项目管理整体框架图
(精编)项目管理整体框架图
WBS模板 分解
检查
范围变更控制系统 绩效测量
补充计划编制
输出 项目计划 详细依据
工作结果 变更申请
项目计划更新 纠正措施 教训
项目章程 项目经理任命
约束条件 假设
范围说明 详细依据 范围管理计划
WBS 更新的范围说明
正式接收
范围变更 纠正措施
教训 调整后的基准计划
分解 模板
前导图法 箭线图法 条件图法 网络模板
绩效测量文档 项目产品文档 其他项目记录
项目章程 组织单位的风险管理政策
明确的岗位和职责 利害干系人的风险承受度 组织单位的风险管理计划模板
WBS
风险管理计划 项目计划编制的输出
风险分类 历史资料
风险管理计划 已识别的风险
项目状态 项目类型 数据精确性 概率和影响的尺度
定量风险分析 风险 应对计划编制
其他过程的输入
质量改进
质量改进 验收决定
返工 完成的检查表
过程调整
角色和职责分配 人员配备管理计划
组织机构图 详细依据 项目人员分配
事先制定 采购
团队建设活动 一般管理技能 奖励和表扬体系
集中办公 培训
项目干系人分析
沟通技能 信息查询系统 信息发送方法
绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析 及“信息分发的工具”
定性定量分析结果所反映的“趋势”
风险管理计划 风险应对计划
项目沟通 二级风险的识别和分析
范围变更
范围说明书 产品说明书
采购资源 市场状况 其他计划编制的输出 约束条件
假设
采购管理计划 工作说明书 其他计划编制的输出
采购文件 合格的卖主清单
建议书 评价标准 组织的政策
项目管理知识体系指南(PMBOK)第6版的整体框架
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领域的整体框架。
●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组（如图一所示）。
（图一：五大过程组）●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。
（图二：十大知识领域）●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。
●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方（PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
项目部组织机构框架图
项目部组织机构框架图
本文将介绍一个项目部组织机构框架图，用于展示一个项目团队中不同角色之间的关系和职责。
项目部组织机构框架图通常包括以下几个部分：
1. 领导层：该层面包括项目经理和其他高级管理人员，他们负责项目的整体规划和管理。
2. 项目管理层：该层面包括项目管理人员和功能经理，他们负责监督项目的执行和协调不同部门之间的沟通。
3. 专业部门：该层面包括团队的各个专业部门，如市场营销、研发、财务等，他们负责项目中的具体工作。
4. 项目组成员：该层面包括项目组成员，他们负责执行和实现具体的任务。
通过项目部组织机构框架图，可以清晰地了解项目团队中各个角色之间的职责和关系，从而更好地协调和管理项目。
- 1 -。
项目管理框架
contents
目录
• 项目启动阶段 • 项目规划阶段 • 项目执行阶段 • 项目监控阶段 • 项目收尾阶段 • 项目管理工具与技术
01
CATALOGUE
项目启动阶段
定义项目
01
确定项目范围
明确项目的目标、任务和限制条 件，确保项目团队对项目范围有 共同的理解。
02
识别项目需求
03
制定标准
明确项目质量标准和验收标准，为团队成员 提供清晰的质量指导。
质量保证
在项目完成后进行质量保证工作，确保项目 质量符合预期要求。
04
CATALOGUE
项目监控阶段
风险评估
风险识别
识别项目潜在的风险，包括技术风险、市场风险、人力资源风险等 。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估，确定风险的大小和影响程度 。
制定风险管理计划
识别和分析项目中可能出现的风 险和问题，制定相应的风险管理 计划，包括风险应对措施和应急 预案等。
02
CATALOGUE
项目规划阶段
资源规划
01
人力资源
评估项目所需的人力资源，包括技 能、经验、职责和角色分配。
信息资源
确定项目所需的信息资源，如数据 、文件、技术资料等。
03
02
物力资源
激励措施
根据项目评估结果，对表现优秀的团队或个 人给予适当的激励。
06
CATALOGUE
项目管理工具与技术
项目管理软件
项目管理软件是用于协助项目管理的工具，它可以帮助项目经理和团队成员更有效地规划、组织、执 行和控制项目。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana、Basecamp等，这些软件提供了任务 管理、时间跟踪、团队协作等功能，有助于提高项目管理的效率和效果。
项目部安全管理机构框架图
项目部安全管理机构框架图
1、网络图
项目经理项目书记
李林鹏辛东
生产经理技术经理
兰红武张秀峰
现临机消安料环环职劳女群场时械防全具境卫业动工众管用安保防管管卫健保保监理电全卫护理理生康护护督
兰鄢兰欧李邱刘邓高李张梁红天小保晓正洪仕凤秀明武能剑海和中全海权林峰光
徐刘严袁汪景薛王高忠志金留以国国海
兵荣祥国宏平武滨俊队队队队队队队队队
2、责任分工
北京华贸中心（一期工程）办公楼项目经理部
2005年4月1日。
现场管理及组织框架
现场管理及组织框架4.1项目管理组织架构图项目管理组织架构图4.2项目管理机构设置及岗位职责项目机构的组建本合同段施工项目较多，为了在规定的工期中完成上述工程，单位领导应高度重视，加强劳动力组织，配足施工用机械，落实物资供应，严格施工工序交接，周密组织施工，确保按工期完成。
1.项目部建立根据本工程项目的特点及现场踏勘的实际情况，为了便于统一管理，确保工程合同约定的质量、工期要求，拟在施工工地组织一个高效、精干的项目经理部来履行合同条款职责。
该项目部负责本合同段内的所有工作，由本公司派出具有多年市政公用工程施工经验，具备资质的管理人员出任项目经理，全权负责指挥管理本工程项目。
2.组织机构形成本工程采用项目经理负责制，由项目经理全权负责本合同段内所有的工作，所有人员均在项目经理的统一领导下进行各项工作。
项目经理以下设置技术负责人与项目副经理两个主管职务，以分担项目经理的工作。
具体主管和分管如下：办公室、财务室及后勤组由项目经理主管。
技术部门分为技术组、测量组、实验组、质安组，由技术负责人主管。
施工队伍分为沥青道路施工队、人行道路施工队及路边石施工队伍等，由项目副经理主管。
3.现场组织机构框图文字详述根据项目经理部的工作实际情况具体明确每个项目管理人员的责、权、利。
便于管理人员有条不紊地展开工作，从而提高项目经理部的工作效率，使项目经理部运行机制达到良性循环。
以项目各项管理制度来指导和约束每个管理人员的工作，变“人管人”为“制度管人”，做到“有章可循，有章可依，执章必严，违章必究”的赏罚分明的先进管理模式。
3.1目的为加强项目部管理，确保工程质量，使项目部各级人员认真学习ISO9001-2015版质量体系程序文件，明确各自职责，严格按照分工职责要求开展各自工作，并相互协作共同完成全部工程施工。
3.2人员职责3.1.1项目经理职责1项目经理对项目的工程质量负责。
2坚持“质量第一”的方针，正确处理施工进度与质量的关系。
项目部管理人员框架图及工作流程图
项目部管理人员框架图及工作流程图项目部管理人员框架图：项目部管理人员框架图是组织高层次人员、部门主管和团队成员参与项目，明确项目目标，协调各个部门，实现项目成功的一个有效工具。
项目部管理人员框架图包括多个层级，如下：1、项目董事会：负责制定项目目标和决策，审批项目预算和计划，提供项目资金和资源支持。
2、执行委员会：负责项目总体管理，监督项目进展，协调项目各个方面，确保项目进展符合目标。
3、项目管理办公室：协助项目经理进行项目管理活动，提供项目管理的支持和协助以及管理信息。
4、项目经理：主要负责项目的整体规划和实施，制定项目计划和管理计划，协调项目资源，监督项目进展和成果，管理项目风险和变化。
5、项目团队成员：执行项目任务，按时按质完成工作内容，协助项目经理完成项目目标。
工作流程图：项目部管理人员工作流程图是描述项目管理过程的一种有效工具，详细说明项目工作流程，包括项目启动、规划、执行、监控和结束等阶段，以及每个阶段的具体步骤和工作人员职责。
项目管理工作流程图一般包括以下步骤：1、项目启动阶段：确定项目背景、目标和范围，拟定项目管理计划，明确项目需求和期望，并确定项目经理和核心团队成员。
2、项目规划阶段：制定项目详细计划，包括进度计划、成本预算、质量管理、资源分配、风险管理、沟通计划等。
3、项目执行阶段：项目团队按照计划执行各项任务，协调各个部门，落实资源，按时按质完成项目任务。
4、项目监控阶段：监督和控制项目进展情况，跟踪和评估项目绩效，及时发现和处理项目变更和风险。
5、项目结束阶段：完成项目，交付项目成果，总结项目经验和教训，提高项目管理水平并转化为组织其他项目的经验。
PMBOK图解一项目管理框架
表3-14 质量规划 （依据与成果）
表3-15 人力资源规划 （依据与成果）
表3-16 沟通规划 （依据与成果）
表3-17 风险管理规划 （依据与成果）
表3-18 风险识别 （依据与成果）
表3-19 定性风险分析 （依据与成果）
表3-20 定量风险分析 （依据与成果）
表3-21 风险应对规划 （依据与成果）
图3-4 对项目管理过程组相互影响 与作用的高度概括
图3-5 项目边界
图3-6 启动过程组
表3-1 制定项目章程 （依据与成果）
表3-2 制定项目初步范围说明书 （依据与成果）
图3-7 规划过程组
表3-3 制定项目管理计划 （依据与成果）
表3-4 范围规划 （依据与成果）
表3-5 范围定义 （依据与成果）
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义
制作工作分解 结构
范围核实 范围控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解2
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动资源估算
活动持续时间 估算 制定进度表
进度控制
项目费用管理
费用估算 费用预算
费用控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解3
表3-6 制作工作分解结构 （依据与成果）
表3-7 活动定义 （依据与成果）
表3-8 活动排序 （依据与成果）
表3-9 活动资源估算 （依据与成果）
表3-10 活动持续时间估算 （依据与成果）
表3-11 制定进度表 （依据与成果）
表3-12 费用估算 （依据与成果）
建筑项目组织机构机构构成及框架图
建筑项目组织机构机构构成及框架图建筑项目组织机构是指为实施和管理建筑项目而设立的组织体系。
该文档将介绍建筑项目组织机构的基本构成和框架图。
建筑项目组织机构的构成通常包括以下要素：项目业主：作为建筑项目的最终受益人和责任主体，负责制定项目目标和决策，并提供项目资金支持。
项目经理：负责整体项目的策划、组织、指导和控制，协调各个相关方的工作，确保项目的顺利进行。
项目团队：由建筑设计师、工程师、施工人员等专业人员组成，负责具体的设计和施工任务。
项目顾问：提供专业的建议和咨询，协助项目经理和项目团队解决技术和管理问题。
监理机构：负责监督建筑项目的施工过程，确保施工符合法规和标准要求。
合作单位：包括设计院、施工单位、供应商等，与项目团队进行合作，完成具体的设计和施工工作。
建筑项目组织机构的框架图通常呈现为一个层级结构，以清晰展示各个组织单位的层次关系和职责划分。
例如：项目业主（顶层）项目经理（直接下属）项目团队成员1项目团队成员2项目团队成员3项目顾问（直接下属）监理机构（直接下属）合作单位1合作单位2为确保建筑项目组织机构的协调和沟通有效进行，可以建立以下机制：定期例会：项目经理与项目团队、项目顾问、监理机构、合作单位进行定期例会，就项目进展、问题解决等进行沟通和协调。
信息共享平台：建立共享的在线平台，用于交流、发布项目信息和文件，便于各方及时获取最新信息和进展。
决策流程：明确决策的流程和责任，确保决策的及时性和合理性。
本文档介绍了建筑项目组织机构的常见构成和框架图，以及建立协调与沟通机制的方式。
建立良好的组织机构对于确保建筑项目的顺利进行和项目目标的实现具有重要意义。
本文档介绍了建筑项目组织机构的常见构成和框架图，以及建立协调与沟通机制的方式。
建立良好的组织机构对于确保建筑项目的顺利进行和项目目标的实现具有重要意义。
建筑施工管理体系框图
建筑施工管理体系框图1.引言- 本文档旨在提供一个建筑施工管理体系框图的概览，以帮助各方了解建筑施工项目的管理流程和各个环节之间的关系。
2.框图描述2.1 总体框架- 建筑施工管理体系框图是一个整体的组织结构图，涵盖了建筑施工项目的各个重要方面和管理要素。
2.2 框图内容- 框图中的主要内容包括：- 项目启动和立项阶段- 施工组织和人员管理- 工程质量控制- 工程安全管理- 工程进度管理- 供应链和物资管理- 财务和合同管理- 环境保护与可持续发展- 每个方面都有相应的子模块和关键要素，形成了一套完整的管理体系。
3.体系关系说明- 框图中的各个方面和模块之间存在着紧密的关系和相互作用。
以下为一些重要的关系说明：- 项目启动和立项阶段为整个管理体系的起点，为后续各个方面的管理提供了基础。
- 施工组织和人员管理负责人力资源的规划和管理，为其他方面提供了具体的执行力量。
- 工程质量控制和工程安全管理是项目顺利进行的基础，二者需要紧密协调和配合。
- 工程进度管理和供应链物资管理是保证项目按时交付的关键要素，需要实时跟踪和协调管理。
- 财务和合同管理是对整个项目进行经济和法律控制的重要环节，需要与其他方面紧密结合。
- 环境保护与可持续发展是现代建筑施工项目必须重视的方面，需要与其他方面相互配合和协作。
4.结论- 建筑施工管理体系框图是一个综合性的管理模型，通过将各个方面和要素整合起来，实现了建筑施工项目的全面管理。
在实际应用中，可以根据具体项目的要求和特点进行调整和补充。
注意：本文档的内容是根据一般建筑施工管理的常见要素和流程进行描述的，具体项目的管理体系可能会有所差异。
请在实际应用中根据具体项目的需要进行调整和补充。
项目管理方案总体框架
项⽬管理⽅案总体框架第⼀章项⽬管理⽅案总体框架、思路第⼀节项⽬概况⼀、项⽬概况项⽬名称：苏州市第九⼈民医院建设地点：苏州市吴江区太湖新城⼯程规模：约30万平⽅⽶项⽬管理服务期：1461天项⽬总投资：约150000万元⼆、项⽬管理总体⽬标三、项⽬管理服务范围根据招标⽂件要求，本项⽬的项⽬管理服务范围将包含从项⽬前期、设计、招标采购、施⼯、乃⾄竣⼯移交及质保期等全过程的项⽬建设与管理⼯作。
具体服务范围如下表所⽰：第⼆节项⽬管理框架（组织分解结构）⼀、项⽬管理总体构架设计项⽬管理总体构架旨在确定项⽬参建各⽅在项⽬中所处的地位和⾓⾊确定他们之间的基本关系。
根据⽬前我们所掌握的项⽬信息，初步构建本医院项⽬总体管理构架如下图：管理关系协调关系医院使⽤⽅项⽬管理部医院建设⽅总体设计院相关部门发改各专业设计单位咨询技术服务单位承包商材料设备供应⼟地规划建委交通消防⼈防质监安监其他卫⽣基坑⽀护幕墙内装建筑智能化标识景观绿化医疗专项设计监理桩基检测沉降观测造价咨询检测试验医疗相关检测其他桩基⽀护⼯程⼟建⼯程机电安装幕墙⼯程内装⼯程建筑智能化电梯景观泛光照明医疗专⽤设施净化⼯程其他公安空调主机配电房设备电梯装饰主材智能化设备医疗设备其他其他本项⽬的参与⽅有：建设⽅、使⽤⽅、项⽬管理、监理、设计单位、咨询/技术服务单位、承包商、材料设备供应商、使⽤单位等。
1、建设⽅：本项⽬的最⾼管理和决策者，负责项⽬根本⽬标、基本需求和重⼤事项的决策；2、使⽤⽅：医院⼯程的最终使⽤、运⾏和管理者，承担医院建设最终建成的效果（如功能、品质、质量等）。
使⽤⽅最了解项⽬的功能需求、运⾏管理要求等。
3、项⽬管理：受业主委托，代表业主对其他项⽬参建⽅进⾏总体管理和协调，确保实现项⽬⽬标；4、设计单位：受业主委托，负责项⽬相应专业的图纸设计，体现业主的功能、品质需求。
在施⼯过程中，设计单位还须负责对施⼯的设计协调服务；5、监理：受业主委托，在项⽬管理的管理和协调下，提供建设监理服务；6、咨询、技术服务单位：受业主委托，在项⽬管理的管理和协调下，提供委托合同约定的范围内的咨询或技术服务；7、承包商：在项⽬管理的协调管理下，实施施⼯合同约定范围内的⼯程施⼯，满⾜施⼯合同约定的质量、进度、投资要求；8、材料设备供应商：按照材料设备采购合同的约定，为项⽬提供符合合同要求的各项产品和服务，接受项⽬管理的管理和协调；9、相关部门：发改、⼟地、规划、建委、交通、消防、质监、安监、公安、卫⽣等有权监管部门。
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数学分析 历时压缩
模拟 资源平衡试探法 项目管理软件
编码结构
进度变更控制系统 绩效测量
补充计划编制 项目管理软件
偏差分析 专家评定 备选方案确定 项目管理软件
类比估算法
活动清单 详细依据 WBS更新
项目网络图 活动清单更新
活动历时估算 估算的基础 活动清单更新
投标人会议 广告
合同谈判 加权系统 筛选系统
经量化的风险优先次序清单 项目概率分析
达到成本和进度目标的概率 定量分析反映的“趋势”
风险应对计划 残余风险 二级风险 合同协议
需要的应急储备量 对其他过程的输入 对修订的项目计划的输入
权变措施计划 纠正措施
项目变更申请 风险应对计划更新
风险数据库 风险识别检查表更新
采购管理计划 工作说明书
采购文件 评价标准 更新的工作说明书 建议书
合同
独立估算
合同变更系统 绩效报告 支付系统
采购审计
来往函件 合同变更 支付申请
合同归档file 正式验收和收尾
风险 激发征兆 对其他过程的输入
项目总体风险等级排序 主要风险次序清单
需进一步分析和控制的风险清单 定性风险反映的“趋势”
访谈 敏感性分析 决策树分析
模拟
规避 转移 缓解 接受
项目风险应对审计 定期项目风险审核
挣值分析 技术绩效测量 附加风险应对计划编制
自制|外购分析 专家评定
合同类型选择
标准表格 专家评定
约束条件
人员配备管理计划
团队建设 沟通管理 沟通计划编制
信息分发 绩效报告 管理收尾 风险管理 风险计划编制
风险识别 定性风险分析
人员库描述 招聘惯例
项目人员 项目计划 人员配备管理计划 绩效报告 外部反馈
沟通需求 沟通技术 约束条件
假设
工作结果 沟通管理计划
项目计划
项目计划 工作结果 其他项目记录
活动清单 约束条件
假设 资源需求 资源能力 历史信息 已确定风险
项目网络图 活动历时估算
资源需求 资源库描述
日历 约束条件
假设 提前和滞后 风险管理计划
活动特性
项目进度计划 绩效报告 变更申请
进度管理计划
WBS 历史信息 范围说明 资源库描述 组织的政策
WBS
成本预算 成本控制 质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 人力资源 组织计划编制 人员获取
专家评定
WBS模板 分解
检查
范围变更控制系统 绩效测量
补充计划编制
输出 项目计划 详细依据
工作结果 变更申请
项目计划更新 纠正措施 教训
项目章程 项目经理任命
约束条件 假设
范围说明 详细依据 范围管理计划
WBS 更新的范围说明
正式接收
范围变更 纠正措施
教训 调整后的基准计划
分解 模板
前导图法 箭线图法 条件图法 网络模板
假设
范围说明 其他计划编制的输出
历史信息 约束条件
假设
工作结果 产品文档
WBS 范围说明 项目计划
WBS 绩效报告 变更申请 范围管理计划
时间管理 活动定义 活动排序
活动历时估算 进度制定
进度控制 成本管理 资源计划编制
成本估算
WBS 范围说明 历史信息 专家评定 约束条件
假设
活动清单 产品描述 强制性依赖关系 可自由处理的依赖关系 外部依赖关系 里程碑
绩效测量文档 项目产品文档 其他项目记录
项目章程 组织单位的风险管理政策
明确的岗位和职责 利害干系人的风险承受度 组织单位的风险管理计划模板
WBS
风险管理计划 项目计划编制的输出
风险分类 历史资料
风险管理计划 已识别的风险
项目状态 项目类型 数据精确性 概率和影响的尺度
定量风险分析 风险 应对计划编制
资源需求 资源单价 活动历时估算 估算发行物 历史信息 会计科目表
风险
成本估算 WBS
项目进度计划 风险管理计划
成本基准计划 绩效报告 变更申请
成本管理计划
质量政策 范围说明书 产品说明书 标准和规范 其他过程的输出
质量管理计划 质量控制测量结果
操作定义
工作结果 质量管理计划
操作定义 检查表
项目界面 人员配备需求
质量成本分析
质量审计 收益成本分析
基准分析 流程图 试验设计 质量成本分析
检查 控制图 帕累托图 统计抽样 流程图 趋势分析
模板 人力资源管理惯例
组织理论 项目干系人分析
谈判
详细依据 成本管理计划
成本基准计划
修订后的成本估算 预算更新 纠正措施 完工估算 项目收尾 教训
质量管理计划 操作定义 检查表
定性定量分析结果所反映的“趋势”
风险管理计划 风险应对计划
项目沟通 二级风险的识别和分析
范围变更
范围说明书 产品说明书
采购资源 市场状况 其他计划编制的输出 约束条件
Hale Waihona Puke 假设采购管理计划 工作说明书 其他计划编制的输出
采购文件 合格的卖主清单
建议书 评价标准 组织的政策
合同管理 合同收尾
合同 工作结果 变更申请 卖方发票
整体管理 项目计划制定 项目计划执行
整体变更控制
范围管理
启动
范围计划编制
范围定义
范围核实
范围变更控制
输入
其他计划编制的输出 历史信息
组织的政策 约束条件 假设
项目计划 详细依据 组织的政策 预防措施 纠正措施
项目计划 绩效报告 变更申请
产品描述 战略计划 项目选择标准 历史信息
产品描述 项目章程 约束条件
风险监督控制 采购管理 采购计划编制
询价计划编制 询价
供方选择
假设
风险管理计划 已识别的风险 风险优先次序清单 需进一步分析和控制的风险清单
历史信息 专家评定 其他计划编制的输出
风险管理计划 风险优先次序清单
项目风险等级 量化的风险优先次序清单
项目概率分析 达到成本进度目标的概率
潜在应对措施清单 风险承受限度 风险承担人 共同的风险成因
项目进度计划 详细依据
进度管理计划 资源更新需求
进度计划更新 纠正措施 教训
资源需求
成本估算
参数模型法 自下而上估算法
计算机工具 其他成本估算法
类比估算法 参数模型法 自下而上估算法 计算机工具 其他成本估算法
成本变更控制系统 绩效测量 挣值管理
补充计划编制 计算机工具
收益成本分析 基准分析 流程图 试验设计
项目报告 项目介绍 及“绩效报告的工具”
计划编制会议
项目班子清单
绩效改进 绩效评价的输入
沟通管理计划
项目记录 项目报告 项目介绍 绩效报告 变更申请
项目文档archives 项目收尾 取得的教训
风险管理计划
文件审核 信息收集技术
检查表 假设分析 图解技术
风险概率和影响 风险概率、影响评分矩阵
项目假设检验 数据精确等级
其他过程的输入
质量改进
质量改进 验收决定
返工 完成的检查表
过程调整
角色和职责分配 人员配备管理计划
组织机构图 详细依据 项目人员分配
事先制定 采购
团队建设活动 一般管理技能 奖励和表扬体系
集中办公 培训
项目干系人分析
沟通技能 信息查询系统 信息发送方法
绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析 及“信息分发的工具”
合同文件documents
工具
项目计划编制的方法 项目干系人的技能和知识
项目管理信息系统 挣值管理
一般管理技能 产品所需要的技能和知识
工作授权体系 状态评估例会 项目管理信息系统
组织程序
变更控制系统 配置管理 绩效测量
补充计划编制 项目管理信息系统
项目选择方法 专家评定
产品分析 收益成本分析 备选方案确定