任正非管理的灰度

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任正非：从心所欲不逾矩的管理灰度

104 董事会 DIRECTORS&BOARDS 09/2010任正非：从心所欲不逾矩的管理灰度一切有形者，经这里塑造；一切无形者，在这里形成任正非是中国最具思想力的企业家。

他一直向往着孙悟空从心所欲不逾矩的境界。

他一直在摸索和思考的问题是，如何造就无数个“从心所欲不逾矩”的孙悟空。

唯此，后来者才有可能在已经排定座次的全球化盛宴上，占有一个座位。

他对老子和庄子有着深深地感悟，同时又对米歇尔•沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣和共振。

2010年他的文章《管理的灰度》，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。

灰度、混沌、平衡、居中、活中、和谐等词是对同一个现象的不同表述。

这里是一个没有对错、没有“正确方式”的微妙区域。

在这里意志能做成一些事，无意识能做成更多更大的事。

那是每分钟有万千变化的区域，需要周身一种渗透末梢的警觉，与大气应和，在混沌中把握节奏和平衡需要秘诀。

任正非在2008年底提出“让听到炮声的人呼唤炮火”。

许多企业家在向他的同行或属下解释“地头力”时，就简单地把“让听到炮声的人呼唤炮火”当做地头力的代名词了。

在今年开年的元旦献词中总结过去一年强化授权一线决策团队的实验时，任正非提出一个重要的观点：这个地球上没有什么东西能够阻碍华为的前进，除了我们的内部腐败。

在任正非看来，官僚气、牛哄哄、推诿，是可以把华为从地球上抹掉的内部腐败。

任正非是这样概括华为这场管理变革的：“我们提出了以正现金流、正利润流、正人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

”是的，每一个人具有整体性，每一个人都是具足的，每一个人都富有创造性。

而且，每一个行为都有一个正向的意图。

在任正非看来，“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。

凡是人作者为著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，多家企业高级顾问性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

任正非的“灰度”管理思想从哪里来的？

任正非的“灰度”管理思想从哪里来的？所谓的灰度，既是他的世界观，也是他的思维方式，同时也是他的方法论，三者构成了任正非的灰度管理哲学。

文3800字|阅读约10分钟▪作者 | 吴春波，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博导▪来源 | 华夏基石管理评论精选集《用企业文化提升经营绩效》，点击“阅读原文”了解图书详情▪管理培训咨询业务合作 | ************，136****4887（微信）01任正非的“灰度认知”1.企业管理的正确思想从实践中来毛泽东有一段话非常经典：人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。

是自己头脑里固有的吗？不是。

人的正确思想，只能从社会实践中来，只能从生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来……按毛泽东这段话可知，“思想”是从“实践”中来的，是从“感性”飞跃为“理性”。

我曾经在一篇文章写了四句话，总结了任总的认知来源：其一，读万卷书。

读万卷书是一个认知过程。

其二，行万里路。

行路也是一个认知的过程。

其三，与万人谈。

吸取别人的能力。

其四，干一件事。

做事情要聚焦，就是干一件事。

任总认为总结的还可以，但是他跟我说，这四句话不要给基层员工讲，基层员工不能读“万卷书”，基层员工要读“万遍书”。

2.企业不产生理论，但是企业家必须有思想正确的认知也需要一个重要的过程，“企业不产生理论，但是企业家必须有思想”，这个思想就是你的价值观、世界观，就是你对于未来，对你企业的经营管理、人力资源、企业中的人的一个把握。

任总有一段很经典的话：“方向大致正确，来自于企业家的思想正确；企业家的思想正确，来自于对企业的正确认知；没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。

”——《任总与Fellow座谈会上的讲话》（2016）从这段话可以看出他的思想、思想的延伸以及思想的最后形成，是一个从理论到实践的过程。

从强势管理到灰度管理--任正非的管理艺术

从强势管理到灰度管理任正非的管理艺术——作者：王利平任正非的思想力，主要表现在强势管理和灰度管理两个方面。

强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。

而灰度管理，体现在家园文化的传承精神方面，展示了人性魅力。

纵观世界企业管理史得出一个结论：管理没有最好的，只有最合适的。

世界管理大师德鲁克说，归根到底，管理是一种实践。

其本质不在于“知”，而在于“行”。

其验证不在于逻辑，而在于成果。

任正非的管理思想与德鲁克很接近。

华为公司创始人任正非自创业初期，就显示出超人的管理能力。

他否定激进，崇尚改良。

他认为，管理才能并非天生遗传，而是后天强化而成。

在华为公司长期的发展中，管理进步远远胜于技术进步。

任正非有一段精辟的言论。

他说，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。

现在，我们需要脱选鞋子，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路步行。

换鞋以后，我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经存活了上百年，他们走过的路被证明是—条企业生存之路。

据此推论，任正非的管理改良，就是换新鞋走新路。

华为的巨大成功，与任正非的先强势管理到后来的灰度管理关系密切。

外界对此做法褒贬不一。

总体而论，纵观世界企业管理史得出—个结论：管理没有最好的，只有最合适的。

削足适履式的强势管理从上世纪90年代初期开始，国内的很多公司把管理西化认定为—种管理创新的捷径，华为公司也不例外。

在华为攻克了技术难关时期，任正非同时提出了管理的价值关键在于先进性的理念。

国内许多企业都通过拿来主义形式增强管理能力，任正非表现的却是极为突出。

首先，他就提出了削足适履的强势管理方针。

那就是对新型管理系统先是强制套用，然后再改良优化，最后，通过制度、规则加以固化。

也就是在这个时期，形成了华为公司的管理大纲——《华为基本法》。

对此，任正非直言不讳地说，所谓管理创新，现阶段就是要消化西方成熟的管理经验。

任正非认为，学习西方先进的管理经验，要注意的是不能照搬硬套。

任正非论述“灰色管理”

任正非论述“灰色管理”在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。

“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。

穿上西装，打上领带，并非是为了好看。

我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。

看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。

一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。

只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。

才能在发展中获得自由。

任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。

我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。

以上摘自《在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话，1999》有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。

我们说这叫“静水潜流”。

表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。

倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会充满了浪花。

我们现在一步一步地改革，就是为了使公司平静下来。

我希望你们的心情也平静下来，要平静地看待一切事情，随着潮流慢慢走。

华为公司现在的平静，说明华为公司已经逐渐规范化了。

其实，要那么多口号干什么？我们要的是成功，不是口号。

在满足市场需求和产品稳定方面是一个平衡和妥协的问题。

什么是领导？领导就是妥协，大家要学会善于妥协。

比如说，我们强调高质量，但是高质量不能五千年以后再出来，那时出来有什么用？当然我们也不能说产品根本不能用也推到市场上去，这也不行。

任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）

任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）这是《陈辞令》公众号佳文分享标签：标杆人物你好，我是后圣。

不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。

究竟什么是灰度?如何形成灰度管理？本文从宏观世界角度、管理学角度对灰度进行了分析，并就任正非的灰度管理进行了深入剖析和讲解。

01管理的世界是灰色的这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。

这个世界还有黑、白和灰。

而灰，是世界的底色。

如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。

灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。

黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。

换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。

在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。

灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。

不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更具内在的力量。

灰度，就是灰色的程度。

灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。

灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。

《黑天鹅》书中指出：平均斯坦（斯坦---指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。

在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。

人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。

人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。

如《声律启蒙》中通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。

人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。

任正非.管理的灰度

任正非：管理地灰度来源: 商界评论(重庆)跟贴条手机看股票文任正非，华为技术有限公司总裁华为地核心价值观中，很重要地一条是开放与进取，这条内容在行政管理团队地讨论中，有较长时间地争议.华为是一个有较强创新能力地公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭.我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新地目标，才会有真正地自我审视，才会有时代地紧迫感.清晰地方向来自灰度一个领导人重要地素质是方向、节奏.他地水平就是合适地灰度.坚定不移地正确方向来自灰度、妥协与宽容.一个清晰方向，是在混沌中产生地，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变地，它常常又会变得不清晰.并不是非白即黑、非此即彼.合理地掌握合适地灰度，是使各种影响发展地要素，在一段时间和谐，这种和谐地过程叫妥协，这种和谐地结果叫灰度.妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然.妥协地内涵和底蕴比它地字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同地两回事.我们华为地干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要地妥协，也会产生较大地阻力.我们纵观中国历史上地变法，虽然对中国社会进步产生了不灭地影响，但大多没有达到变革者地理想.我认为，面对它们所处地时代环境，他们地变革太激进、太僵化，冲破阻力地方法太苛刻.如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些.其实就是缺少灰度.方向是坚定不移地，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆地曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它地方向仍是紧紧地指着前方.我们今天提出了以正现金流、正利润流、正地人力资源效率增长，以及通过分权制衡地方式，将权力通过授权、行权、监管地方式，授给直接作战部队，也是一种变革.在这次变革中，也许与二十年来地决策方向是有矛盾地，也将涉及许多人地机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容.宽容是领导者地成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作地性质有关.任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道.不宽容，不影响同物打交道.一个科学家，性格怪癖，但他地工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅.一个车间里地员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美地产品.但是，任何管理者，都必须同人打交道.有人把管理定义为“通过别人做好工作地技能”.一旦同人打交道，宽容地重要性立即就会显示出来.人与人地差异是客观存在地，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间地差异.不同性格、不同特长、不同偏好地人能否凝聚在组织目标和愿景地旗帜下，靠地就是管理者地宽容.宽容别人，其实就是宽容我们自己.多一点对别人地宽容，其实，我们生命中就多了一点空间.宽容是一种坚强，而不是软弱.宽容所体现出来地退让是有目地有计划地，主动权掌握在自己地手中.无奈和迫不得已不能算宽容.只有勇敢地人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他地本性.宽容是一种美德.只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移地正确方向减少对抗，只有如此才能达到你地正确目地没有妥协就没有灰度坚持正确地方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向地坚持.当然，方向是不可以妥协地，原则也是不可妥协地.但是，实现目标过程中地一切都可以妥协，只要它有利于目标地实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上?在一些人地眼中，妥协似乎是软弱和不坚定地表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色.但是，这种非此即彼地思维方式，实际上是认定人与人之间地关系是征服与被征服地关系，没有任何妥协地余地.“妥协”其实是非常务实、通权达变地丛林智慧，凡是人性丛林里地智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠地是理性，而不是意气.“妥协”是双方或多方在某种条件下达成地共识，在解决问题上，它不是最好地办法，但在没有更好地方法出现之前，它却是最好地方法，因为它有不少地好处.妥协并不意味着放弃原则，一味地让步.明智地妥协是一种适当地交换.为了达到主要地目标，可以在次要地目标上做适当地让步.这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当地交换来确保目标地实现.相反，不明智地妥协，就是缺乏适当地权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协地代价过高遭受不必要地损失.明智地妥协是一种让步地艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超地艺术，是管理者地必备素质.只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤.因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗地前奏;我们地各级干部真正领悟了妥协地艺术，学会了宽容，保持开放地心态，就会真正达到灰度地境界，就能够在正确地道路上走得更远，走得更扎实.坚决反对完美主义什么是职业化?就是在同一时间、同样地条件，做同样地事地成本更低，这就是职业化.市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你地就是死亡.思科在创新上地能力，爱立信在内部管理上地水平，我们现在还是远远赶不上地.要缩短这些差距，必须持续地改良我们地管理，不缩短差距，客户就会抛离我们.地确，我们要有管理改进地迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性.我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔地事.不能一边救今天地火，一边埋明天地雷.管理改革要继续坚持从实用地目地出发，达到适用目地地原则.我们从一个小公司脱胎而来，小公司地习气还残留在我们身上.我们地员工也受二十年来公司早期地习惯势力地影响，自己地思维与操作上还不能完全职业化.这些都是我们管理优化地阻力.由于我们从小公司走来，相比业界地西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上地交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重.在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”地原则.坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目地创新，坚决反对没有全局效益提升地局部优化，坚决反对没有全局观地干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验地人参加变革，坚决反对没有充分论证地流程进行实用.我们不忌讳我们地病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务地东西.但更多地是从管理进步中要效益.我们从来就不主张较大幅度地变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动.因地制宜实事求是西方地职业化，是从一百多年地市场变革中总结出来地，它这样做最有效率.穿上西装，打上领带，并非是为了好看.我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行?我们二十年来，有自己成功地东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学地理念，用西方地方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作.只有这样我们才不是一个僵化地西方样板，而是一个有活地灵魂地管理有效地企业.看西方在中国地企业成功地不多，就是照搬了西方地管理，而水土不服.一个企业活地灵魂，就是坚持因地制宜实事求是.这两条要领地表现，就是不断提升效率.我们从杂乱地行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理地方法虽然在弱化，但以流程化管理地内涵，还不够丰富.流程地上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象地管理体系还不很完善.组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化地可值得信赖地程度.人们还习惯在看官大官小地指令，来确定搬道岔.以前还出现过可笑地工号文化.工作组是从行政管制走向流程管制地一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大地坏处.而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少地地方，流程化地建设与运作就比较成熟.我们要清醒地认识到，面对未来地风险，我们只能用规则地确定来对付结果地不确定.只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由.任何事物都有对立统一地两面，管理上地灰色，是我们生命之树.我们要深刻理解开放、妥协、灰度.。

任正非和马化腾的灰度管理哲学

任正非和马化腾的灰度管理哲学
任正非和马化腾的灰度管理哲学
有很多人，毕生都在追求安全感，为了得到对未来的确定性，他们愿意做任何事情。

而另一些人，则非常能容忍不确定性。

他们对世界的复杂性有深刻认识，习惯在高度不确定的环境中做出决策。

后一种人，更容易成为成功的企业家。

任正非把华为管理哲学的核心归结为“灰度理论”,马化腾也把腾讯的成功归因于“灰度哲学”。

所谓“灰度”,是介于黑和白之间的一种状态。

世界不是非黑即白的，很多地方有广阔的灰色空间。

认识灰色，接纳灰色，学会接受没有安全感和不确定性。

F回。

读懂任正非的灰度管理哲学ppt课件

以灰度看待人生以灰度看待未来
1
2
以灰度洞察商业环境
6 灰度理论 3
以灰度看待企业中的关系
5
4
以灰度把握经营管理节奏
以灰度培养与选拔干部
11
1、以灰度看待人性人性是复杂的，性善，性恶；天使，魔鬼；X假设，Y假设。而以灰度看待人性就必须摒弃非黑即白、爱憎分明。它，就是一种资源，而管理的使命就在于激发正能量，抑制负能量，团结一切可以团结的，
6
狼性独裁
霸道唐吉坷德
成吉思汗智者
人性大师
？？？
二、任正非的灰度观
率真
直爽
简单
诚实
脾气暴躁静水潜流
铁骨铮铮柔情似水
嫉恶如仇宽容妥协
固守原则豁达变通
7
古人云：人如其名。 “任正非”也如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，既有非灰度性格，又容纳了各种复杂甚至矛盾的要素。这或许与他的成长经历有一定的关系。
LOREM
方向要大致正确，组织要充满活力
允许异见，就是战略储备
13
3、以灰度看待企业中的关系企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、集权与扩权、内部与
外部、继承与创新、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端，逼迫企业做出选择。
组织内部，领导者要去影响和激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，这需要有人际之间的协同和妥协。同时，不同的商业情境中，企业不可能是单独的孤立存在的组织，它随时处在和外界组织交互联系的基础上来不断地发展和运营的。这种情况下，就涉及到需要寻求和外部组织间关系的妥协和协调。而这种妥协和协调的背后，都有一个共同点，就是除了把握好要素之间的关系之外，也需要根据不同的外部情境因素，来选择最为合适的策略与手段，从而实现想要达到的企业战略目标。

任正非：管理的灰度

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。了达到主要为
的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一
点对别人的宽容，实，们生命中就多了一其我
的智者，都懂得
恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠
的是理性，而不是意气。
能妥协一下？目标方向清楚了，果此路不当如
通，们妥协一下，个弯，比原地踏步要我绕总好．干嘛要一头撞到南墙上？
一
现出来的退让是有目的有计划的，动权掌握主在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。
只有勇敢的人，懂得如何宽容，夫决才懦
不会宽容，不是他的本性。这宽容是一种美德只有宽容才会团结大多数人与你一齐认
种美德，掌握这种高超的艺术，管理者而是
Ｂｓ∞ 。。，０界论４８２∞商评＾９
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有全局观的干部主导变革，决反对没有业务实践经验的人参加坚变革，决反对没有充分论证的流程进行实用。坚
点空间
宽容是一种坚强，不是软弱。宽容所体而

华为灰度管理：灰度管理哲学与灰度决策

灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式。正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设。所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”
任正非的灰度管理理论
灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，他发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
灰度理论的基础
这个世界是什么颜色
○ 然而，这个世界还有黑、白和灰。 ○ 而灰，是世界的底色。
什么是“灰度”
一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是 “合适的灰度”。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容。
一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非黑即白，非此即彼。
1、以灰度看待人性
人性是复杂的，性善，性恶；天使，魔鬼；X假设，Y假设。
而以灰度看待人性就必须摒弃非黑即白、爱憎分明。
它，就是一种资源，而管理的使命就在于激发正能量，抑制负能量，团结一切可以团结的，调动一切可以调动，挖掘一切可以挖掘，努力去实现公司的目标与战略。
X理论以下面四种假设为基础：
02 任正非的灰度观
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，既有非灰度性格，又容纳了各种复杂甚至矛盾的要素。这或许与他的成长经历有一定的关系。
正是他父母的亲身经历和文革时期遭受的迫害，以及亲历了父母思想的改造过程，加上家庭问题对他产生的影响，使他政治上成熟起来，从而形成了他独特的哲学思想——灰色思想。
Байду номын сангаас
是一种满足的来源。
3
人对于目标的承诺，就是由于达成目标后
所从而产生的一种报酬。所谓报酬，项目

战略思维：灰色管理

战略思维：灰色管理长期以来，华为的国际化战略路径和以客户为中心的整体战略为人称道，其实，能够真正体现任正非战略思维的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色”。

2005年，任正非对变革的论述中，阐述了他的灰色思想：“我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调效益的管理变革。

在这个变革时期，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。

同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。

”“灰色”在任正非的概念里不仅仅在于变革管理上，作为战略思维，它几乎涵盖了公司内部人际关系到企业道路选择的各个层面。

任正非所谓的灰色管理不是指软弱、妥协，它要求管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿去接受的变通方法。

在处理公司内部人际关系上，任正非要求干部、主管保持冷静，千万不能有浮躁的情绪，要戒骄戒躁、收敛自我，少一些冲动，多一些理智。

他还要求干部、主管学会灰色管理，各级主管无论是在经营上还是在变革中，抑或是日常工作中遇到问题时，都不应有极端的态度。

华为的发展历程显现了灰色管理思想的演进路线。

创业初期，华为迫切需要扩大规模，员工素质不均衡，干部素质较差，这就需要充满“狼性”的“严格的管理和控制体系”。

但随着各项管理变革落实，一切管理都趋近于流程化、制度化后，这种严厉而苛刻的管理制度已经不再适合。

任正非认识到，企业的发展要保持节奏，宽严有度。

1999年以后，华为逐步进入平稳发展期。

管理、提高成为发展的主旋律。

任正非开始在华为营造更细化、更富有人文色彩的管理环境。

2009年，任正非总结道：“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。

《本质—管理的灰度》读后感_读后感

《本质—管理的灰度》读后感刘鑫：读《本质—管理的灰度》《管理的灰度》这一篇短本出自于《本质》中的一个故事，是著名企业家任正非所写的，当我第一次看到这本书的时候。

首先，想到的人，就是任正非。

不知道为什么，但就是对这个感兴趣，或因为他是华为的董事长，而我偏偏对华为感兴趣，或是因为什么其他的原因，这都是有可能的。

任正非，出生于一个贫困的山区，虽然家境贫寒，但正因如此，才促使他成为一位名人，他毕业于职业建筑工程单位，1987年，43岁的他，在深圳创办华为，启动资金，仅仅只有两万元，但谁也没想到日后他会成为一个领先世界的品牌。

刚打开这本书的时候，我的内心是怕的，因为我认为以我的学识来读这本书是只能读懂他的表面，而没有真正的读懂，但我还是读了下去。

这个故事，总共分为四个小标题：清晰的方向来自灰度、宽容是领导者的成功之道、坚决反对完美主义、因地制宜实事求是。

在我的理解范围中，灰度代表着明智的适当妥协，对人或是的宽容还有职业化的竞争。

妥协，他的字面意思是为了避免冲突或者争吵而做出让步，达成双方都赞成的局面，但是在实现目标的过程中一切都可以妥协，只要他对这个目标的完成是有利的，是可以让他更快更好的完成，就能为此妥协，为他找到更合适的办法，因为这总比一意孤行，毫不妥协的办法是要更完美的。

但是妥协并不代表着不明智，一味的让步，放弃自己的原则，不顾自己的利益，为了实现主要目标，在次要目标上做适当的让步，只有双方都妥协，才有可能成功，否则双方都不会有好的的结果。

宽容在本质上也就是容忍。

我们会宽容别人的缺点，宽容人与人之间的差异、不同等等。

有时，宽容别人也相当于宽容我们自己，因为当我们给别人多一些宽容的时候，自己也会感到更轻松。

只有宽容到人才能让更多的人来与你共同努力，如果真正的学会了宽容，保持对人或事宽容的心态，就真正的得到心理上的成功。

职业化就是两家公司在同样的基础，同一的时间和条件下，做一样的事的成本更低，就是职业化，职业化是在改良这自己的缺点，一但对手在进步，而自己还在起跑线上时，那便是失败，只有持续改进着自己，才能缩短差距。

我看任正非经营哲学之六灰度

任正非在对华为变革的论述中有一段话，阐述了他这一灰色思想。我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以强调效益的管理变革，以满足客户需求为目标，从而获得持续生存的能力，在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。 ――任正非 2004 年 2 月在干部工作会议上的讲话《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》任正非以前自嘲华为元老是一帮土八路，华为从1996年开始进行第二次创业，任正非要求将土八路转变成国际职业经理人，从游击作战转变为全球跨文化攻略；从技术导向转变为以客户需求为导向的企业，从人治走向法治；从过去高速增长、强调规模，转变为以强调效益与规模俱进；变革是不可或缺的。但任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，所以变革要灰色，做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中求胜，敢于创新，又要把握分寸，恰到好处。 2000年IT行业冬天的来临，华为公司正处于变革的转型期，洞察历史的任正非知道这是个多事之秋，潜伏着危机。历史上的变革或革命，多少都伴随着流血和牺牲，并且革命的结果有时往往不能掌控，无论是中国的春秋末年的商鞅变法、宋朝的王安石变法，还是最典型的发生在十八世纪的法国大革命。路易十六是法国波旁王朝的国王，1774年5月即位，即位后他企图进行改革，遭到特权阶级的反对，为拯救濒于破产的国家经济，他于1789年5月5日在凡尔赛宫召开第三等级会议，企图对第三等级（新兴的资产阶级、农民和城市平民组成，处于被统治地位）增税，以解救政府财政危机，但第三等级则提出各种条件，第三等级与特权阶级（由天主教教士组成的第一等级和贵族组成的第二等级，是居于统治地位）的矛盾日益加剧。导致1789年7月的法国大革命爆发。1793年1月18 日，路易十六以叛国罪被推上了断头台。任正非则认为：华为公司正处于转型期，是多事之秋，隐藏着危机。法国大革命产生在路易十六时代。路易十六加强农业改革，大力发展生产使农民变富了，能拿出钱来投资修铁路，把农业搞得很好，解放了生产力。当人们在专制制度下得到一定程度的解放后，逐渐感觉天下原来这么自由，并感到很不满足，觉得自由还不够，就导致了后来的法国大革命，最后把路易十六国王送上了断头台。一般人都认为被送上历史断头台的人都是应该受到谴责的人，但我认为历史的断头台杀的人并不都是坏人，也有比较好的人。 ――任正非 1996 年 12 月在公司各条战线优秀员工报告会上的讲话《团结起来接受挑战，克服小我溶入大我》 20世纪80年代邓小平和戈尔巴乔夫在中苏两国进行了前所未有的改革，给世界带来极大的震动。由于两人的政治生涯及人生经历有显著的不同，因而改革的思维和方式迥异。两种截然不同的改革结果，令人深思。苏联在1964年10月勃列日涅夫执政后，没有针对社会主义存在的问题去改革它，而是压制改革，把整个改革停顿下来。但到了戈尔巴乔夫执政的时候，戈尔巴乔夫提倡改革，并产生了“新思维”，“新思维”把人民群众的民主思想调动起来了，结果人民群众觉得问题很多，一定要改革，群情缴昂，局面控制不了，最后苏联这个国家就分裂解体了。而当时相应完整的法律、财产等系列制度都还没有建起来，使俄罗斯经济陷入了极端困难和危险境地。所以说，戈尔巴乔夫一帆风顺的仕途使其采取了激进式的改革，导致了苏联解体。我们国家也一样，在经历了反右、大跃进、文化大革命后，人民群众在许多方面受到过的压抑，经过粉碎“四人帮”、改革开放后开始解禁，人们的能量逐渐被释放出来，西方的民主思想

任正非曾经提出了一个著名的灰度理论：合理...

任正⾮曾经提出了⼀个著名的灰度理论：合理...
任正⾮曾经提出了⼀个著名的灰度理论：合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在
⼀段时间内达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

在他看来，在改进和
追求⽬标的时候，应该把握好灰度，要提升⽬标的灰度，也就是说个⼈在追求⽬标的时候，不
要太激进、太僵化，不要急于达到⽬的，⽽应该选择以退为进的⽅法，可以适当做出妥协。

任
正⾮认为中国古代的改⾰者有很多⾮常出⾊的办法，可是在实施的过程中往往没有达到改⾰者
的⽬的和理想，主要原因就在于变⾰太过直接、太过激进，没有很好地平衡好改⾰者与当权者
之间的关系，因此最终承受了巨⼤的阻⼒⽽导致变法夭折。

如果改⾰者能够⽤较长时间来实践，⽽不是太急迫、太全⾯，那么收效也许会好⼀些。

或者说
如果他们在坚持⾃⼰的⽅向和⽬标时，能够采⽤曲线奋⽃的⽅式，也许别⼈更容易接受。

在运
⽤相对保守的曲线的⽅式去实现⽬标的过程中，虽然在⽅法上有了⼀些妥协和改变，但其实⽬
标没有变，⽅向也没有变，⽽且最终的效果往往会更好⼀些。

华为“灰度”哲学

华为！灰度"哲学任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者#他独特的经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。

所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维#在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。

一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之的，就是将管理一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带#灰度不是一种，更重要的是一种思维方式#正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的，所以，对在管理，思维。

”以灰度看待人性以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

任正非说：“我们真正的干部政策要灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起，不要疾恶如仇%黑白分明……干部有些想法或存在些问题很正常，没有人没有问题。

”任正非对人性的洞察，是一个很上的把握，他对人性的理解就是灰度。

任何黑的或白的观点，吊是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。

如果说任正非是“人性 ”，那对人性洞，是于灰度理论的。

以灰度看待未来对黑，对灰，对蝶效应，目，目悲，未来有，有疾；不，不。

有灰，能，不性，看来，来发战略目于灰理，任正非“人 ”明来： “定不移的正确方向来自灰度、与宽容”，“如果不能不％空，一灰度，就有度的正确决策”。

管理理念可以说就是任正非灰理的结：① 以内部的确定性，应对外部的性。

② 以过与的确定性，应对未来的不确定性。

③ 以过性，应对结果的性。

④ 性是企业最大的敌人。

⑤ 以力应对战略。

⑥ 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶#糊黏结世界智慧。

任正非灰度管理读后感

任正非灰度管理读后感读了任正非的灰度管理，真像是被打开了一扇新世界的大门，而且这门里全是管理的宝藏，还带着点独特的“任氏幽默”。

首先呢，这个“灰度”概念一出来，就打破了我以前那种非黑即白的简单思维。

在管理这事儿上，原来不是只有对错分明的两条路。

就像在一个团队里，员工犯了错，按照以前那种直来直往的想法，可能就是一顿批评或者直接惩罚。

但灰度管理告诉我们，这里面有很多可以回旋的空间，要综合考虑很多因素。

比如说这个员工是不是一直表现都很好，这次犯错是不是有特殊情况，是流程上的误导还是偶然的疏忽。

这就像是在做菜的时候，以前只知道盐多了就咸、少了就淡，现在才明白还可以根据食材的特点、其他调料的用量，灵活调整盐的分量，做出一道独特又美味的菜。

任正非把灰度管理用到华为的人才管理上，那可真是一绝。

在招聘的时候，不会因为一个人学历不够或者有一点点小瑕疵就直接拒之门外。

这就好比挑水果，不是只看表面有没有疤，还要捏一捏、闻一闻，看看内在是不是熟透了、香甜可口。

这样就给了更多有潜力的人机会，说不定那些看起来有点“歪瓜裂枣”的人，在合适的环境里就能长成参天大树呢。

而且在对待员工的发展上，也不是简单地用一个标准衡量所有人。

有的人可能在技术上钻研很深，但是不太擅长沟通协调，以前可能就被定义为不合群、不好管理。

但在灰度管理下，就要看到他技术上的贡献，给他创造一个能发挥技术专长的小天地，同时再慢慢引导他在其他方面成长。

这就像是给一群小动物找家，不能只按照大小或者颜色分类，得根据每个小动物的习性来安排合适的窝。

在企业的战略决策方面，灰度管理也像是一盏明灯。

以前觉得做决策就像走钢丝，必须小心翼翼地朝着一个明确的方向前进，错一步就可能万劫不复。

但灰度管理让我明白，其实在企业发展的道路上，很多时候前方是雾蒙蒙的，没有那么清晰的对错方向。

这时候就需要在一定的原则下，大胆尝试、灵活调整。

就像开车在一条陌生的山路上，虽然知道最终要到达山顶，但是路上可能会遇到各种路况，一会儿是坑洼，一会儿是弯道，这时候就得根据实际情况微调方向盘，不能死死地盯着一个方向猛冲。

任正非说的灰度是什么意思？管理灰度具体怎么理解？聚创盟创业社群

任正非说的灰度是什么意思？管理灰度具体怎么理解？聚创盟创业社群“管理灰度”是任正非二十多年来对企业管理成功经验的积累与升华。

他的“灰度”思维，核心点就是：妥协与宽容。

中国不缺少企业家，缺少的是有思想力的企业家。

华为总裁任正非是当今中国最具思想力的企业家之一，他对老子和庄子思想有着深深地感悟，同时又对米歇尔·沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣。

任正非在华为倡导“灰度管理”，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。

任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。

而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取……华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

”不同于中庸之道的妥协“管理的灰度”是任正非二十多年来对企业管理成功经验的积累与升华。

他的“灰度”思维，核心点就是：妥协与宽容。

中国传统文化中的“中庸之道”讲求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所谓不求有功，但求无过的立身之道。

而任正非所讲的“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。

凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，妥协是实现职业化的必要途径。

每个人在这样复杂的情势中，要保持足够的宽容、妥协或灰度。

“灰度管理”的价值取决于企业的目标和远景有多远大。

实际上，现在很多中国企业正在进入大集团化的规模阶段，在如何合理管控公司中高级员工的工作责任、权利分配、互相沟通、制度约束等问题上，华为和那些企业都要面对。

因此，作为企业领导人的任正非需要适时的拿出更精准的管理思维来应对。

无疑，在企业内部推动有原则性的妥协思想，将有助于洗掉早期创业时留下的诸多问题。

为了获得长远发展，敢于冒风险去改变现实，这曾是中国企业的价值观。