为什么中层管理人员对老板最不满

合集下载

管理十大无能表现

管理十大无能表现以下就是无能领导的10大特征，如果你领导占据了其中5个以上，尽早远离，否则，你跟随越久，越没出息。

一、自己不懂，还到处瞎指挥领导迫切想要展示自己的能力和作用，寻找存在感，但自己知之甚少，连基本的工作流程和情况也没搞清楚，就开始乱指挥。

不仅无法起到效果，还很容易乱了军心，让士气受挫，打乱员工们的工作节奏，从而影响整体效率和产能。

自以为是、刚愎自用的领导，不值得追随。

二、做事不公，搞拉班结派，远近亲疏这一套做事极度不公平，欺软怕硬，老实人使劲压榨还不及时奖励，态度强硬的就不敢布置工作。

对待和自己关系亲近的员工，给予特权，有什么好处都先紧着他们；对待和自己关系疏远的员工，则是想办法打压或者直接漠视。

无论做出什么成绩，领导都根据自己的好恶来评判，容易引人不满，导致人才流失。

在这样的团队中，很难出人头地。

三、不尊重员工，更不尊重员工的劳动领导丝毫不把员工放在眼里，从不愿意采纳他人的意见和建议。

出成绩了，当你没出成绩；对你辛苦一晚上做出来的策划方案，视若无睹；重用会拍马屁的废物，无视你一直为其付出的“黄牛”；恶意克扣你的薪水和奖金提成等等。

在这种领导手下工作，无异于一种折磨和煎熬。

四、有功必抢，有过必甩在职场难免会出现一些类似的情况，比如员工辛辛苦苦做出来的计划书，到领导汇报时，成为自己熬夜整理出来的。

每次奖金分配，都是领导的最多，丝毫不顾及员工的功劳。

可如果是工作出了问题，或者团队战略目标没有达成，领导总会将员工推出去承担一切，把自己摘得干干净净。

好事情，拼命往自己身上揽，给自己贴金，捞取足够的资本；坏事情，拼命往下属身上推，不断地让下属给他背黑锅，跟着他，人生的道路，只会越走越窄，全是负能量，肯定没有任何前途。

五、只讲任务，不讲方法领导只给员工安排工作，下达目标和任务，却从不会告诉大家该如何去做。

最容易做的领导就自己来，而最难的问题却抛给了下属，丝毫没有与团队共进退的心。

员工遇到困难，领导从不出手相助，在这种人下面做事，压力非常大，会遭到各种压榨。

HR案例：“叛逃”的中层

HR案例：“叛逃”的中层都是薪资倾斜惹的祸天华集团的总经理办公会议在一片争吵和埋怨声中结束了。

董事长兼总经理冯云气急败坏、头昏脑胀，他看着面前的一份份辞呈，陷入了深深的苦恼中：这么多年来，我待他们一点都不薄，别的企业老总能做到的和没做到的，我总能抢先为他们考虑到并让他们享受到，为什么现在他们却要拍屁股走人，难道真是我的庙小，容不下这些干将们了吗？天华是浙江省赫赫有名的童装龙头企业。

从早期的代加工到如今的自有知名品牌，天华的经营之路和很多民企一样，也经历了发展、膨胀、分权、理清内部亲属关系等一系列的波折和震荡。

创始人冯云在天华成立十周年之际就果断劝退了所有持股的亲属、创业元老，斩断了内部错综复杂、纠缠不清的裙带关系、亲戚关系，为企业的规范化管理铺平了前进的道路。

随着新鲜血液的注入，企业发展也步入了快车道，对外摆脱了单一代加工模式，培育出自有品牌，大力拓展销售渠道，开发海外市场；对内加强管理，完善人事体系，建立健全薪酬绩效考核体系，建设开放、积极、创新的企业文化。

通过这几年的整顿梳理，天华成为浙江省标杆企业并进入全国三甲行列，品牌由省内知名上升为全国知名并饮誉海外，销售额也由几千万元一举突破成几个亿，一批优秀的高层管理人才迅速成长起来，成为冯云的左膀右臂。

冯云是爱才之人，看着自己一手培养起来的新人如今都能独当一面，他的心里非常欣慰和自豪。

和大多数的民企老板不同，冯云对待自己的得力干将非常慷慨，他坚信：千军易买，一将难求。

只要把得力干将们稳住了，其他的员工就不难管理。

于是，天华在去年年底推行了薪酬调整方案，高层管理者的固定工资获得相当幅度的增长，而一线员工的薪酬与绩效的连接性更加紧密，业绩良好的一线员工可以获得高额奖金。

新的薪酬方案出台后，天华高层管理人员和一线工人的收入都稳步上升，在同行业内遥遥领先；唯独企业的中坚力量中层管理人员的工资是驴子推磨—原地打转。

成也萧何，败也萧何。

让冯云大伤脑筋的风波也暗流涌动了：新薪酬调整方案在推行之初，天华内一派欢声笑语，高层管理人员是捂住自己的钱袋一个个乐呵；基层员工们则干劲十足，主动性创造性空前高涨；可是被企业遗忘在角落里的中层管理人员们心灰意冷像失去爹妈的孩子，感到在企业没有了地位和盼头。

中层管理人员存在的不足

中层管理人员存在的不足主要包括以下几点：
1. 缺乏领导力：中层管理人员可能缺乏足够的领导力，无法有效地激励和引导下属，导致团队的工作效率和凝聚力不高。

2. 沟通能力不足：中层管理人员在与上级和下属的沟通中，可能存在表达不清晰、理解能力差等问题，导致信息传递不畅，影响工作的顺利进行。

3. 缺乏决策能力：中层管理人员在面对复杂问题时，可能缺乏决策能力，无法做出明智的决策，导致工作进展缓慢或出现错误。

4. 缺乏自我管理能力：中层管理人员可能缺乏自我管理能力，无法有效地管理自己的时间和工作任务，导致工作效率低下和工作质量下降。

5. 缺乏团队管理能力：中层管理人员在团队管理方面可能存在不足，无法有效地协调团队成员之间的合作，导致团队的协作效果不佳。

6. 缺乏专业知识和技能：中层管理人员可能缺乏必要的专业知识和技能，无法胜任自己的职责，影响工作的质量和效率。

7. 缺乏创新思维：中层管理人员可能缺乏创新思维，对于新的问题和挑战缺乏应对策略，导致工作无法跟上时代的变化和发展。

综上所述，中层管理人员存在的不足主要涉及领导力、沟通能力、决策能力、自我管理能力、团队管理能力、专业知识和技能以及创新思维等方面。

管理者的困惑

管理者的困惑管理者的困惑⼀、执⾏是可以培养的，执⾏⼒不应该成为企业追求的⼀个⽬标，不能也不应该通过培训的⽅式来提升；其实执⾏⼒是⼀种结果，主要在影响执⾏⼒的因素上下功夫，执⾏的效果⾃然也就会达成：1、执⾏⼒的提升时⼀种系统的作⽤，不能通过简单的考核、⽬标管理、时间管理等短期的培训进⾏解决，这些培训对提升执⾏⼒有⼀定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执⾏的效果就是上不去。

是因为没有治本：2、执⾏⼒提升的三个要素：⼈、中层管理者、忠诚度、（责任⼼）⼈：⼈的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理⼿段追求的都是啥本逐末；中层管理者：部门领导不称职，基层的表现⼀团糟，在好的战略也执⾏不好；忠诚度：员⼯为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的⼯作环境、和谐的⼈际关系、⼴阔的发展空间？3、提升中层管理者的⽔平，通过选、育、⽤、管、留五个维度分析1）优秀管理者的培养:选择有悟性、良好的思维⽅式、态度积极、政治素养⾼、富有创造性思维引导、⿎励、磨练授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节制度健全、⽬标明确、严格执⾏发展路线、⼯作环节、信任、尊重、福利待遇2) 优秀管理者的能⼒素质：知识⼒：不断的完善⾃⼰的知识体系；领悟⼒：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。

（当说不说、不该动⽽动，都是缺乏悟性）倾听⼒：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交⼼，交⼼了才能有助于问题的解决；洞察⼒：不同的观察⾓度、观察⽅法，发现事物的本⾝属性；再通过⾼超的分析、综合、提炼能⼒，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项⽬等；激励⼒：每个⼈都希望获得别⼈的赞美；使⽤最有效的⽅式激励部署；培训⼒：影响不了别⼈，就会被别⼈影响，思想的阵地你不去占领，别⼈就会去占领；没有影响⼒就没有征服⼒，没有征服领导⼒，就没有执⾏⼒。

领导最不满意的三件事

领导最不满意的三件事
1.下属缺乏责任心和自我管理能力。

领导们最不满意的一件事就是下属对自己的工作缺乏责任心和自我管理能力。

这可能表现为工作不认真、拖延时间、未按时完成任务、常常出现错误等问题。

这些问题不仅会影响到自身的工作效率，还会给团队带来影响，因此领导们最希望下属能够自我管理，认真对待每一个工作任务。

2. 没有及时反馈和沟通。

领导们也很不满意下属在工作中没有及时反馈和沟通。

这可能表现为下属不及时汇报进展、不向上级请教遇到的问题、不给领导提供有价值的意见等。

这些问题会导致工作效率降低、团队协作不畅，甚至会引发误解和冲突，因此领导们最希望下属能够积极主动地反馈和沟通。

3. 不懂得团队合作和协调。

另外，领导们还不满意下属在团队合作和协调方面的表现。

团队合作是一个重要的工作环节，需要每个人都能够认真配合、积极贡献，但是有些下属可能缺乏团队意识，不懂得与团队成员协调和配合，会导致工作效率降低和结果不如预期。

因此，领导们最希望下属能够提高团队合作和协调能力，积极配合团队工作，为团队的成功做出贡献。

- 1 -。

中层管理者面试技巧

中层管理者面试技巧面试中层管理人员常用题目要注意说话的语气。

抱怨老板、下级或者是同事，都是一个人不负责任的性格的体现。

因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错，也不应该去责备别人，这不是积极的工作态度。

我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什么会被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。

这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。

1.你最喜欢的工作是什么？为什么呢？对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远，他也会解释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目前自己申请的这份工作才是最适合他的。

相反，一个不很明智的应聘者，却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。

2.能谈谈你所遇到过的你认为最优秀的上司吗？最糟糕的呢？在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位能够关心他的生活、帮助他的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。

但是如果事情不是这样的话，我也是不喜欢对方责备他的上司的。

如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往的能力。

对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺点放在一个积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。

比如他会说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的愿望。

同样，他也许会说他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。

这样的回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。

3.你通常是怎样激励你的手下的？其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。

如果应聘者告诉了一种“万灵丹”，我觉得你还是不相信的为好。

在工作中，要接触的人形形色色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是那种灵活变通的人，那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。

4.你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化？这些问题的目的，都是为了了解高级应聘人员的管理理念的能力。

中层管理者存在的问题

中层管理者存在的问题中层管理者存在的四大问题企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。

俗话说，中层不倒，企业不倒。

同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。

他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。

所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。

我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。

一、业务能力强，交际能力差企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。

因此，他们业务能力都很强。

提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。

这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。

这是迫切需要解决的问题。

二、角色转换速度慢，管理能力差中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。

如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。

其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。

其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。

提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

三、危机意识淡薄，学习力不够中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。

迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。

一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。

所以这个阶段管理生涯中的危险期。

因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。

通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。

民营企业的_流人_动因与_留人_要诀

收稿日期:2006-09-19; 修回日期:2007-03-22作者简介:俞来德(1962-),男,江西婺源人,上饶师范学院政法系副教授,研究方向为企业人力资源管理。

民营企业的“流人”动因与“留人”要诀俞来德(上饶师范学院,江西上饶334001) 摘　要:民营企业流失的人才分为主动离职者和被动离职者两大类。

被动离职是因人或事而离职;主动离职存在顾人情、图条件、谋高薪、求发展等四种原因。

在企业,“留人”就是“留心”,而要留住人心就必须从“五心”着手,做到“知心、交心、关心、安心和锁心”,从而牢牢抓住人心,稳住人心,留住人才。

关键词:民营企业;人才;流失;原因;要诀中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1004-2237(2007)02-0013-05 “流人”是指流失的人员。

民营企业流失的人员包括企业需用的人员和不需用的人员,后者的流走是企业提高人力资源使用效率所必须的,而前者的流失则会给企业带来不同程度的影响和损失,如造成企业内部士气低落,引发连锁的不良反应,迫使某些工作中断,造成客户的背叛,带来高昂的额外费用,等等。

它是人们关注的重点,也是民营企业老板最为头疼的问题。

本文所讨论的“流人”特指民营企业流失的人才。

目前民营企业中关键人才(如技术骨干、业务骨干和中高级管理人员)流失的情况比较严重,近几年的人才流失率都在30%以上,有的企业甚至高达70%。

民营企业中的关键人才在公司的工作年龄普遍较短,一般不超过5年,所以民营企业如何留住人才是个大问题。

[1]民营企业人才流失严重是多种因素综合的结果。

社会信用的缺失,劳动力市场的不成熟,国家相关政策法规的影响以及员工自身不成熟等都是导致民营企业人才流失的外因,但内因即企业自身的原因仍然是主要的,我们也只有从企业内部去分析原因,寻求解决问题的要诀。

一、民营企业“流人”的动因分析民营企业流失的人才(为阐述方便,以下通称“员工”)都有着各自不同的原因,概括起来可以分为两大类,即被动离职和主动离职。

管理中的黑白脸：老板唱白脸干部唱黑脸

管理中的黑白脸：老板唱白脸干部唱黑脸在企业具体的管理过程中，这种“黑白脸”的管理搭配也异常明显。

对此，有人说：“你好、我好、大家好，又何必去得罪人？干部是首当其冲在管理最前线的人，如果长期扮演…黑脸‟的角色，会引起各级人员之间的矛盾，无助于企业内部工作的良好配合。

甚至对干部个人的发展不利。

”也有人说：“这种…黑白脸‟的配合是企业内部非常典型的管理方式，既存在必有理。

士为知己者死，拿人钱财，与人消灾。

这是干部的职责，应该为老板唱…黑脸‟。

” 还有人说：“在现代企业管理当中，需要把人为的管理障碍逐渐通过科学化管理、流程化管理规避出去。

不应该存在…黑白脸‟的现象。

”那么，到底企业中的“黑白脸”现象是否合理？企业的“黑白脸”是中国企业固有的特色吗？具体到“黑白脸”的搭配，老板和干部各自秉持的原则又是什么？王吉鹏(北京仁达方略管理咨询有限公司总经理)：我是具体经营企业的，就先来举一个我的企业中实际存在的例子。

我们有个中层干部，有一次他手下的人拿着一份制度外的报销单去找他要求报销。

这个中层干部说：“你先把这份报销填了交上去，大不了给你打回来。

”这事被我知道后，我把这个中层干部给开除了。

原因是我认为他在这件事情上没有原则，他把所有的矛盾集中到不该去解决矛盾的人身上，他做了好人，让老板来做坏人。

这是一个非常恶劣的现象。

在中国的民营企业中，往往企业的所有者就是这个企业的经营者。

我的企业也是这样的，所以我常说：“我作为总经理怎么说都行，可是我还是个老板，很多问题由我说并不合适。

”比如这个报销的事情，如果最后需要由我来裁决，不给你报这十几块钱吧，显得我作为老板好小气，但我作为总经理，我是无论如何不能给你报的，这是制度。

作为中层领导，你说，依据公司制度，这个报销款项不太允许，问题就很容易化解。

可是到了老总那儿，老总会想很多。

级别高了，控制的资源多了，事情越来越复杂。

其实作为中层干部，要尽职地去履行你的工作职责。

不要把问题都反映到老板那里，让老板决断，那就成了我们常说的越位管理现象。

领导管理存在的问题和不足

领导管理存在的问题和不足一、领导管理存在的问题和不足领导管理在组织和管理中具有至关重要的作用。

然而，任何领导管理都会面临一些问题和不足。

本文将探讨一些常见的领导管理存在的问题和不足，并提出一些建议以改善。

1.1 缺乏明确的目标和愿景领导管理中一个常见的问题是缺乏明确的目标和愿景。

缺乏明确的目标和愿景会给员工带来迷茫，无法准确了解组织的发展方向。

这种情况下，员工可能无法正确分配工作的优先级，难以做出正确的决策。

解决这个问题的关键是领导者要明确他们的目标和愿景，向员工清晰地传达这些信息。

同时，与员工进行沟通和反馈，确保他们理解和接受这些目标和愿景。

此外，领导者还可以设定一些明确的短期和长期目标，以便员工能够获得有意义的工作反馈。

1.2 缺乏有效的沟通领导管理中另一个常见的问题是缺乏有效的沟通。

没有良好的沟通机制会导致信息不畅通，信息无法及时传达到员工手中，从而影响了工作的进展和协作。

要解决这个问题，领导者应该积极倾听员工的意见和反馈，并采取适当的措施回应。

领导者应鼓励开放和透明的沟通环境，使员工能够自由地表达自己的观点和问题。

定期组织会议和团队建设活动也能够促进沟通和信息共享。

1.3 缺乏激励和奖励机制领导管理中另一个常见的问题是缺乏激励和奖励机制。

缺乏激励和奖励机制会使员工对工作失去动力，降低工作效率和绩效水平。

为了解决这个问题，领导者应该根据员工的表现和贡献制定合理的激励和奖励机制。

这可以包括奖金、晋升机会、培训和发展等。

此外，领导者还应该鼓励员工之间的合作和竞争，创造一个良好的工作氛围。

1.4 缺乏决策能力领导管理中另一个常见的问题是缺乏决策能力。

缺乏决策能力会导致拖延、犹豫和无法做出明智的决策。

要解决这个问题，领导者需要增强自己的决策能力。

这可以通过学习和培训来实现。

领导者还可以寻求他人的意见和建议，以补充自己的不足之处。

此外，领导者还应该与团队成员合作，共同制定决策，并尽可能地透明和公正地处理决策过程。

“糟糕中层”的八大罪状

“糟糕中层”的八大罪状优秀的中层都是相似的，糟糕的中层各有各的糟糕之处！“糟糕的中层”各有各的糟糕之处，有的能力有欠缺，有的品行不过关，有的得不到上级信任，有的不能受下属拥戴，有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系，抛开这些表面上的“五颜六色”，到底“糟糕的中层”产生这些“糟糕现象”的深层次原因是什么？他们如何摆正自己的角色定位？本刊为此访问了管理培训专家、剑桥国际培训师导师章哲先生。

章哲对于中层管理有较深入的研究，早在上世纪90年代他就设计并主讲了《高绩效的中层管理》、《管理者角色》、《管理者行为》等系列课程，并受到企业欢迎。

《人力资本》：我们现在谈论糟糕的中层，在您的研究中，人们对于中层有哪些负面的看法？章：曾经有文章把中层管理人员划分为三类：第一类叫“恐龙型”中层经理，这类经理能力很强，但是却常常要和上司“谈一谈”。

第二类叫“奴才型”中层，满意其忠诚，但不满意其能力。

第三类叫“小媳妇型”中层，唯唯诺诺，像个受气包。

以上三类，其实都是对中层负面的看法。

除了以上负面看法外，大家还经常提到，有些中层还出现这样一些问题：第一，“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个“肠梗阻”。

很多中层都有雇佣思想，“拿人钱财，替人消灾”，没有把企业看成是自己的。

第二，忙就是好。

很多中层认为“忙就是好”，越忙越好。

但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用，考虑得不多。

第三，归罪于外。

很多事情归罪于老板、归结于企业、归结于市场、归结于下属，归结其它部门等等。

认为下属现在能力比较差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也没有办法。

第四，存在“等、靠、要”思想。

很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说。

第五，局限思考。

有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。

以上现象都是对中层负面的看法，也是人们谈“糟糕的中层”们的糟糕表现。

领导干部不满意的工作200字左右

领导干部不满意的工作1. 导语随着社会经济的不断发展，领导干部的工作也变得愈发繁重和复杂。

然而，一些领导干部对自己的工作不够满意，这既关乎个人的工作情况，也涉及到整个组织和团队的工作效能。

2. 工作不满意的原因领导干部对工作不满意的原因是多方面的，主要包括：2.1 工作压力大：作为领导干部，面临着各种复杂的工作任务和挑战，承担着巨大的工作压力，长期下来容易产生工作上的不满。

2.2 工作环境差：一些地方的官员工作环境较差，工作条件有限，缺乏必要的支持和资源，也影响到了他们的工作体验和满意度。

2.3 职业前景不明朗：一些领导干部的职业前景不够明朗，缺乏发展空间和晋升机会，长期以来也会导致他们的工作不满意。

2.4 人际关系复杂：在工作中，领导干部需要处理各种各样的人际关系，有时可能会因此而感到沮丧和不满。

3. 解决领导干部工作不满意的对策3.1 加强工作压力的调解：组织和领导者应该加强对领导干部工作压力的调解和支持，建立健康的工作环境和工作机制，减轻领导干部的工作压力。

3.2 改善工作环境和待遇：加大对辖区内基层干部的关怀和管理力度，改善基层干部的工作环境和待遇，提高他们的工作满意度。

3.3 完善职业晋升机制：建立合理的晋升机制，提高领导干部的晋升机会和发展空间，增强他们的职业发展动力。

3.4 加强人际关系的交流和管理：加强领导干部之间、领导干部与下属之间的交流和协调，构建和谐的工作人际关系，减少人际问题给干部工作带来的不满。

4. 结语领导干部是党和国家事业的中坚力量，其工作满意度直接影响到党风政风和干部队伍建设的情况。

组织和领导者应该高度重视领导干部的工作满意度问题，采取有效措施解决领导干部工作不满意的原因，提高他们的工作满意度，增强其工作动力和效能。

5. 领导干部工作满意度的重要性5.1 影响工作效率：领导干部的工作满意度直接关系到其工作效率和质量。

当领导干部工作满意度不高时，他们可能会缺乏积极性和工作激情，工作效率和质量也会受到影响，从而影响到整个组织的运转和发展。

业务部门员工对领导不满意作为人力资源该怎么做

业务部门员工对领导不满意作为人力资源该怎么做对于题干中提到的这位新晋业务部门领导，一方面我不了解他的工作经历，另一方面我也不了他的具体表现，但是我可以从员工吐槽“只顾自己不考虑他们”可以得出以下结论：第一，这位“新晋业务部门领导”不具备领导力，没有适应自己的新角色。

第二，贵司对业务部门领导者的考核欠缺部门级的业绩指标——让这位“新晋业务部门领导”可以肆无忌惮的只顾自己业绩，不管下属死活。

本文第一个结论，我会在本文的第一部分给到我的解决方案，对于第二个结论，我会在本文的第二部分给到对应解决方案。

一、扶上马再送一程：遇到题主题干中提到的这种“新晋业务部门领导”只顾自己，不顾下属的情况，说明该部门领导还没有适应自己的新身份，完全没有养成培养下属的习惯，对于这种情况，我不建议题主出面，而是请题主与这位“新晋业务部门领导”的领导沟通，请他出面，从两个方面入手来促进这位“新晋业务部门领导”的成长：1、促使工作习惯转换：组织在培养业务部门负责人的时候，要观察该负责人是否已经做好了成长为管理者的准备，因为对于负责人来说，他们能够被组织任命，很明显的一个特点就是自己的专业能力过硬，毕竟他们都是从骨干员工中成长起来的，他们在职场上可以立足并且可以让他们增加自信的根本就是自己的专业能力。

对于刚刚被任命的负责人而言，他们中的大多数还没有意识到自己的职业身份要向管理岗位转换，他们中的大多数正处于自己专业技能最娴熟、工作热情高涨的时期，在工作上还是会沉溺于自己工作的“一亩三分地”而不可自拔，对于自己下属的培养思之甚少或者是根本没有想过如何去培养自己的下属。

对于负责人痴迷于事事亲力亲为而没有养成培养下属的职业习惯这种现象，在心理学上是很容易理解的：自己亲力亲为不仅有安全感还有成就感。

比如某公司人力资源部员工小A，因为招聘表现出色不久前被任命为公司的招聘主管，小A手下有两个招聘专员小C和小D，在公司给到一个紧急的招聘任务的时候，为了关闭这个职位，小A没有把这个职位需求给到小C和小D，而是自己亲力亲为，加班加点地把招聘需求满足，那段时间小A经常加班，而小C和小D却可以天天按时下班，为此小A颇有微词。

公司中高层管理人员缺乏责任感的十大表现!(高管自省)

公司中高层管理人员缺乏责任感的十大表现！（高管自省）管理人员的问题总结成三句话：1. 企业最大的危机是管理人员缺乏使命感、管理人员激情衰竭（不愿意持续奋斗）。

管理人员如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。

企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。

华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。

2. 企业最大的威胁是管理人员责任感的缺失。

很多管理人员在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。

3. 企业最大的挑战是管理人员不学习、职业能力滞后、领导力不足。

企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是管理人员的经营能力短缺、领导力短缺。

所以，管理人员管理才是一个企业人力资源管理的核心。

我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是管理人员。

01管理人员缺乏使命感的十大表现1、无理想追求，价值迷茫很多管理人员取得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢？干嘛要持续奋斗呢？又有什么意义有什么价值呢？2、事业心衰竭，工作激情衰竭中层管理人员是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气，特别是中层管理人员的事业激情缺乏，组织就会出大问题。

华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。

事业激情衰竭，主要是针对中层管理人员，中层的事业激情不能衰竭，“腰”不行组织就“拉稀”，组织就没有支撑。

3、安于现状，只图工作安逸舒适我特别赞同李健熙的话，要想成为公司的核心管理人员，就必须持续奋斗，必须比员工提前一个半小时上班，只有比别人付出更多，企业才有竞争能力。

所以华为才会提出“以奋斗者为本”，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。

4、缺乏激情，不敢挑战新目标很多管理人员都不愿意开拓新事业、不愿意接受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目标，定目标的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目标。

员工讨厌的领导，都有这五个行为，你的领导有吗

员工讨厌的领导，都有这五个行为，你的领导有吗文|齁神在职场不用说，在职场上肯定有你讨厌的领导。

但是你讨厌的原因，会不会跟以下领导的五个行为有关呢？如果你目前的领导也有这种行为，那你可就要小心了：一、说话像刮风---你永远都不知道准信儿跟随这样的领导，会让你变得很被动，即便你拿出了该有的主动去配合领导，也很难容易知道领导要给你传达的准信是什么。

说话像刮风的领导，基本上在工作上都是随意发挥的人。

所以，但凡是有点个性的员工都会比较讨厌这种领导！二、做事凭感觉---会让你的价值无处发挥因为当你还没有发挥的时候，领导就会凭着自己的感觉把你的价值给否定掉。

所以当你在这种领导手下干工作的时候，肯定会被他的这种行为搞的心情郁闷，甚至会影响到你继续跟着他的念想。

你在工作中有没有遇到过这种领导呢？三、情绪很极端---所以矛盾冲突就不会少谁想在矛盾冲突不断的情况下工作呢？唯独情绪很极端的领导，就会让你的工作出现各种各样的矛盾冲突。

那么自然而然的，你就会对领导的这种行为产生反感，甚至毫无保留的讨厌。

因为领导的情绪易极端，就势必会影响到你的情绪，这是铁定的事实！四、为人太固执---你永远都没有反驳的机会不能一直在领导的强压下工作，所以当某一个领导表现的太固执的时候，就一定会让你在他面前没有反驳的机会。

这样下去，你就会表现的非常不开心，好像一直被别人强压着似的。

那么对领导的讨厌也就自然而然的产生了，你喜欢固执的领导吗？五、管理没水平---会直接影响你的工作心情让一个能力不如自己的人管着自己，你会心甘情愿的接受吗？肯定会在情绪上表现一些不平衡，比如故意对领导产生讨厌等不好的情绪。

不能说你的这种行为也是正确的，但是在职场上，这确实是员工讨厌领导的原因之一吧，你有没有遇见过呢？你与了解职场新动态，只差个关注了。

[解析] 是什么扼杀了基层的积极性？又是什么扼杀了中层的积极性？

[解析] 是什么扼杀了基层的积极性？又是什么扼杀了中层的积极性？导语：如果无法调动员工的工作积极性，企业很难发展，工作效率也无法保障。

在此，究竟是什么扼杀了员工的积极性？原本积极的员工为什么也会渐渐消沉？如果不能弄清楚这个问题，你做的任何一个改进都可能进一步扼杀员工的积极性。

（社会调查报告所得出的数据，文中所提到的话语均来自社会上职场人士）是什么扼杀了基层员工的积极性？1）我的上司无法正确的引导我这一点在在工作经验2年以内的员工身上反应的最为明显。

他们对于领导的不满主要表现为：A只会单纯的分配任务，不与自己做任何沟通；B出现问题不首先考虑如何解决，而是指责下属错误；C不给学习的机会，看不到发展空间；D从不主动关心下属，只有工作，没有任何其他联系；E领导本身能力不强。

2）付出与得到不成正比“工作积极性没啥谈的，最主要的就是薪资待遇不到位，很直白。

”但他们所理解的薪资待遇不到位，不是一份每月几千的定额薪水，而是缺乏一个能够体现每个人付出情况的差异性工资。

他们对于薪资的不满主要体现在：A为什么我做的比别人多比别人好，却跟他们拿着同样薪水？B没有加班费或者加班补贴C加薪、升职遥遥无期D作出贡献后没有物质奖励，甚至没有口头表扬E没有作出贡献的同事也得到了奖励3）过于冗杂的管理体制“我们这内部管理流程很多，很规范，每一步都有书面文件或者邮件”“过多的领导！过多不可调和的对立面！过多无知的篡改！这种集团性的企业导致多头领导，要去协调关系。

”“很多时间与沟通成本花在这上面了”。

谈及企业管理，不少员工对冗杂的管理体制表现出极大的不满。

对他们而言，繁琐的流程与复杂的人际沟通导致了他们“被动降低积极性”——不是不想做好，而是精力全部花在沟通与流程上，用来认真工作的时间实在太少了。

4）错误的激励机制“我们这每一个人每个季度都有业绩要求，签的单子要做到多少钱，不然降职降薪，反之升。

导致销售一个劲的迎合客户，和客户说…加班很正常，我们本来就是要加班的‟。

董事长与总经理内斗，董秘别站队

仅定位在董监高提名上被动做事的专门委员会，实在难以对问题丛生的公司治理发挥多大作用。

希望提名委员会努力先做好合格的董事、高管的人选搜寻和资格审查，这个目前更重要。

美国著名法学家德沃金说，“法律是一种不断完善的实践，虽然可能因其缺陷而失效，甚至根本失效，但它绝不是一种荒唐的玩笑。

”相信中国公司法关于公司治理的法律法规，在规则完善和执行改进的两方面努力下，会成为一项不断进步、走向成功的实践，这样今天我们看到的一些玩笑将不再出现。

Round Table Debate024+ 金圆桌论坛有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨。

二十年前发生在湖北省黄石市震惊全国的“康赛大案”，引子就是董事长与总经理之间的恩恩怨怨。

二人本是小学时的男女同学，在康赛集团做了七年黄金搭档之后，彼此渐生矛盾，总经理怒发冲冠，将董事长告到了检察院。

至此，把两位部级高官拉下马的“康赛大案”浮出水面。

其实，太阳底下并没有什么新鲜事。

董事长与总经理内斗的现象，并不稀罕，只是没弄出“康赛大案”那么大的动静。

比如，上海家化的总经理因与董事长搞内斗被清理出局后，总经理只是顺便抖出了董事董事长与总经理内斗，董秘别站队文/马传刚董秘是董事会的秘书，是为公司服务的。

所以，在董事长与总经理内斗时，董秘最好别选边站队，不要把他们之间的恩怨传染给自己，以免自己成为“池鱼”解为聘任高管议案的提议，是不妥当的。

提名者承担对被提名者的考察责任和一定的信用背书责任，在已明确规定了提名主体的情况下，仍将提名委员会作为提名主体，应该是对董事会运作程序的一种误解。

对于向董事会负责的治理高管（如董秘、首席审计师、首席内控官），在规定的提名主体不妥善履职时，提名委员会可作为提名的救济渠道。

目前国际上有提名委员会向治理委员会发展的趋势，长期而言这是有积极意义的。

一个仅本文作者：马传刚立法机关在《公司法》做了规定，把董秘列入上市公司高级管理人员的行列，一定程度上提升了董秘在公司的地位，但效果并不明显。

你与优秀管理者之间，就差这10大差距

你与优秀管理者之间，就差这10大差距随着企业的改革和发展，企业老板越来越重视到加强管理的必要性和迫切性。

员工管理问题也是影响企业发展的一个重要问题。

企业团队发展不好，跟管理者有着必然的联系。

随着员工能力和素质的不断提升，这对管理者自身的要求也会越来越高。

批评和处罚是根本解决不了管理的本质问题，有时反而会火上浇油，使管理变得更加糟糕。

要管理好下属，管理者首先要以身作则，起到表率作用，用自己的言行去征服自己的下属。

因此，管理者必须自身做到以下10点。

【1】诚信诚实守信是为人之本，尤其是领导者，必须做到守信，守的是信用，守的更是威信。

秦末有个叫季布的人，一向说话算数，信誉度非常的高，赢得了大家的信任。

当时还流传出：“得黄金百斤，不如得季布一诺”。

这也就是成语一诺千金的典故。

后来，他得罪了汉高祖刘邦，刘邦对他进行了悬赏捉拿。

季布旧日的朋友听到后来保护他，他的朋友不仅不被重金所诱惑，还冒着生命的危险来保护他，使他免遭杀头之罪。

一个人诚实守信，自然得道多助，能获得大家的信赖。

是因为企业的领导者更是如此，必须言出必行。

韩非子曾说过：小诚信则大信立。

领导者只有诚实守信才能建立起自己的威信。

【2】收心明将王越，就是一个非常会带领团队的人。

带领团队最重要的就是收心。

无论是官员还是普通的兵丁，无不对他忠心耿耿。

有一次王越在账中喝酒，下属在不知情的情况下突然闯进去看到王跃之后才意识到自己没有打报告吓得瑟瑟发抖。

这个时候王越并没有说什么，在下属汇报完情况之后。

王越随手给下属倒了一杯酒，这个时候下属感动的泪流满面。

从此以后，在打仗的时候总是冲在最前面，立下了多次战功。

在企业管理中，其实每一个员工要的并不多，他们也希望可以得到领导的尊重和重视。

只要领导者给予他们尊重和信任，他们也一定会全力以赴，完成自己的工作，也不会让领导失望。

得人心者得天下，领导也要懂得理解下属的需求，不能一味的高高在上。

同时也要去尊重自己的下属。

让你才能获得下属对你的尊重和支持。