浅谈如何提升县域营业网点综合竞争力

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浅谈如何提升银行网点竞争力

浅谈如何提升银行网点竞争力
随着市场竞争的加剧，银行网点的竞争力可能会面临严峻考验，从而获得更多的客户资源。

传统的银行网点，以及新兴的网络银行，都将在竞争中进行综合考量，提升自己的竞争力，以便将资源聚集到自己身上。

因此，提升银行网点竞争力是当前银行经营者的必要策略。

首先，银行要提高自身服务的质量，从而提升银行网点的竞争力。

每家银行都有其自身的服务质量，以及各不相同的服务运营模式。

银行要加强服务一致性，提高客户服务素质，提高服务效率，从而吸引更多的客户来使用，从而提升自身的竞争力。

再次，要注重信息系统的建设。

信息技术的进步，使得人们更容易获取信息，这也是提升网点竞争力的一个重要因素。

银行要利用信息技术，建立高效的信息系统，使用户可以在最短的时间内获取信息。

如何增强县域业务市场竞争能力——以农业银行云南省分行为例

覆盖发达乡镇的自助设备的布放力度，不
创新担保方式。通过拓宽担保方 “ 三农”和县域客户贷得到款。如采取多
￣２１年，拨备后利润总额翻一番。并根断扩大非物理网点覆盖面；努力提高县域式，在满足全面覆盖风险要求的同时，让Ｕ０２据２个支行所在区域信用环境、客户资网点电子银行的覆盖率，进一步延伸网点１源、管理水平等因素差异，适度扩大授权的服务能力。同时，还要建立健全全方户联保、 “ 司＋农户 ” 、农机具抵押、公
：
域先进金融产品的推广者与提升金融服务
的战略决策。县域经济与县域蓝海市场发展战略要求，紧紧抓住云
续发展，实现全面建设小云南分行按照总行党委确立的 “ 三农”和层次的主导者。（实施份额目标管理，夯实县域市二）
有而密切的联系。农业银南省加快县域经济发展的历史机遇，大力场主流银行地位。针对云南分行县域业务构、人员、业务分布在县拓展县域蓝海市场，积极推进县域支行机发展现状，要进一步巩固和提升农行在农或济发展不仅是农业银制体制改革，不断加强县域产品推广应村金融体系中的骨干和支柱地位，最为关经义务的职责所在，而且是用，努力实施全面风险管理，实现了县域键的就是要抢抓县域发展机遇，以提升县【进综合改革、加快有效业务的快速稳健发展。２０￣２０年三年域各项业务市场份额和业务绩效贡献为目足０７０９

新常态下提升银行网点竞争力的几点思考

新常态下提升银行网点竞争力的几点思考新常态下，银行网点所面临的市场环境和竞争压力均在不断增加，如何在这样的环境下提升银行网点的竞争力成为了每个银行都需要认真思考和努力解决的问题。

下面就是一些关于新常态下提升银行网点竞争力的几点思考。

一、优化网点布局与规划在新常态下，银行网点的布局与规划需要更加合理和科学。

银行需要对市场进行深入的调研分析，确定各地区的客户需求和消费习惯，从而进行合理的网点布局规划。

银行网点需要更加注重差异化经营，针对不同地区的需求特点，合理划分网点功能和服务特色，满足客户多样化的需求。

结合当地的发展情况和银行自身发展战略，合理确定网点的规模和布局，避免过度集中，也避免资源浪费。

二、强化科技与服务整合在新常态下提升银行网点竞争力的关键之一是加大科技投入，强化科技与服务的整合。

随着信息技术的飞速发展，金融科技已经成为了银行业发展的一个重要趋势。

银行需要将科技与服务有机地整合起来，提高网点的服务效率和服务水平。

可以引入智能化设备，如自助取款机、自助存款机、智能柜员机等，提高网点的服务效率；借助大数据和人工智能技术，为客户提供更加个性化的金融服务，提高客户满意度和忠诚度。

三、打造线上线下融合的服务模式在新常态下，线上支付和金融服务已经成为了越来越重要的一部分，因此银行网点需要积极打造线上线下融合的服务模式，实现线上线下的无缝连接。

银行需要建立完善的线上金融服务平台，包括网上银行、手机银行、第三方支付等，提供便捷的金融服务。

银行需要打造线上线下一体化的客户体验，客户可以在网上办理业务，然后在网点领取印章或证件；或者在网点咨询业务后，可以在线上查询和操作。

这样的服务模式不仅可以提高银行网点的服务效率，还可以为客户提供更加便捷和全面的金融服务。

四、提升网点服务品质与独特性在新常态下，提升银行网点竞争力的关键之一是提升网点的服务品质与独特性。

银行需要加强员工培训，提高员工的专业知识和服务意识，提高服务的质量和效率。

农行县域支行如何提升市场竞争力

7□ 郭春胜农业银行江苏省分行党委提出全省农行今后一段时期的工作重点是：全力加强市场竞争力建设，全面打造发展新优势，加快实现城市、县域和个人业务市场协调发展。

根据这一工作重点，本文对农行县域支行提升市场竞争能力的相关问题谈点粗浅看法。

一、商业银行市场竞争力的定义及内涵根据日内瓦世界经济论坛的权威解释，市场竞争力是“比其竞争对手创造更多财富的能力”。

市场竞争力强的特征是：适应能力强，能够领跑同业；市场拓展能力强，是公认的行业佼佼者；创利能力强，能占领最有价值的市场。

按照上述定义，结合商业银行的经营特征，笔者认为商业银行的竞争力定义可归纳如下：在特定的市场结构下，受供求关系、公共政策影响，以“安全性、流动性、盈利性”为经营原则，合理充分地运用自身拥有的资源，营销各项符合国家法律和金融政策规定、符合市场经济要求和银行业发展规律的金融产品和服务，在市场竞争中获得比竞争对手更多的忠诚客户、更多的财富，表现出更为长久地生存和稳定发展的综合性能力。

商业银行竞争力由三个层次、六个方面的要素构成:第一个层次为商业银行表层竞争力即竞争行为能力。

主要包含有资本运营与资产负债管理能力、风险管理能力两大要素。

资本运营与资产负债管理能力是指商业银行运用经济、行政、间接、直接的手段与策略，尽可能多地筹集资金，更好地运用资金，保证资金安全，提高资金的使用效率与效益的能力，是实现其竞争优势的基础和有效手段。

风险管理能力是指商业银行在经营风险、控制风险中使资本运营获得最大收益的能力，是提高竞争力的前提条件之一。

第二个层次为商业银行中层竞争力即竞争战略管理能力。

主要包含有组织形式、战略管理能力、营销管理能力三大要素。

组织形式是商业银行的资本构成及人事业务经营物理机构、组织架构、制度流程的表现形式。

不同的组织形式在适应经营环境变化的能力、适应市场发展要求的能力以及经营的效益与效率等方面各有千秋，表现出的竞争力不尽相同，是商业银行存在和从事业务经营管理的基础。

如何提升县域行市场竞争力

（发区）２，农行在ｌ个乡镇无网点，开２个２特
二、升县域支行市场竞争力的几点工期权报酬长期应付款。所经办的风险全提
进南扩的战略转移，相对其它三大行，农行建议
部解除，按解除日所在年度Ａ股现有日均价格兑现７％期酬，另外退休时按对应日０
（）一围绕金融资源，时调整网点布当时的股价兑现３％．中途员工主动解除及０
别是在经济综合排名第一、国纺织机械之局和管理体制。整合二级分行和城区支行劳动关系的，全不予兑现，成风险损失的，造
乡等重点乡镇无网点。而农信社有３个网的资源，将其对建制县支行的管理权剥离追究其经济或法律责任。３点，邮储有３个网点，６呈饱和分布状态。二是至省行，发挥其高端、知、智的优势，高高专
门为社保局提供在线服务。３网点位置呈度上影响了员工的积极性家正三角形，不足５０．相距０米均为１９年之前９５
收入的１倍左右，．３其余部分可按当年度农
行Ａ日均价格折算成远期收入，计人员股
所设。而该市城区从２０年开始就启动了东０５的网点布局较为落后。该市共有建制乡镇
开展良性、比于便捷的公务员信用贷款、可不够，平时满足于收收付付，以形成全员同一档次行核定工资总额，难保证金贷款、门营销的氛围。上级行的培训也仅仅停留在网性竞争。点主任和机关部门负责人层面上．新知识有效传导压力、动力不够。面房抵押贷款、可循环贷款应收账款质押

提升银行营业网点综合竞争力的思考

AND 王珣（中国建设银行江西省分行，南昌330006）摘要：当前，各大股份制商业银行都在全力强化自身建设，城市中心区同业金融竞争日趋激烈。

银行营业机构如何能在激烈的同业金融竞争中发挥好商业金融主渠道的作用，如何通过提升综合竞争力和执行力推动业务快速发展，全面控制风险，成为各大商业银行急需解决的问题，立足中国建设银行营业网点自身及经营环境，就提升营业网点综合竞争力进行粗浅的思考。

关键词：营业网点；竞争力；执行力；控制力中图分类号：F832.2文献标识码：Ａ文章编号：1005-913X （2019）08-0108-02收稿日期：2019-04-16作者简介：王珣(1974-)，男，南昌人，经济师，硕士，研究方向：货币银行学。

在当前经济新常态和互联网金融的大环境下，我国银行业所面临的金融环境正发生全面并且深刻的变革。

利率市场化、互联网金融等对银行业的传统经营模式带来了强力的冲击，银行业面临的经营环境愈发复杂，盈利空间不断被压缩，并且同业金融竞争日趋激烈。

基层营业网点作为商业银行最基本的单元，不仅是客户拓展维护、产品服务营销的核心阵地，更是线上渠道及智能场景的落脚点，并且商业银行特定业务的复杂性及风险控制的严格性，决定了银行基层营业网点具有不可替代的作用。

特别是近两年来，网络用户数量增速放缓，线上渠道的流量红利逐渐减弱，线下渠道迎来了价值重估的难得机遇。

营业网点作为银行线下渠道的主要构成，其综合竞争力的高低是影响商业银行整体竞争力水平的重要因素。

因此，如何整合线下渠道资源，提升营业网点综合竞争力成为各家银行面临的重要课题。

营业网点是银行业务经营的最前沿和经营效益的重要支撑，营业网点竞争能力是商业银行最主要的核心竞争力。

2014年以来中国建设银行将“综合性经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行、智慧型银行”的转型方向纳入了建行发展战略。

转型战略实施已初步构建了产品丰富、优质全面、响应及时、服务便捷、客户体验市场领先的多功能服务体系。

对提升商业银行县域支行竞争力的思考

对提升商业银行县域支行竞争力的思考广大县域、特别是经济发达县域是新时期商业银行业务发展的强劲增长点。

商业银行应树立转型经营理念，创新服务，拓宽业务发展路径，以人为本，提高资源配置效率，因地制宜，推进渠道建设，通过完善渠道、优化管理、创新服务等途径，不断提升县域支行竞争力。

标签：商业银行县域支行竞争力创新县域经济是国民经济的重要组成部分，其发展水平反映出城市经济的辐射强弱和农村经济的繁荣程度。

广大县域、特别是经济发达县域是新时期商业银行业务发展的强劲增长点，改革县域支行管理体制与经营机制，有效提升县域支行核心竞争力和业务辐射能力意义重大。

1 县域经济的壮大为县域金融发展带来了机遇近年来我国县域经济不断壮大，城镇化率不断提高，一些县已经脱离了传统意义上的农村概念，农村金融市场潜力巨大，为县域金融的发展奠定了坚实的基础。

一是国家“三农”政策对农村的扶持，加大了对农村资源的投入，农村的基础设施建设、医疗、保险事业快速发展。

二是许多县域工商业较发达，形成了一大批具有显著市场优势的中小企业产业集群。

三是国家城镇改造计划的实施，跨行政区划的经济区域开发，蕴藏着一定的信贷机会。

四是农村人口众多，有许多从事现代养殖业和工商业的个体经营者，其中不乏富裕农民，成为银行潜在的优质客户群。

县域经济的发展壮大，带动了金融需求的快速增长，给商业银行带来了增长动力和发展机遇，同时也给商业银行提出了新的课题。

加快县支行改革发展，提升县域支行竞争力，是外部经济环境的客观要求。

2 当前县域支行业务发展的特点及制约因素2.1 县域支行业务发展特点2.1.1 在县域支行存款构成中，储蓄存款比重较大。

储蓄存款是商业银行县域支行的主要存款来源，在县域支行的存款结构中，储蓄存款往往占据了较大比重。

如某市工、农、中、建四大国有商业银行在县域的存款合计中，储蓄存款占比达到了78.8%，储蓄对公比达到了3.72，也就是说储蓄存款所占比重是对公存款的3.72倍，而市区支行的储蓄对公比只有1.77。

提升银行营业网点综合竞争力的思考

提升银行营业网点综合竞争力的思考摘要：近年来，在经济新常态的宏观背景下，受国家宏观经济结构调整与金融科技深度融合发展的双重影响，银行基层网点普遍经历着业务转型升级的“阵痛”，本文基于襄阳农行网点现状的分析，理性探讨银行业未来业务转型发展的方向与路径。

关键词：新常态网点竞争力思考网点是银行业最基本的经营单元、最前沿的营销阵地、参与市场竞争的“主力军”，也是全行业务可持续发展的基石。

如何融合线上线下渠道优势、推进网点转型升级、提升网点市场竞争力，是摆在经营管理者面前一道亟需破解的课题。

本文以农行襄阳分行为例，有针对性地提出一些意见建议。

一、新常态下银行网点转型迫在眉睫（一）宏观经济步入“新常态”十九大报告指出：我国经济发展进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。

近年来，襄阳农行的业务发展经历着经营转型的“阵痛期”，负债业务增长放缓，中收增长乏力，利润空间收窄，过去那种靠“铺点”、“招人”等粗放式经营的方式已明显不能适应当前国家及地方经济转型升级的客观要求。

（二）同业竞争发生“新变化”截至2018年底，襄阳市共有18家银行业金融机构开展业务，其中不包括全国性的P2P、P2C、B2B等线上平台，以及数量众多的各类地方性金融平台。

此外，外资银行分支机构如瑞穗银行、汇丰银行已经将经营的触角延伸至襄阳，虽然没有在襄阳市设点，但是凭借紧贴市场的产品及优质高效的服务，已經与本地不少高附加值客户建立了长期合作关系。

（三）金融脱媒带来“新挑战”“金融脱媒”主要分为融资渠道“脱媒”和支付渠道“脱媒”。

随着互联网金融的快速发展，国内的融资渠道愈发多元化，客户获取资金的方式不再局限于银行贷款，而是有多种选择余地。

除此之外，对农行网点影响更深远的是支付渠道“脱媒”，现在到柜台办理支付结算的客户大为减少，这使得营销人员与客户近距离接触的机会也同步减少，以往靠等客户上门、面对面营销的模式被彻底颠覆。

二、襄阳农行网点现状分析（一）观念转变不彻底2018年10月，国务院正式批复了《汉江生态经济带发展规划》，明确“支持襄阳巩固湖北省域副中心城市地位，加快打造汉江流域中心城市和全国性综合交通枢纽”，市委市政府据此提出了“一极两中心”的战略构想。

浅谈如何提高银行网点竞争力

浅谈如何提高银行网点竞争力现在国内各家银行都非常重视自己网点的竞争力，银行之间的竞争日益激烈了。

以吴江的几家商业银行为例，如建行在两年前就推出了统一规范的分区服务设施，豪华装修了每家网点。

中行的柜面优质服务流程在几年前就做得非常规范了，而工行产品的品牌优势也是其他行无法可比的。

所以，在网点竞争力上各家银行都有自身的优势，我认为我行可以从中吸取他行优点，以此促进自身网点的发展、提高网点的竞争力。

银行的营销和服务，这是网点之间竞争的重点，也就是我前面谈到的网点装修、服务的规范和产品的品牌等方面的问题，这都是大家现在已经做到的和今后要重点做的，归纳一下为：要提高银行网点的竞争力，我们应以客户对银行的需求为出发点，来做好网点的各项营销、服务工作。

以下是我对如何提高网点竞争力的一点看法：一、做好网点的各项规范化工作。

当客户来网点办业务时，网点的服务环境、服务氛围会给客户留下很深刻的印象，如网点的档次、自助设备的运行效率，员工的服务行为、语言是否规范，员工办业务的效率等都是网点竞争中很重要的因素。

二、做好网点营销观念的转变。

客户来银行是希望银行能成为他们的理财顾问，现在银行开展营销工作的情况是，根据产品来分配任务。

理财经理、客户经理和网点人员拼命把产品推销给客户完事。

这就留下了不少的隐患和问题，有客户事后发现产品不适合的问题、有客户购买的产品遭遇系统风险的问题、有营销产品不规范的问题，这些问题的发生都会给银行和客户造成了很大损失，其症结还是营销的观念未转变，唯任务而营销产品，而不是根据客户的需求来营销产品。

因此，一方面上级行要把握好下达的任务是否科学，另一方面是网点要做好营销观念的转变，把营销转为“向经过选择的客户提供可赢利的银行服务的活动。

”三、做好差别化和个性化的服务。

目前，各家银行的产品、营销和流程都存在很多相同性，今天你家出了一款新产品，明天在我家也会推出相同的产品，你行的服务流程规范了，只要下决心，我行的服务流程早晚也会规范。

如何提升网点竞争力

如何提升网点竞争力银行网点是银行竞争客户的主战场，位于市场竞争的最前沿，是服务客户和展示银行形象的窗口，是银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。

随着金融市场的成熟和客户需求的提高以及激烈的同行业竞争,网点服务能力面临着越来越严峻的挑战。

如何快速提升银行网点服务能力和市场竞争力是我们银行业金融机构必须着力解决的重点问题。

一、网点面临的问题（1）存款下滑问题。

存款是银行业务的基础，也是体现银行综合能力的重要基础。

近年来随着市场经济的快速发展，银行面临的存款压力剧增，不仅要面临诸多“宝宝类”产品的高收益竞争压力，还要提防商业银行及其他同业机构的各种高息“营销措施”。

存款流失情况亟待改善。

（2）客户流失问题。

一方面互联网快速发展彻底改变了客户的体验方式，动摇了银行业的结算模式，无现金化时代正在来临，网点将面临无客上门的局面。

另一方面，面对同业优质的客户服务，我们正在逐渐丧失基础客户群。

（3）业务流畅问题。

客户在网点最直观的体验主要有服务和业务处理的快捷性，然而网点在保证风险控制的同时无法解决客户业务处理快捷性的需求。

尤其是农村网点更加明显，文化水平过低的客户占比较大，严重影响了网点整体服务快捷性。

二、网点应采取的措施（三）服务质量不断提高。

总体来说全行服务质量较好，但是还存在一些问题：一是服务意识不够强，对优质服务的认识还停留在环境优雅、服务用语、动作规范的层面，没有急客户之所急，想客户之所想，对如何向客户提供更方便、快捷的服务没有进行深入思考，部分员工对客户服务的自觉性不高，服务质量偏低。

二是网点标准化服务未能长期坚持，检查过后又打回原形。

三是服务效率不高，员工业务不熟练，未能准确、完整、快捷的回答客户咨询的问题。

四是对服务投诉的认识和处理不到位，由于程序问题、机器故障、规章制度等原因引起的投诉，处理不及时，损害全行形象。

（四）零售业务加强突破。

二季度全行零售业务进度缓慢，面临网点存量客户交易量少，新客户拓展缓慢的困局，部分产品停留于员工体验的阶段。

如何提升县域农行网点竞争能力

到
有效释放，既不利于工作的开展，影响了积极性的发
挥，也易造成案件的发生。
二、提升网点竞争能力的对策
（一）推进网点改造，增强网点功能。首先，加快网
层次不高，加之后期的培养、培训不够，导致这些员工不能很好适应当前的工作要求，特别是在柜面操作、
因，改造后的网点只是硬件和形象上发生了改变，而实质性的提高不够，如网点的理财功能、贵宾客户服务功能、柜面业务分流功能等都未实现根本性的变
点建设，使农行对外的视觉形象得到进一步提升。
其次，不断完善网点功能。要严格按照 “ 功能分区、业务分流、服务分层、产品分销 ” 的原则推进网点建设。一是发挥功能分区优势，实现网点软转型的同
行各网点缺人的现象普遍存在，大部分网点不足１０
人，既要承担繁忙的柜面业务，又要承担繁重的营销
任务，还要承担更为艰巨的风险防控责任，工作压力可想而知。部分网点在工作中往往疲于应付，有的甚至是只能应付正常的柜面业务，而繁重的业务营销和广大的个人业务市场仅仅靠网点主任和极少量的个人客户经理来维护，往往是心有余而力不足，没有能形成整体合力，影响网点竞争力的发挥。
步实施，明确界定网点高低柜及贵宾服务区域功能定位、业务范围、业务流程和岗位配备要求，在人员配备上要在现有人员的基础上，尽可能压缩支行本部人员，保证一线人员需要，配好、配足低柜柜员和贵宾区岗位人员，充分发挥好贵宾服务区和低柜业务区的营销功能定位。二是要扩大自助设备的投放，提高自助设备的使用率。建立网点自助服务区，增加自助设备的投放数量，加速物理网点的电子化建设。同时要扩大离行式ＡＴＭ、ＣＲＳ、转账电话、ＰＯＳ机的投放，扩大网点在区域范围内电子设备覆盖的广度和深度，打造

网点竞争力提升发言稿范文

大家好！今天，我非常荣幸能站在这里，与大家共同探讨如何提升网点竞争力这一重要议题。

在当前市场竞争日益激烈的背景下，网点作为银行服务的前沿阵地，其竞争力直接关系到我们银行的整体形象和业务发展。

以下是我对网点竞争力提升的一些思考，希望能与大家共同探讨。

一、强化品牌意识，提升网点形象品牌是银行的核心竞争力，网点作为品牌展示的重要窗口，必须强化品牌意识。

我们要从以下几个方面入手：1. 规范网点外观设计，统一品牌形象，提高网点辨识度。

2. 优化网点内部布局，营造温馨、舒适的客户环境。

3. 加强员工培训，提升服务水平，树立良好的服务品牌形象。

二、创新服务手段，提高客户满意度1. 深入了解客户需求，推出个性化、差异化服务，满足客户多样化需求。

2. 利用现代科技手段，如移动支付、网上银行等，提高客户体验。

3. 加强与客户的互动，开展各类客户活动，提高客户忠诚度。

三、优化业务流程，提高工作效率1. 优化网点业务流程，减少客户等待时间，提高客户满意度。

2. 加强网点内部管理，提高员工工作效率，降低运营成本。

3. 引入智能化设备，如自助服务终端、智能柜员机等，提高业务办理效率。

四、加强团队建设，提升员工素质1. 加强员工培训，提高员工业务水平和综合素质。

2. 建立健全激励机制，激发员工积极性和创造性。

3. 营造良好的团队氛围，增强团队凝聚力。

五、关注市场动态，提升市场竞争力1. 密切关注市场动态，及时调整业务策略。

2. 加强与其他银行的合作，共同拓展市场。

3. 积极参与各类银行业务竞赛，提升网点在行业内的知名度。

总之，提升网点竞争力是一个系统工程，需要我们全体员工共同努力。

我相信，只要我们紧紧围绕以上五个方面，不断优化服务、提升效率、加强团队建设，就一定能够提升网点竞争力，为银行发展贡献力量。

最后，让我们携手共进，为提升网点竞争力而努力奋斗！谢谢大家！。

如何提高网点核心竞争力-银行

浅谈如何提高网点竞争力银行基层网点是银行的基础单元，是银行业务开展的基本场所，银行的竞争优势最终要通过基层网点来实现，银行的竞争力也将通过网点的日常业务体现出来，网点强则银行强，网点弱则银行弱。

所以，如何提高农业银行网点的竞争力来促进农业银行市场份额快速稳步发展将会是一项长期而艰巨的任务。

一、提高网点竞争力的意义农业银行基层网点是面向三农、服务三农的经营主体，也是农业银行业务的最前沿，更是农业银行经济效益的主要支撑。

近些年来，我国政府一再加大了对“三农”的扶持力度，农村资源投入、基础设施建设、医疗和卫生事业都获得了快速发展。

在农村经济建设的大潮中，出现了一批从事养殖业、农产品加工的新型农民，他们带动了农村金融需求的快速发展，也为农业银行发展注入了增长动力。

与此同时，国家城镇改造计划持续深入，出现了一批跨行政区的经济区域，我国城镇化建设水平也不断提高，一些乡镇、县域的经济水平直线上升，部分南方县城甚至已经脱离了与传统意义上的农村经济的关联，基层金融市场的规模和实力也与日俱增。

这些，都给农业银行提供了新的发展机遇。

而对银行业来说，提高网点的竞争力，拥有一支高素质的人才队伍、拥有一套功能强大的支持系统、拥有有效的、独特的金融产品、拥有优质的服务与企业文化，从而建立起良好的客户关系，促使业务量不断扩大，形成可持续发展的运营模式。

在变革中求稳求胜，为打造服务一流，品牌一流的商业银行形象奠定坚实的基础。

二、当前影响农业银行网点竞争力建设的制约因素（一）愈加激烈的同业竞争随着经济的不断发展，除了国有四大行外，各类商业银行不断进驻，银行业同业竞争现状已进入一个白热化的阶段。

以XX县为例，目前有工农两大行、信用联社、邮政储蓄银行、甘肃银行等商业银行，农业银行所面临的同业竞争日趋激烈。

从网点布局方面来看，信用联社的网点遍布各个乡镇。

以XX县为例，通过搜集XX各银行网点分布，XX县网点分布总体呈现出一社独大的局面。

且就网点布局来说，信用联社网点基本涵盖了各个乡镇。

如何提升县域农行核心竞争力——以苏北某县级行为例

高 ”原则，而对形成直接竞争的客户，利率较低，结算价格优惠，综合融资成本有较强竞争力。（）客户竞争能力不强。一是客户基础不牢二
人员多；业务骨干少，一般人员多。与同业比，人均生产率落后明显，人力资源矛盾突出，人员多，年
龄、知识结构逐步老化，缺少新鲜血液补充。（）管理能力有待提升。在客户关系上，新五的客户管理体系远未建立，管理上主要依赖于人脉关系，维护方法单一，资源投入大，营销效果差，在客户管理上责任不清，资源配置不优。内控管理水平不
因，对培育和提升县域农行核心竞争力提出相关建议。
新，授信范围宽，限制条款少，审贷效率高，而且对
客户非核心指标上的瑕疵，可以边上报边完善。信用
核心竞争力是指商业银行拥有的其他银行难以企及并能为银行带来竞争优势的资源或能力，主要包括社、地方商业银行客户基础广泛，从个体工商户、普通农户到小企业、地方龙头企业、政府平台贷款都有
置等，提高经营管理的专业水平，后台实现模块化。
逐步推行由行长指挥下对公、个人、三农专业化直销
管理，进一步理顺各项业务环节，加快对公、小企业等业务上收，建立县支行本部直接营销模式，加强营业网点流程整合，利用好网点结算平台，减少中间环
节，实现扁平化管理，提高运营效率。巩固现有渠道，结合物理网点改造，大力开展 “ 营销技能提升”活动，优化产品策略，推行标杆化
所涉猎。二是交叉营销客户业务链短。营销行为趋向
短期化，对公和零售业务部门之间、各业务产品线之间缺乏有效沟通机制，交叉营销水平低，占有的客户价值链短，效益与规模没有同步增长，业务经营大而

新常态下提升银行网点竞争力的几点思考

新常态下提升银行网点竞争力的几点思考随着社会的进步和发展，中国金融业的发展也日益迅速。

金融机构愈加依托网络，通过金融科技加强互联性和交互性，以满足客户需求，提升服务质量成为行业共识。

对于银行网点，如何在新常态下提升竞争力，仍是一个重要的问题。

以下是几点思考。

1. 融合线上线下服务，提升跨界服务能力在新常态下，银行网点的服务方式发生了很大的变化。

银行必须加速融合线上线下服务，使其在空间、时间和渠道上更具有灵活性和便捷性。

银行应该探索提升跨界服务能力，比如在网店和金融科技等新兴领域上开展合作，提供更加多样化、个性化的金融服务。

银行应积极顺应市场需求，满足客户多元化、个性化的需求，并提供一站式服务，以满足客户的全方位需求。

2. 多渠道营销，提升客户体验随着社会科技的快速发展，各种渠道的营销方式也越来越丰富多样，银行应该抓住机遇，加强与客户的互动，通过多种渠道、多层次的传播方式提高营销效果，从而进一步提高客户体验和满意度。

银行应该通过与社交媒体、电子商务和银行新闻媒体等的合作，推动营销方式的创新和升级，以更好地服务客户。

3. 优化网点空间，提升品牌形象对于银行网点，公共空间往往是最重要的，可以体现银行的金融服务理念和品牌形象，塑造品牌形象，提高服务质量。

因此，银行必须根据客户的需求和实际情况，通过装修和布置来构筑一个宽敞、舒适、温馨的环境，使客户在此愉悦地享受服务，并与银行建立更加紧密的关系。

4. 促进零售业务快速增长，加强客户关系管理随着银行行业的竞争日益激烈，银行需要在全国范围内进一步加强自身零售业务的发展，满足客户多样化的金融需求。

银行应该通过推广金融产品和互动活动，增加客户对银行的信任和缘分，从而对客户建立起良好的信任感和忠诚度。

总之，在新常态下，银行应该通过融合线上线下服务、多渠道营销、优化网点空间、促进零售业务快速增长等措施，大力提升自身竞争力，满足客户的需求，进一步提高服务质量，打造一个更加优质、稳健、可持续发展的银行。

提升网点零售业务竞争力的工作措施

提升网点零售业务竞争力的工作措施提升网点零售业务竞争力的工作措施
网点层面：
一、优化劳动组合、强制分流、切实提高效劳效率
积极响应二次转型要求,通过调整劳动组合、增加弹性窗口和大堂经理疏导等措施,有效缓解网点排队难的问题。

同时,大堂主动引导分流客户，做到“四个但凡”，即但凡能在机具办理的业务绝不在人工柜台办理、但凡能在线上办理的绝不在线下办理、但凡能在低柜办理的业务绝不在高柜办理、但凡复杂业务都先在大堂进行预处理，如此即释放了柜台、增加了营销力量，又提高了业务效率、提升了客户满意度。

三、绩效积分考核、按劳分配、充分调发开工积极性网点绩效积分的设立宗旨是“多劳多得、按劳分配、侧重营销”网点的积分项和分值的设立先由主任、主管根据网点实际情况拟定，再召开员工大会，反复讨论、改进，力争使网点积分成为普适性强、科学合理的考核方式。

同时、定期对员工进行绩效积分沟通，收集员工意愿和意见，不断调适、改进。

绩效积分充分调动了员工的积极性，促进了网点事务性工作的开展和营销热情的高涨。

提升江苏农行县域业务竞争力浅探

市场竞争力。
一
、
江苏农行县域业务发展中面临的问题
行县域支行主体业务贡献度远低于其网点占比，近三年存款贡献度持续下滑，连续两年信贷增速低于同业。“ 强县弱行 ” 现象依然存在，仪征、东台、邳州等百
（一）县域金融环境正在经历剧烈变革。一是县域
区域出现问题就立即全面上收停办，哪些业务一放就乱、哪些业务放了不乱、哪些业务在哪些区域放了不
乱，没有细致科学的跟踪评价和分析。（四）渠道建设有待优化。一是同业增设县域网点。随着城乡一体化深入推进，同业加紧在发达县域
客户和骨干企业客户偏少，优质客户占比长期低于全行，个人客户层次偏低，经营效率弱于同业。二是网点对公业务功能弱化。苏中、苏北大部分县域网点没有法人客户信贷业务受理、调查功能，对公客户经理队伍建设薄弱，服务模式单一化、低端化、同质化的现象有待改变，流程长、效率低、创新难、体验差的问题仍
难以持续。越来越多的地方政府对银行的存贷比进行考核，并以此分配财政存款等公共资源，给农行县域业务带来很大冲击。（二）县域业务转型有待加快。一是县域客户质量低于全行和同业。县域系统性大客户、政府事业法人
风险” ，一些下沉到县域支行的信贷业务一旦在局部
市场细分更加明显。国有大行加大在发达县域的网点
强县支行业务发展与当地金融资源不匹配。四是对公
存款增长可持续性不强。协议存款、结构性存款、外汇

新常态下县域农行提升网点竞争力浅探

53全国中文核心期刊现代金融2020年第7期总第449期基层聚焦新常态下县域农行提升网点竞争力浅探□ 陆肖华叶敏杨璟楠摘要：网点是县域农行业务经营的最前沿和经营效益的重要支撑，如何发挥网点优势，提高投入产出效率，增强竞争能力，是低效网点迫切需要解决的问题。

本文运用SWOT分析法，就县域农行网点如何抓住农村这个大市场，发挥自身优势，提升竞争力进行探讨。

党中央国务院对经济金融工作作出决策部署，对服务实体经济和“三农”提出了更高要求。

农行作为国有商业银行，应抓住这个关键节点，更加自觉地做好金融服务“六稳”“六保”工作，聚焦本源主业，全力提升金融服务实体经济和“三农”的适应性、普惠性，为全面建成小康社会、为实现全年经济社会发展目标任务贡献更多的力量。

一、县域农行网点竞争力SWOT分析（一）优势。

一是人缘地缘优势。

目前，农行与时俱进，树立“大农业”思想，深入推进服务“三农”工作，确立“农民到哪里，农行的服务就跟随到哪里”的目标导向，合理调整了信贷投向，满足农民走出农村、走向县城开创事业的资金需求。

县域农行网点的管理者、服务人员、业务人员一般都是本地人，在与客户沟通方面有着很大的优势，具有很强的亲和力和适应性，形成了一张较为庞大的人脉关系网。

二是网点数量优势。

农行在所有县域都有分支机构，网点遍布城乡，是全国网点最多、业务辐射范围最广的大型现代化商业银行，有着丰富完整的网络架构，人力资源储备充足，至 2019 年末，全国共有3479 个一级支行，基层营业机构达19573个，在广大农村、乡镇都有营业网点，让客户在家门口就能享受便利的金融服务，这使得县域农行与当地村镇、市场、中小企业的关系更为紧密。

三是经营战略优势。

在国家加快推动城乡一体化发展的契机下，农行结合县域经济发展新趋势，充分发挥网点网络优势，以分层服务改进客户体验，立足服务实体经济，注重推动发展小微企业业务，积极支持农业现代化和新型城镇化，全面做好新型农业经营主体和农村流通市场体系金融服务，基础金融服务覆盖面不断扩大。

提升营业网点服务竞争力

农信社如何提升营业网点服务效能目前，越来越多的股份制商业银行纷纷进军农村市场,同业竞争日趋激烈。

如何快速提升我们农信社物理网点服务客户的水平，创新客户新体验，增强营业网点服务竞争力，就成了农信社服务客户工作中必须要考虑的问题。

下面谈一下如何提升农信社营业网点服务效能的一点思考。

一、农信社营业网点服务现状由于各地自然、历史、经济、文化发展情况的不同,各行社对服务客户工作重视程度的不同，当前农信社各个地区的服务水平存在发展不平衡的状况。

服务方面的问题主要体现在以下三个方面：一是硬件问题。

硬件问题包括网点功能分区、视觉形象、人员配备三类问题。

各行社在功能分区上,除了近两年新装修的网点有了分区的意识外，一些多年未装修的网点没有按功能分区进行设计，长长的柜台占据了营业厅的半壁江山，不少小一点的网点甚至只有两个柜台，两张座椅，大一些的网点也没有真正意义上的VIP室和理财区，理财、营销功能极度弱化。

视觉形象上，由于处于改革期，农信社的视觉形象可以说是五花八门,统一的设计标准仍没最后定稿，各行社只能坐以待命，门楣、色调、灯箱陈旧现象突出.二是软件问题。

当前，虽然出台了一些规范化服务方面的管理文件，加强了对服务工作的管理，但从执行情况看，执行力度不一,差距较大.究其根源，是没有将服务质量的高低列入对各营业网点的绩效考核体系中。

目前的绩效分配体系中，服务考核的比重为零.这大大挫伤了服务先进社的积极，而且纵容了服务落后社，形成了服务管理的一大漏洞。

人员配备上，存在营业网点从业人员年龄老化的突出问题，近年来虽然新招了一批大学生，使基层行的柜面人员年龄比例有所缩小,但后继的教育培训没有跟进，导致各网点在主动营销、理财服务方面的人才奇缺，虽然进行了大堂经理队伍的培训和建设,但是，由于人力资源方面没有形成对这部分人才的有效绩效激励，人才流失现象严重,队伍建设步伐仍显滞后。

三是网点缺乏对企业文化的融入。

营业网点作为最显性化的企业文化展示窗口之一,但很少看到企业文化的踪影。