人力资源管理课件

菏泽易成公司综合部

人力资源管理课件：

易成房产四店最近隆重开业了，五店的地址也已经选好，在奥林花园那里，两间门面房，位置好，挺大气，大家都非常高兴，也很有成就感。但是，今天我要发表一点不同意见：我们不要高兴的太早，开一个店非常容易，但是做好一个店就非常难！我们现在需要来仔细考虑一下，怎样才能让新开的店尽快真正运作起来，怎样才能让我们的易成尽快发展壮大起来。公司从成立到前三个店开业一直到运作起来，好像都比较顺利，按照程经理的说法，好像没有感觉怎么怎么难，但是四店从选址到运作开业一个多月时间，就好像面临了很多问题。我认为通过这些，我们有许多经验教训需要去总结！其实按照企业发展的普遍规律，出现这样的情况是十分正常的。我们企业的前期发展，其实只是局限于家庭作坊式的初级规模，确切地说，还不能算得上是真正意义上的企业。按照一些经营管理专家的说法，一般企业成立半年左右，门店经营企业达到三、四个店铺，如果想进一步往大企业的范畴发展，就普遍会面临一个十分关键的发展瓶颈。这个瓶颈的焦点在于公司管理体制的健全和更新，在于公司全体员工尤其是管理者，都要面临经营管理观念的全面升华和改造，具体表现在公司的生产经营中，就是旧的经营观念和全新管理理念的交替，就是由家族一言堂（第一页）

式的作坊管理模式向规范化程序管理的转变。大家试想，家族式的作坊管理，你这个管理者即使再有本事，再英明，但是你的能力和能量都是有限的，即使你日理万机，你也不可能面面俱到，竞争是残酷的，市场是无情的，所以一个公司要发展，就必须无条件接受和健全一个全新的管理体系。这个过程是痛苦的，会面临各种各样的难题和阻力，但是这个过程又是必须的，如果处理得当，就能够尽快冲破这个困境，就能够尽快突破发展瓶颈，企业就会得到长足的发展；如果处理不当，那么旧的管理模式就不能突破，新的管理体制得不到健全和实施，企业就永远不能得到发展，就很有可能会被市场无情的淘汰以至灭亡！这些年许多大中小企业的兴衰发展，已经给我们提供了无数残酷的实例。大到当年天津静海县大邱庄禹作敏事件，小到近年菏泽裕鲁实业集团的解体，都是传统家族式管理带来的恶果。烟台南山集团是我们山东省发展较早的一个大型地方民族企业，早在1991年，这个村办企业就办起了全省第一家参与国家计划内招生的村办大学——南山科技职业技术学院，他们的生产范围涵盖铝业、纺织服装、房地产、金融、旅游、教育等八大产业，拥有多家上市公司，多家金融机构，40余家企业，南山生产的铝材一直占领着国内百分之六十的市场份额，南山村党支部书记、南山集团董事长宋作文很早就当选全国人大代表。但是1996年，他和他的南山集团也面临了同样的发展困境，焦点是集团下属的一些家族企业在具备了一定的资金积累后，固步自封，抵抗集团的统一调控，拒绝接受新的经营理念对（第二页）

传统观念的接替和更新。但是难能可贵的是，他没有知难而退，而是采取了一种积极的态度去应对。96年春天，我们去南山集团参加全国企业发展调度会，宋作文那么大一位企业家，在会议现场打出了“10万重奖买点子，百万高薪聘英才”的标牌，并且在晚上挨个房间拜访参加会议的企业家和记者。也正是因为他的诚心和礼贤下士，搜集到了很多好的意见和建议，南山集团很快就进行了大刀阔斧的改革，并且迅速突破了困境。2009年，南山集团董事长宋作文家族以396.2亿元财富荣登山东富豪榜第一名。

我们易成成立半年多来，大家勤勤恳恳的工作，尤其是各位店长经理，吃了许多苦，受了许多累，由于大家的共同努力，公司取得了初步的发展，在菏泽这个偏僻的小城可以说也已经小有名气。我们的部分同志为此颇感自豪。但是我认为，我们作为易成的内部管理人员，应该能够清楚的认识易成，特别是要能够清楚的认识到易成的内涵：我们现在到底有多少克圈可点的东西，到底有哪些做法能够形成经验性的东西，用来指导公司下一步的发展？我们在每次招工时，都要和应聘的人员讲：我们易成是一家有远大发展前景的大公司，我们有一套自己独特的企业管理机制，有一套自己独特的新员工培训资料和培训体系；最近有三四家联系加盟的，我们在和人家沟通时，也反复这样和人家讲，并且许诺人家一旦加盟我们，我们会以易成独特的管理和培训优势来带动对方的快速发展。话，我们这样说了，别人也信了，但我们自己心里清楚，我们独特的企业管理机制在哪里？我们独特的（第三页）

员工培训资料和培训体系又在哪里？

我们看一个企业，一个好的企业，不是单看他的外在形象，也不是他的规模大小和资产多少，而是要看这个企业是否具备发展潜质和持久发展的五大要件：一是企业老板的决策力；二是老板决策的执行力；三是管理制度的监督力；四是企业内部的凝聚力；五是薪酬制度的吸引力！企业老板的决策力，体现在果断和权威；老板决策的执行力，体现在力度和时效；管理制度的监督力，体现在布置和落实；企业内部的凝聚力，体现在文化和团队；薪酬制度的吸引力，体现在弹性和激励；这五点，我们现在做的怎么样，大家稍做对比，就能够很容易发现我们目前到底存在哪些不足。

按照著名人力资源管理专家、中国长松教育咨询机构发起人贾长松的说法：要做起一个小企业非常容易，但要做一个大企业就非常难，那么要做、并且要做好一个大企业，就更是难上加难！一个企业要取得长足的发展，就必须锐意改革创新，不断招贤纳士，充实新鲜血液，只有真正跟上时代发展的步伐，才能保证不被市场淘汰，才能够得到持续的发展。纵观我们易成目前的发展，我们只能说经过半年多的市场打拼，具备了往大企业发展的基本条件。这个时候，我们要做的，不是自足，不是自喜，而应该冷静下来，停一停、站一站，回过头来看一看，那些东西是教训，那些做法是经验。我们经常自豪地认为，我们仅仅半年多的时间，就做到了四五个店，这已经很了不起了！但是外界可以这样认识，我们必须保持清醒，象华阳那样的企业，经过（第四页）

多年的发展，就象一棵大树，早已经根深蒂固、枝繁叶茂；而我们呢，就象一棵豆芽，虽然长到了一定的高度，但是我们的枝干还没有木质化的东西，我们还没有广泛而牢固的根基，还不具备抵抗市场风雨的能力。所以我们必须及时总结经验教训，确确实实建立一套完善的企业经营管理体系。乍说起企业管理，许多人的感觉都好像很笼统、很广义，好像无从抓起，其实企业管理的关键，不过是两个方面：一是薪酬制度管理；二是人力资源管理。按照著名国际人力资源管理专家刘大卫的观点，在企业经营管理中，人力资源管理占百分之四十的比分，薪酬制度管理占百分之五十的比分，而留给其它方面的比分，不过是百分之十。人力资源管理的关键，不外乎三句话：一是留住最有用的人；二是淘汰不合格的人；三是吸引最优秀的人！这三句话说出来非常容易，但要真正做好，却又是非常非常的难！这里面往小了说，有人才引进的因素；有技能培训和持续进步的因素；有业务管理的因素；有优选考核的因素；有政策激励的因素；往大了说，有公司市场前瞻性发展的因素；有公司整体管理体系的因素；有工作环境的因素；有企业文化的因素；有团队协作精神的因素……一个企业要做大做强，首要问题是必须建立一套切合实际的行之有效的企业管理体系，这个体系的前提，必须具有实用性、灵活性和可操作性，必须分清层次、明确责任，做到老板有权威、干部有责任、员工有动力！只有这样，才能较大程度的调动所有员工的工作积极性和主观能动性，让员工由要我干变成我要干，才能杜绝那种有能力不干事，（第五页）