被迫出让全部股份，携8000万出走。随 后，全体经销商“倒戈”，其余两股东被迫各拿8000万 元离开
2006年8 月
雷士照明股权之争 ppt课件
2012年12月，德豪润达首先以场内及场外交易的方式共购入雷士 照明26038万股，占总股本的8.24%，交易金额达7.03亿港元。 12月26日，德豪润达与NVC Inc.(吴长江持有的离岸公司)签署附生 效条件的《股份转让协议》 ，NVC Inc.将持有雷士照明总股本的 11.81%股权转让给德豪润达。至此，德豪润达以16.54亿港元代价 夺得雷士照明20.24%股权，成为第一大股东。
案例分析： 雷士照明股权之争
PPT课件
1
1、案例概述 2、案例分析 3、总结及建议
PPT课件
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
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案例分析
主要原因剖析
1、作为创业者，吴长江过分 自信，低估了资本引入的风 险
PPT课件
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案例分析——主要原因剖析
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强，并坚信 自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本身不是 做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展， 这样才能从雷士的投资上赚足利润。”——吴长江
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案例分析——现象分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美金入 股雷士
股权所有者 股权占比 出资额
吴长江 70.00%
毛区健丽 20.00%
$5,940,000
陈金霞，吴克忠，姜丽萍 10%
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第二次股权纷争
雷士员工罢工，和经销商代表要求改组董事 会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。
2012年8月吴长江回归久拖未决，供应商提 终止合作要求，部分雷士高管也计划本周向公 司提出辞职申请。
2012年9月4日晚间，雷士照明发表公告， 称该公司决定设立一个临时委员会以管理公司 日常运营，其中吴长江将担任该临时委员会的 负责人。
第一次股权纷争
2005年：吴长江被迫出让全部股 份，携8000万出走。
பைடு நூலகம்
第一次股权纷争
随后，全体经销商“倒戈”，雷士 约200家供应商与分销商听到吴长江辞 职消息后，即刻聚集雷士总部支援吴长 江，冲突一触即发。
升温
釜底抽薪
第一次股权纷争
迫于压力的胡、杜二人提出条件： 以总计16000万元（即1亿6千万） 的价格出让各自股份并退出公司，但吴 必须在一个月之内向两人各付5000万 元，余款半年内全部结清，如果不能， 就拍卖吴的股份和雷士品牌。
雷士照明悬疑剧
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小组成员： 11221147 11246005 ·尼加提11243003 10410407 11245041 11242161
主人公介绍
1 雷士照明起源 2 第一次股权纷争 3 第二次股权纷争 4 大结局 5 观后感 6 案例反思
男一号 男二号
神秘人
雷士照明创立
公司起步 1998年底，吴长江出资45万元，杜刚、
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
案例总结与值得进一步思考的问题
益处 1.责任的有限性，一人公司的股东以其出资为限对公司债务 承担有限责任，公司以其全部资产为限对公司债务独立承担 责任。
2.治理结构的特殊性。三权力机关分立所产生的制衡，从而 达到公司内部自治监督的目的。同时也在一定程度上防止公 司经营者可能滥用公司权力的问题。
3. 在一人公司中，这一切完全被改变了。一人公司的内部机 构基本上都处于形同虚设的状态，公司股东会的召集程序.议 事规则等资本多数决原则，都因一人股东独掌数权而失去意 义。
了——毛区健丽。 2006年6月，毛抢在联想之前，以994万
美元入股雷士，获得30%的股权，同时承担雷 士的财务顾问。
教训：企业融资应该提前来准备，而不是急匆 匆的盲目签订协议，否则和资本谈价钱本身就 会处于劣势。
第二次股权纷争
软银赛富 “粉墨登场” 毛区健丽继续帮雷士引资，找来了著名风投——软
银赛富。 后来，雷士为了新型节能灯的生产，再次融资，高
我貌似还 没登场呢
雷士风波即将展 开
第二次股权纷争
吴长江用1.6亿解决了股权之 争，但同时也使公司的经营出了 问题，所以，吴长江就想要去融 资，2005年这一年，他都在找钱！
他想找到了联想的柳传志， 但其名下的联想投资决策时间太 长，一时没有下文。
第二次股权纷争
融资中介“乘人之危” 就在等待联想的投资之时，一个人出现
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
胡永宏各出资27.5万元，共计出资100万，共 同创立雷士，三人平分股权比例。创立雷士照 明
角色分析： 股东、董事： 杜刚、 胡永红
我投45万
股东、董事、总经理： 吴长江
我跟
第一次股权纷争 第
局
原因： 吴长江：坚持将利益用于扩大再生产，提
高企业持续发展的能力，使长远利益最大化。
胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实 现当前利益。
目的： 1.要回经营管理权 （如果他们走了，就意味着公司的全部资金
被抽走，企业将陷入瘫痪） 2.使吴与供销商产生决裂，打破统一战线 （他们一走，面对企业空壳的供销商依然
没有利益）
再次转机
第一次股权纷争
几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手 1.经销商→提前预付货款 2.供应商→主动延长应收款期限 供应商与客户以各种方式支持着雷士的
资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
案例总结与值得进一步思考的问题
1. 危害经济秩序。
弊端
2.资本的单一性，公司的全部财产形式上或实质上归单个股 东所有，资本多元化及股份多数决等原则面对一人公司的出 现，都遭遇到了尴尬。
第二次股权纷争大结局
吴长江败走与回归
2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因” 而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是 软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并 在施耐德工作了16年的张开鹏。
2012年7月12日，吴现身微博，言被迫离职，三方微 博互骂，互指对方无诚信。
分红
加大投入
第一次股权纷争
• 从意见分歧后，三人制定决策方式转变： 双方都失 • 讨论→沟通→争执→争吵 去耐心
• 吴为了提高效率，开始独自做决断，把赚来的钱 互相挑衅 一次一次用于扩大生产规模 不可调和
• 吴一怒之下请辞，合作彻底决裂。胡、杜召开股 结局 东大会，吴被迫离开公司，并出让自己手中股份