经销商和管理人员必看法则-伍正军
经销商由弱到强的五个实战做法
经销商由弱到强的五个实战做法经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。
只有管理者才能把企业真正做大。
有两种类型的经销商永远做不大：一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。
这样的经销商永远做不大。
另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。
因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，不去做未来3-5年战略规划！只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。
等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
经销商是如何做大的？真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。
企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。
其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。
这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己领导力才能提升。
再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织架构，招聘专业人员，实行分工负责。
专业化分工的好处，一是：每个人都只做自己最擅长的事；二是：每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。
第四，设立管理人员和监督机构。
规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。
分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。
第五，制订相应的制度，按制度管理。
规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。
此时，没有制度可能效率更高。
规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
经销商怎样才能进步？有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。
首先，经销商要向优秀企业学习管理。
越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。
如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。
其次，要向优秀的经销商学习管理模式。
可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。
经销商老化的表现-伍正军
什么是经销商老化？经销商老化是指当经销商在业务发展到一定的阶段，开始遭遇成长瓶颈，开始出现经销商与企业的要求出现差异，把手头的资源分散到其他的领域，或者表现为不思进取，对现有的经营状态表现出过渡的满足感，这就是经销商的老化。
当企业需要在特定的时间内实现销售业绩的持续成长和突破的时候，这部分已经开始老化的经销商就开始表现出于企业的要求不相对应的状态，要么开始顾左右而言他，要么对企业的要求达不到要求，在经销商老化的初期，经销商开始缺乏斗志，在销售的过程中开始跟企业谈更多的条件，甚至把自己手头的资源分散投资到其他的行业领域；当经销商老化的末期，经销商开始是无忌惮的与企业对抗，发展最后就是与企业反目成仇，甚至成为企业的竞争对手。
一、经销商老化的表现经销商老化的主要表现为：1、销售业绩连年下滑，几乎完不成公司的销售任务；2、经销商缺乏斗志，小富即安心态严重；3、经销商将一部分商业资源分散到其他的领域4、经销商的管理出现危机，已经关乎自己的生存5、对自己的经营状态非常满意，开始加大与公司谈判的筹码当经销商出现以上的几种情况的时候，我们就要特别关注经销商是否已经出现了问题，我们就要开始评估经销商业绩的增长潜力与公司经营管理风险之间的关系了，如果经销商的管理问题是由于行业和社会的总体原因造成的，那么我们就要对经销商进行帮助和扶持，重振经销商的信心。
如果经销商的销售业绩呈现递减，而类似销售区域的销售却没有产生此类情况，那么我们就要关注经销商是否已经出现老化的问题，并积极采取应对措施，避免后续的商业风险。
二、解读经销商出现的问题地板行业的经销商出现老化问题，是我们地板企业所不愿意看到的，在我们衡量企业发展的角度出发，经销商负增长，一方面损失了企业扩大市场占有率的机会；另外一方面也成为企业进一步发展的阻力，因此，进一步做好经销商老化管理，有助于降低企业的经营风险，提高企业的核心竞争力。
那么什么情况下使经销商产生了老化的问题呢？哪些要素使经销商出现了认识的错位和发展的瓶颈，我们主要从以下几个方面来分析。
与经销商合作五准则
与经销商合作五准则关于建立伙伴关系涉及内容很广，大家只要掌握其核心——发展和管理经销商的五个基本原则时，就基本能很好地与经销商建立伙伴关系。
虽然销售人员每天都与经销商打交道，但是他们不一定知道如何与经销商合作。
很多销售部门负责人的工作，经常是背离这五个原则其中一项或全部：第一个原则：建立伙伴关系及互相信任要符合这条原则并不容易，不但需要销售人员的努力，还需要公司策略与政策的支持。
如果厂家对渠道管理是多种策略并用时，而这些策略又没有兼顾到经销商或代理的利益时，即便你摆出与经销商合作的姿态，经销商也不会真正信任你。
要与经销商建立伙伴关系，供应商就必须辅助经销商的发展，注意是“辅助”而不是竞争，不是抢他的生意，不是控制他。
不要试图控制他们所拥有的渠道网络，这样不但会使他们反感，而且防备心理是越来越严重，如果是这样的话，就根本谈不上什么信任了。
这也恰恰是很多企业普遍犯的错误，包括一些大型国际跨国公司也会犯同样的错误，这些企业都认为渠道应该由我来掌控，特别是经销商这个渠道，如果不能掌控，我们厂家是无法管理他们，这是一种错误的看法，现代的渠道管理已经不是总想着我如何控制你，你如何控制我的时代了，“渠道合作”的时代已经到来了！我们要抛开控制论，现在我们要追求的是合作，一种以真诚为基础的合作伙伴关系，而再不是那种尔虞我诈的传统贸易关系！所以在辅助的过程中要注意，不要采取令双方冲突的策略：与经销商争客户；与经销商争订单；与经销商比服务等等。
作为供应商要确保所实施的策略是恰当的，否则就无法建立互相信任的关系。
第二个原则：了解经销商的新业务虽然有些厂家与经销商合作多年，但是大部分供应商仅限于关注自已产品的销售情况，对经销商了解不足，比如经销商的发展策略是什么，是否跨行业经营等情况就必未能掌握了。
要强调的是，要特别注意经销商是否跨行业经营。
作为管理人员，我经常提醒下属，如果发现经销商在做三件事时，并且在条件允许的情况下，就要毫不迟疑取消他的经销权。
产品经销商管理技巧经销商与代理商运营管理指导手册
产品经销商管理技巧经销商与代理商运营管理指导手册首先，在挑选合适的经销商或代理商时，企业应考虑以下几个方面。
首先是对市场的了解，经销商或代理商应该对所在市场具有足够的了解和实践经验，能够快速适应市场变化和需求。
其次是对产品的了解和认同，经销商或代理商应对产品有足够的理解和认同，能够积极宣传和推广产品。
此外，企业还应了解经销商或代理商的经营能力和资金实力，确保他们能够有效地运营产品。
在与经销商或代理商合作方面，企业需要制定清晰的合作协议和详细的合作计划。
合作协议应明确双方的权利和义务，包括销售目标、价格政策、市场推广活动等方面。
合作计划应具体明确，包括销售目标的划分、市场推广计划的制定等。
双方应进行定期的合作评估和讨论，及时解决问题和调整合作方向。
与经销商或代理商的沟通和培训也是运营管理的重要环节。
企业应与经销商或代理商保持密切的沟通，了解市场动态和需求变化，并及时调整销售策略和市场推广活动。
同时，企业还应提供相应的培训和技术支持，帮助经销商或代理商提升产品销售能力。
培训可以包括产品知识、销售技巧、市场营销策略等方面。
此外，企业还应建立健全的经销商或代理商管理制度和激励机制。
管理制度可以包括销售报表的要求、销售数据的收集和分析、库存管理等方面。
激励机制可以通过提供奖励和提成制度，激发经销商或代理商的积极性和创造力。
同时，企业还应建立渠道保护机制，确保经销商或代理商的独家经营权和利益，避免不同渠道之间的竞争和冲突。
最后，企业还应建立客户服务和售后支持机制，提供及时的技术支持和售后服务。
这包括解决客户的问题和投诉、提供产品保修和维修服务等。
良好的客户服务和售后支持可以增加客户的满意度和忠诚度，提升产品的口碑和市场竞争力。
总之，产品经销商和代理商的运营管理是企业与市场之间的重要环节。
通过合适的选择、清晰的合作协议、有效的沟通和培训、健全的管理制度和激励机制以及良好的客户服务和售后支持，企业可以与经销商或代理商实现良好的合作关系，共同实现销售目标，提升产品的市场竞争力。
销售管理的五条军
会议营销十大关键点
一、抓员工队伍的建设 二、抓工作作风 三、抓营销布署 书上说：”兵马未动，粮草先行”。公司专门设置四个职能部门：人力资源部、 财务部， 资源开发部、顾客服务部。每个部门分工明确，各司其职，每一项工作都落实到实处、细处。 都落实到具体的人，保证了工作的顺利开展。 两大片区、两套班子同进运作，同时开联谊会。既锻炼了队伍，又培养了一批中层干部。 四、抓目标激励 五、抓加大投入 台阶奖、销售精英奖、单场销售奖、现场开单奖、团队奖等，名目繁多。奖品 丰富、实际，有自行车、电话卡、水笔、金茂大厦门票、现金奖励等 六、抓会场布置 展台的布置、展板的摆放等，进行规范统一，增加花瓶、桌牌、彩带、气球、灯笼、中华结、 鲜花。整齐的队列、微笑的面孔，汇成了一幅温馨、热烈、浪漫的图画，绐员工与顾客耳目一 新的感觉。 七、抓科普资源 组织一批精兵强将成立了科普，资源开发部。通过各种类型的活动收集顾客档案，成功地开 发了部分层次较高的社区。科普资源部在短短的时间时里，就收集了几千份顾客档案，从而保 障了销售任务的圆满完成。 八、抓以老带新 九、抓及时回款 联谊会结束后，为了及时、快捷地将销售款收回。公司专门增加了车辆，专门帮助员工收款， 从而保证了货款的及时回收。 十、抓销售气氛
二、盘点评估当前的销售运营模式 这个关键在于能否有效支撑企业管理的改善、营业利润的提高。 有了团队、业务部门的协作支持，并不代表销售经理就可以做好一年 销售任务的攻坚仗，还要有先进的武器与有效的策略，而方法得当、 运作有效的销售建设模式就是完成年销售计划的利器，所以对于营销 模式的盘点、调整也是销售经理一年之始盘点、调整的重要内容之一， 以支持新一年的销售任务的完成。 对于营销模式的盘点、整合应包括：①营销模式的市场适应性， 主要表现为所制定、实施的销售策略、模式能否支持业务开展、执行 情况以及受员工欢迎度；②营销模式、机制的竞争力，相比同类企业， 该营销机制的指导理念、先进性、实效性等要有明显优势；③销售模 式的盈利性，主要表现为营销体系制定实施后能改善多少销售管理状 况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，营销产出能大 于投入；④当前营销策略模式所暴露的问题及改进方向。
经销商生存手册
经销商生存手册定律：小经销商，规范管理会加大成本。
大经销商，不规范管理会加大风险。
科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。
规模不大机构不少，事情不多规矩不少。
而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。
但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。
小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。
大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。
机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。
定律：经销商能管多少人，就能做多大的生意。
经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：第一阶段：夫妻店。
此时，销量不可能大，客户多了忙不过来第二阶段：夫妻俩+帮手。
帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。
第三阶段：老板+业务员。
销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。
第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。
市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。
经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。
很多经销商做不大就是因为不敢招人。
不敢招的人原因有以下几点：第一，销量太小，养不起。
第二，不可靠，不敢用。
只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手。
第三，能力太差，不管用。
第四，不会管理，不知道如何用人。
实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。
招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。
第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。
能力太强，不敢用。
”定律：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。
做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。
我们经常看到小经销商有很多点子、小技巧。
做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。
销售心理之胆大心细脸皮厚
—胆大 心细 脸皮厚
主讲：伍掌权
如何胆大?
1、足够的信心
2、充足的准备
你准备好了吗？
1、你对自己的产品非常了解吗？ 2、你很了解客户的信息了吗（所属行业、经 营模式、主营产品、圈内关联企业）； 3、您与你所要销售产品的合作 情况； 5、你分析过客户类型吗？ 6、你分析过客户有可能产生的异议或兴趣点 吗？ 7、你有王牌吗？
3、平衡的心态
如何心细?
1、熟练的专业知识
2、看
3、听
脸皮厚？？？
怎么办啊
1、信心---我们的产品是最棒的
2、决心---必胜
3、用心---我能做得更好
4、平常心---钢铁是这样练成的
5、恒心---征服的雄心
下辈子再也不做鸡了
我坚持故我成功！
经销商必知的五大生存定律,你知道几个？(下篇)
经销商经常面临下列困惑 ：看不起小企业 ，受 不了大企业。
普通厂家，因为没有谈判资格，所以容易向经 销商妥协。而优秀厂家拿着标准比对经销商，所以 打交 道 很 难 。
普通厂家 ，什 么都敢 承诺，把钱弄到手再说， 而优秀企业不一定给很多承诺。
优秀厂家不仅使用经销商的客户网络，而且协 助经销商扩大客户网络。
优厂家不仅协助经销商销售 ，而且仂助经销 商 管 理 。
优秀厂家不仅提 供销售 方法 支持而且 输出营 销 思 想 、营 销 理 念 。
定律 ８：要真正 获得 厂家的长期支持，一定要树 立 “良 形 象
：“地盘大，市场做得细不 细？… ‘客户数量多，质量高不高？”“销售额大，是靠
否合理？” 厂家寻找经销商时往往不是看现在，而是看未来。
因为现在只是经营其它厂家产品的结果 ，未来才有可 能是经营自己产品的结果。即存量是别人的，增量才 是 自己的。只要经销商还有潜力才 能把 自己的产品做 起来 ，否则，大经销商也没用。因此 ，厂家跟经销商 交流时，要少谈现在 ，多谈未来。未来才是吸引优秀 厂家的砝码。
采取非正常手段也许能够 获得厂家短期 支持 ， 但只有 “良民 ’才能获得厂家的长期支持。
厂家对经销商最重要｝向支持不是政策，而是派 遣能够 高层获得政 策自勺人。因此 ，经销商一定耍 说服 广家派遣最优秀的企业员工到本区域币场。优 秀业务员比普通 业务员更容易获得高层支持。
其实 ，获得厂家支持比较容易，只要满足下列
／Ｊ＼厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的 市场运作能力差，ｆ电ｆ门希望把产品和政策交给经销 商后 『十么部不管 其它工作都由经销商来做 。
精编经销商管理能力修炼资料
12. 构建团队文化
文化 制度
核心价值观 团队精神 员工习惯
学习精神 学习机制 学习成果
组织运行的推力与引力
创新精神 创新机制 创新成果
《东风日产基本法》－营销、制造和研发
企业核心价值观模板#
□ 3M
索尼
□ 绝对正直
以科技进步给大众带来的真正快乐
□ 尊重个人的首创精神
提升日本文化与国家地位
□ 宽容诚实的错误
•案例—克里斯与汤米 •西点：引而不发
五、业绩超常的执行力
学 习 力
领导素能
超速成长 多谋善断 整合资源 带队育人 达成绩效 凝聚人心
教 导 力
9.玩转绩效魔方
规划400% 管理200%
1. 财务
2. 客户
运营 4.
员工 3.
执行100%
• 案例：如何将业绩与能力的平衡？
10.强化执行机制
事先：承诺法 当责任被承诺时， 执行力将会倍增
谢谢分享！
偶尔
经常
总是
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学
习
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力
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决
策
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力
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组
织
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力
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教
导
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力
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执
行
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力
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感
召
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力
一、超速成长的学习力
戈军珍优秀经销商的六种能力
商业论道31戈孚珍：优秀经销育的六种能力宠物药品经销商大部分是以省级经销商为 主，有一定的团队规模和资金实力。
通过早期的 发展，在一定的区域内具备了一定的竞争力，但 随着竞争的加剧，要想在竞争中脱颖而出，成为 少数的优秀者，需具备以下六种能力。
第一，把握行业趋势。
所有的经营者都不能 脱离行业的走势，有能力者要牢牢把握行业趋 势，甚至有个别的引领行业趋势，最差也要紧跟 行业趋势，无论如何不要落后于行业趋势。
动保行业未来的行业趋势是规范化、规模 化、一体化、品牌化。
随着政策监管越来越强，用 户对信息的掌握越来越多，不规范经营的风险 会加大；宠物经营者必须具备一定的规模，只有 这样才能在经营中体现出综合能力和优势；一 体化包括：前向一体化、后向一体化和横向i 体 化。
前向一体化是指要和下游客户保持深度合 作关系或成为联盟合作伙伴；后向一体化是指 要和上游企业紧密合作，甚至成为上游厂家区 域的合伙人；横向一体化是指和同行组建经营 联盟；由于人们对宠物需求的增加和对宠物越首先给鸡群提供舒适的生活 环境,保证舍内温度、湿度、密度适 宜，空气质量良好，然后根据不同 生长阶段，配制合理的饲料配方， 供给鸡群营养全价的词料，满足鸡 群生长发育和产蛋的需求，这样可 以提高鸡群体质，增强抵御敏感病 原体的能力。
规模化养鸡场需要增 加先进设施设备，来满足鸡群对各 种环境条件的要求。
同时根据本地疾病流行情况， 制定科学的免疫程序，选择优质疫 苗认真操作实施免疫接种工作，确 保免疫效果，这样有效防控传染性来越重视，在选择和宠物相关的产品时越来越看重品牌。
宠物门店未来发展的趋势：一是 资本助力。
医疗连锁机构快速发展，尽管目前在全国占比不大，但是总体 的市场份额在逐年提升；二是消费升级。
医疗机构专业水平提升，主要表现在医生的职业素养、职业能力的提升，宠物医疗的规模的提升，医疗设备先进程度提升；三是服务分层。
综 g合性和社区医疗分化，社区做一些简 >单的诊断，综合性门诊是一些疑难杂 症的治疗。
经销商管理基础18条
经销商管理基础18条经销商管理基础18条是指对于企业在与经销商合作时应当注意并遵循的管理条例，这些条例是经过长期实践和总结得出的，对于企业与经销商间的关系建立、维持和发展至关重要。
下面就针对经销商管理基础18条进行分析：第一，寻找优秀的经销商。
企业在选择经销商时应注重筛选经营规范、经验丰富、销售能力强的优秀经销商。
第二，确定经销商区域。
企业应该明确经销商的地理位置和服务范围，避免不同经销商之间的竞争。
第三，制定经销商协议。
企业应该根据自身经验和发展需求，为经销商制定适当的协议，以保证合作双方的权益。
第四，提供培训与支持。
企业应该为经销商提供适当的培训和技术支持，使经销商能够更好地理解销售产品的特点和功能，并提高销售技巧。
第五，建立良好的沟通渠道。
企业应该积极与经销商进行交流，及时传达市场动态和新产品信息，并解决合作中出现的问题。
第六，合理确定产品价格。
企业应该根据市场需求和竞争情况，合理确定产品的价格，并且及时调整价格以适应市场变化。
第七，确保货物及时到达。
企业应该为经销商提供及时的物流服务，确保货物在合理时间内到达经销商所在地。
第八，对于货物进行质量控制。
企业应该对于出厂的产品进行质量控制，确保产品质量符合要求并满意顾客需求。
第九，合理设立产品配额。
企业应该为经销商合理设立产品配额，并及时根据市场需求做出调整。
第十，制定市场推广策略。
企业应该注重市场营销，制定市场推广策略，帮助经销商更好地开拓市场。
第十一，合理给予利润和奖励。
企业应该为经销商合理设置利润和奖励机制，鼓励经销商积极开拓市场、提升销售能力。
第十二，建立完善的售后服务体系。
企业应该建立完善的售后服务体系，为经销商提供售后支持，满足消费者的需求。
第十三，及时解决问题。
企业应迅速解决经销商在合作中出现的问题，保障与经销商的合作不受影响。
第十四，诚信合作。
企业应遵循诚信经营原则，保障与经销商的合作公正、公平。
第十五，密切关注市场需求。
企业应密切关注市场需求，及时调整产品结构和市场策略，更好地满足消费者需求。
业务人员自我管理与经销商管理培训教材
1、准备 2、打招呼
3、店பைடு நூலகம்察看
4、产品生动化 5、拟定单 6、销售陈述 7、回顾与总结 8、行政工作
检查SKU 寻找陈列机会 陈列道具的投放、维 护 售点广告POP 产品轮换 寻找竞争对手陈列 及活动信息 检查价格
1、准备
2、打招呼
3、店情察看 4、产品生动化 5、拟定单 6、销售陈述 7、回顾与总结 8、行政工作
确认出决策者
自我介绍与产品陈述
通过交流与店内非决策者保持友好 关系
避免使用易引起反面回答的招呼方式
观察店主的情绪，选择恰当的话题 主动处理紧急问题
异议处理“四原则”
• 事前做好准备工作：
• “不打无准备之仗”是销售人员战胜客户异议应遵循的基本原则。销 售人员在出门之前要将客户异议列出来并考虑应对之词，面对客户异 议做到心中有数，从容应对，收集客户异议进行分类，编制统一的应 答用语，步骤如下： – 把大家每天遇到的客户异议写下来； – 统计分类，依照出现频率排序，出现频率高的排在前面； – 以集体讨论方式编制适当的应答用语，并编写、整理成文； – 请大家熟记在心； – 由老销售人员扮演客户，大家轮流练习标准应答用语； – 对在练习过程中发现的不足，通过讨论方式进行修改和完善； – 对修改过的应答用语再次进行演练，并最后定稿备用。最好制成 小册子一共随时翻阅。
每月准备
每月与主管商确认讨论销售目标 促增量指标 新开客户与销量成长目标 工作重点
每日准备
检讨业绩板、回顾月指标、 销售发展目标和工 作重点 确定当日线路的工作重点 备齐工作工具（路线图、拜访手册、订单册、 POP 、 小礼品）
作好经销商的三十条法则
第十六条，要有“如果我不从事这种 销售，社会就不能圆满运转”这种坚 定的自信及责任感。
要先深切体会和认识公司对社会的使命， 才能有充沛的信心做自己的生意。千万 不可认为自己做生意是以赚取佣金为目 的。
第十七条，对批发商要亲切。有正当 的要求，就要不客气地原原本本说出。
采购时，批发商与商店都会提出严格的 条件，但一定要以“共存共荣”为原则。
做好经销商的三十条法则
农大禾丰 总经理 高全利
第一条，生意是为社会大众奉献的服务。 因此，利润是它应得的合理报酬。
生意是为服务社会而存在的，而服务的 报酬就是得到利润。如果得不到利润， 表示对社会的服务不够。按道理，只要 服务完善，必定会产生利润。
第二条，不可一直盯瞧着客户。不可 纠缠罗嗦。
要让顾客轻松自在地尽兴逛店，否则顾 客会敬而远之。
第二十七条，推销员一定要随身 携带一两件产品及广告说明书。
有备而来的推销，才可期待会有成果； 切莫空手做不着边际的推销。
第二十八条，要精神饱满地工作， 使店里充满生气活力，顾客自然
会聚拢过来。
第二十九条，每天的新闻广告至少要 看一遍。不知道顾客订购的新产品是
什么，是商人的耻辱。
现在已是情报化的时代，顾客对商品的 了解甚至都胜过商人，这点是身为商人 不得不警惕的。
第十二条，要多周转资金。100元 的资金转10次，就变成1000元。
这就是加速总资本的周转率，做到资金 少，生意多。
第十三条，遇到顾客前来退换货品时， 态度要比原先出售时更和气。
无论发生什么情况，都不要对顾客摆出 不高兴的脸孔，这是商人 的基本态度。 持守这种原则，必能建立美好的誉。当 然，首先要避免发生退货。
这是自古以来的经商原则。但人们往往对购买 额较高的顾客殷勤接待，而怠慢购买额低的。 要记住，若也能诚恳接待只买一个干电池或修 理小故障的顾客，他必会成为你的永久顾客， 不断为你引进大笔生意。
销售管理者要学会“五看”
销售管理者要学会“五看”作为一个销售团队的管理者经常要应对上面的文山会海，还要应对下面冗杂的具体事务，精力很分散，管理工作常常是顾得了这里顾不了那里。
如何提高自己的管理效率，又能对团队做到赋能呢？销售管理者必须要有抓手。
学会“五看”，团队管理工作就轻松多，尤其对渠道市场特受用。
一看销售人员的销售数据。
团队成员的销售情况一定要时时刻刻关注。
现在销售团队很多都配置的有内勤或者信息系统，管理者要主动去关心人员的成交数据。
成交数据的好坏决定了团队目标是否可以完成，也可以很好掌握人员的销售状态。
从销售数据中可以横向对比了解某个销售人员一段时间的销售情况。
也可以纵向对比，了解某个人员在团队中销售情况。
是好是坏，不仅有了个人数据支撑更有了群体数据支撑，这样就不会犯主观认定的毛病。
缺乏数据判断，管理者常常就想当然的认为某个销售人员有什么问题，有时直觉是准的，仍然需要数据。
同时也可以通过团队数据去看市场的整体变化情况，对销售人员反馈的市场下行，或其他问题有个初步的判断。
二看渠道商的数据。
知道了销售人员的问题，那就需要帮助他解决问题。
以渠道商为主的市场很多时候销量下滑的症结在渠道商。
可能是对公司有意见，可能是自身能力出现问题，可能是市场本身出现问题等等。
这些问题都会反映在每个渠道商的销售数据上，同样也需要管理者对他们的数据进行横向纵向的对比，千万不要想着销售人员会主动去分析并行动。
管理者对团队销售目标的完成负主要责任，因此要用心盯住数据变化，并协调市场资源去解决问题。
尤其是公司内部出现问题时，更需要管理者到一线去。
三看市场区域开发数据。
市场有存量市场和增量市场之分。
在已开发的区域我们要关注新品覆盖率，在未开发区域我们要关注整个市场开发情况，并把这些数据和销售人员关联。
既了解了市场开发情况又了解了销售人员一段时间的工作进展。
在管理时就非常好对症下药。
比方本月是开发新市场五个，结果销售人员一个也没有开出来，那他的精力花在哪里了，或者遇到什么具体困难得不到解决？管理者就通过数据来追问，这样极容易聚焦，也就能快速找到问题所在。
农资经销商团队管理四大法宝
农资经销商团队管理四大法宝农资经销商这个群体大部分年龄偏大，人脉资源广，业务能力强，还有就是实践经验多，病虫草害知识丰富；但是普遍管理能力差，带的团队不是很好。
笔者这里就给广大经销商朋友四大法宝，希望帮助经销商朋友管理好团队。
第一：严格。
管理是一门科学，团队最重要的还是看执行力，广大经销商朋友可能经常接触农民，心肠较软，有时候面对自己的员工也难严格起来，这样是不行的。
很多团队管理的好的经销商都是以星期为单位，早上打卡或者签到，晚上做工作报告。
星期一员工报告这一周的工作计划，然后经销商负责监督执行情况；再在每一周的周末，组织全体员工进行工作总结，把这些都纳入绩效考核考核额范围，经销商也便于通过这些做这些事情掌控整个团队，优化整个团队的执行力。
第二：高薪。
农资行业的利润不低，经销商千万不要小气。
因为农资这个行业不同于其他，员工需要大量的知识和经验，这是需要时间和金钱培养出来的，一旦有员工流失，需要干活的时候找不到人，对经销商是巨大损失。
两者相比还不如给员工高薪呢，笔者见过有些县级经销商给员工工资+提成加起来年薪二三十万的（主要是提成高），员工忠诚度都非常干，干十几年的大有人在。
第三：尊重。
一定要尊重员工，可以批评员工的工作，批评做事的态度，但是不要人身攻击，更不要给员工划三六九等。
因为农资这个行业门槛低，你的员工随时都可能出走，成为你的竞争对手，一个尊重人才的环境才能留住员工。
笔者见过很多在这方面做得好的，比如安徽一个经销商，自己家请个厨师，每天给大家做饭，大家一起吃饭，像个家庭。
而且这个经销商还说：‘“在外边，我住什么样的房间，我让我的员工也住什么样的，我吃什么样的他们也吃什么样的，我和我的员工是平等的，我们只是分工不同。
”在这样的一种氛围下，他们的团队很和谐，大家做事非常认真和有责任心，团队很有凝聚力。
第四：分工。
这里主要分两种情况，一种经销商市场较大，需要多个人独挡一面的话就市场细分，一个人一个市场，每个人负责好自己的市场，经销商可以在背后给强有力的支持，比如车辆，物资，大家可以协议怎么分摊费用。
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国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。
但可惜这类经销商并未真正实现。
其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。
因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。
即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。
二是经销商不愿意将自己如此定位。
替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。
所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。
立足于当下的少之又少。
现在的经销商日子也越发难过。
以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。
归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？这个问题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
客户想进牛奶，我这里应有尽有。
成为某一品类的专家。
这种经营模式为许多经销商所推从。
二是专做某一类渠道。
如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。
把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。
成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。
做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。
大多商超采购都是以品类来划分的。
专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。
二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。
更好地整合厂家资源，节省成本。
三能在某一行业内形成竞争优势。
便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。
抗风险能力差。
二难以取得厂家的大力支持。
同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。
厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。
二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。
三能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。
二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。
专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。
既赚钱有畅销的产品少之又少。
这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。
这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。
另一类是我经销的产品，只赚5个点。
多了不赚。
这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。
第一类经销商的想法是：“无利不起早”。
不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。
第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。
利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。
我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。
但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。
一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。
经营这类产品是准备着赚明天的钱。
二类产品是有量而利薄。
这类产品属于夕阳产品。
经营这类产品目的是稳住自己的客户。
三类产品是有量而有利。
这类产品属于黄金产品。
尽可能保持现有利润基础上，把量做大。
二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。
三对一类产品，重在培育。
对二类产品适当控制销量。
三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：家族型管理如何转变？第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。
男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。
这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。
亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。
但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。
第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。
第二人才的压制。
公司内部员工之间形成两大部落。
一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。
这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。
第三家族型的企业会引起利益上的纷争。
公司起步时，尚能同心协力。
规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。
向制度化，系统化管理模式过渡。
家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。
这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。
这类人已成为公司发展的障碍。
留在公司，利小弊大。
还不如花钱买个清静。
二股权集中。
如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。
公司股权需高度型集中，掌握话语权。
才能避免在一些原则问题扯皮。
三让老婆回家，或者自己退居二线。
公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。
四敢于高薪引进人才。
在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。
五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？经销商对业务人员的考核大多比较的简单。
一般都采用基本工作加销售提成的模式。
这种模式比较的简单和粗放。
在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。
不利于新品的推广。
二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。
三能力较强的业务人员，离职后单干。
增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。
而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。
做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。
一旦流失对经销商一很大的影响。
在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。
根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。
分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。
业务人员相互支撑，相互协助。
发挥各自的特长。
以提高工作效率。
二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。
三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。
四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。
五定期的例会制度和培训制度。
六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。
往往会要求经销商不合理的压库。
给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。
厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。
经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。
本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三虚构远大的市场前景。
告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。
诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。
但厂家的销售人员不好得罪。
经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。
以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。
2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。
一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。
超过这个线，就得三思而行。
3 是让厂家销售人员知难而退。
提出压货苛刻的要求。
不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。
尽量婉转地去化解。
处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。
在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。
不要分销商，自己在县级市场设立办事处。
这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。
但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。
二是营运成本加大，盈利能力削弱。
经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。
根据年度销售额是多少适当返利。
二建立退换货制度。
对分销商的滞销产品进行调换。
三定期举办分销商联谊会，沟通情感。
四加强对分销商的工作指导。
五建立分销商的储备客户。
对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。
对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。
各项费用名目繁多，年年加码。
尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。
经销商作为弱势群体之间，被KA 卖场的挤压再所难免。
但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。
：1 绝不出头。
商超新增加了销售费用，先不表态。
看看局势。
既不答应，也不否定。
拖他几天，看看别的企业的反映。
如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。
2 亏本的买卖坚决不做。
做生意就不需要顾忌面子。
如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。
商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。
超过底线，宁可放弃。
你态度越坚决，商超就会有顾忌。
3 增加自己在商超产品的上架率。
你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。
4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。
你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。
与商超谈判，往往是利益的博弈。
经销商往往以为商超费用经销商会承担。
但任何厂家都一费用控制率。
厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。
羊毛出在羊身上。
商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。
你必须咬紧牙关，把握好尺度。
八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？经销商做强做大，离不开厂家的支持。
厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。
经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。