第7章 组织
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第7章组织共150页
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
第七章 组织
职能科室 厂长
职能科室
职能科室
职能科室
优点：
可以高效率从事标准化、 专业化活动。
车间主任 车间主任 车间主任
缺点：
直线与参谋部门冲突， 中层各部门协调问题多。
职能组 职能组
主要适用于从事标准化 生产的制造企业，在稳 定环境下，能充分发挥 高效率。
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
优点：
对产销统一管理，有利于集中精力考虑宏观战略 有利于锻炼和培养综合管理者。
管理故事
《圣经》里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟 着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老 少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪， 每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女 婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了 “小头目”，然后，每10个小头目中选出一个 “大头目”……依此类推，这样任何人有问题都 可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的 几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西 果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了， 队伍行进的速度大幅提高。
组织设计原则
（1）专业化分工
专业化分工，又称为劳动分工，是组织设 计的基本原则，是指组织的任务呗进一步 分解成独立的工作的程度
高
专 业 化 经济影 响
非经济 影响
组织设计原则
（2）统一指挥
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
组织设计原则
（3）权责一致
组织设计原则
（6）部门化
随着组织规模的扩大和活动的复杂化，每 一个组织都在以其独特的方式划分或组合 各项业务活动，将从事相同或相近工作的 个人或工作归并到一起集中处理，这个集 中处理这些工作的单位就是一个部门。
职能科室
职能科室
职能科室
优点：
可以高效率从事标准化、 专业化活动。
车间主任 车间主任 车间主任
缺点：
直线与参谋部门冲突， 中层各部门协调问题多。
职能组 职能组
主要适用于从事标准化 生产的制造企业，在稳 定环境下，能充分发挥 高效率。
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
优点：
对产销统一管理，有利于集中精力考虑宏观战略 有利于锻炼和培养综合管理者。
管理故事
《圣经》里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟 着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老 少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪， 每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女 婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了 “小头目”，然后，每10个小头目中选出一个 “大头目”……依此类推，这样任何人有问题都 可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的 几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西 果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了， 队伍行进的速度大幅提高。
组织设计原则
（1）专业化分工
专业化分工，又称为劳动分工，是组织设 计的基本原则，是指组织的任务呗进一步 分解成独立的工作的程度
高
专 业 化 经济影 响
非经济 影响
组织设计原则
（2）统一指挥
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
组织设计原则
（3）权责一致
组织设计原则
（6）部门化
随着组织规模的扩大和活动的复杂化，每 一个组织都在以其独特的方式划分或组合 各项业务活动，将从事相同或相近工作的 个人或工作归并到一起集中处理，这个集 中处理这些工作的单位就是一个部门。
第七章 组织职能
任务
业务内容 质管部
全面提升公司质量水准
TQC；购入材料检验、出厂产品抽验 各项计测器的校正与管理 品质异常的确认与追踪；品质保障体制的推出 提案制度的制定及推广 质管小组活动推广
部门
项目 任务
内容 在计划的日期、成本、品质、数量内，完成各项生 产原料、零件的采购 采购计划与实绩管理 采购辨证法及作业流程制订 订单的收发管理 配套厂商的开发、培育及管理
《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有
文献记载的管理层级制度。
3、管理层级与管理幅度的关系
一个组织设置几个管理层级主要 受组织规模和管理幅度的影响 管理层级 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层级与管 理幅度成反比
假定管理幅度为4
假定管理幅度为8
1 4 16 64 256 1024 4096 作业人员:4096 管理人员:1365
任务
会计部 业务内容
部门
项目
任务 制订公司营销计划
内容
各项产品年度、月度销售目标制订
营业计划部 业务内容 任务 生产管理部 业务内容
产品销售价格制定；产品销售策略制定 实绩与预算差异分析 确保生产目标的完成 月度、年度生产量计划制定 每日生产量制定 各项生产零件、原料订单的发出及入库日程管理； 日、月生产报表管理及生产进度管理
5、锥型结构及其优缺点
• 定义：管理幅度小、管理层级较多的高、尖、 细金字塔式管理结构。 • 优点：主管对下属及时、有效的指导与控 制；提供了更多下属提升的机会。
• 缺点：信息传递慢容易失真；增加高层主 管与基层之间的沟通与协调成本，增加管 理工作的复杂性。
二、部门化的方式
定义：按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如 部门，处室等常见归类方法。
第七章 组织
（三）确定管理幅度，划分管理层次 确定管理幅度，
• 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、 效地管理的人数。 效地管理的人数。 • 你认为管理幅度多大为合适？ 你认为管理幅度多大为合适？ • 影响管理幅度的因素 管理者的能力。 1、管理者的能力。 下属的成熟程度。 2、下属的成熟程度。 工作的标准化程度。 3、工作的标准化程度。 工作条件（助手配备、信息手段等）。 4、工作条件（助手配备、信息手段等）。 工作环境（组织环境的稳定程度）。 5、工作环境（组织环境的稳定程度）。
Insert Figure 15.7 here 扁平式组织结构
高长式组织结构
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 4 7 管理层次 管理人员数 1365 16 4 273
1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 4096
管理规模已定 时，管理幅度 与管理层次成 反比。 反比。管理幅 度越小， 度越小，管理 层次则越多。 层次则越多。
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
管 理 工 程 系
计 算 机 系
航 海 工 程 系
电 子 信 息 工 程 系
经 济 贸 易 系
基 础 部
实 图 训 书 中 馆 心
三、组织设计的基本程序
工作 划分 工作 归类 管理 层次 职权 关系
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
把共 的或 关的 作归 于同 部门 建立 织内 部门
开篇案例2 开篇案例
某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机 某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的 2000年正式生产洗衣机， 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 四部、一所、两室” 四个分厂” 三个中心” “四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定， 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编 制责、 利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干， 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推 诿的现象， 诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展， 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多 年企业总产值和利润都在持续增长。 年企业总产值和利润都在持续增长。
第七章 组织
组织理论实际上就是研究如何合理、有效地进行分 工，包括分工的原则和标准，职责和权限的划分， 以及分工之后的配合与协作关系。 组织工作(organization work)组织工作作为一项管 理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部 门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互 配合关系。
组织结构设计
组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一 项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论 的指导下进行的。 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资 源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合 理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组 织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在 人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
（二）非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作和活动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体， 是基于组织成员的感情和心理需要，比较自然地形成的心理团 体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组织的特征： 1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱， 相互依赖为基础，是自发形成的。 2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。 3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行 为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至 发生低触。 非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
根据个人与组织的关系来分类：有两个标准即运用权 力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类 又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组 织。 1、功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实 行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。 2、强制型组织。以强制权力来加以控制的组织， 如监护性精神病院、监狱、管教所等。 3、规范型组织。以内在价值及地位为报偿来加以 控制的组织、如学校、医院、社会团体等。
第七章组织权力
❖ 1. 高耸型组织
ห้องสมุดไป่ตู้
❖
高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。
❖
在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由
于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和
组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费
用上升。
❖ 2. 扁平型组织
❖
扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。
有助于培养组织管理专家
在员工中形成了一种健康 的以成就为导向的气氛
❖衡量分权程度的标志
决策的数量 决策的幅度 决策的重要性 决策的控制程度
❖ 影响分权的因素
❖决策的成本 ❖政策的统一性 ❖组织的规模 ❖组织的历史 ❖管理者的管理哲学 ❖能力水平 ❖控制机制 ❖组织营运的分散化 ❖外界环境的影响
5.层次划分主要是解决组织的( ) A.纵向结构问题 B.纵向协调问题 C.横向结构问题 D.横向协调问题
6.部门划分主要是解决组织的( ) A.纵向结构问题 B.纵向协调问题 C.横向结构问题 D.横向协调问题
7.通常主管人员面对的问题越复杂,其直接领导的人数( ) A.不宜过多 B.不宜过少 C.多少无影响 D.根据实际情况而定
❖职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一 定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。
权力的来源：
❖权力：一个人影响决策的能力 ❖在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必
然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显 在的影响力，这种影响力就是权力。 ❖来源：制度权、专家权、感召权、强制权、奖赏权
权力的来源
(1)制度权或合法权：这种权力代表一个人在正式层级中占据 某一职位所相应得到的一种权力。
第七章组织
模仿
（领先者）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
•组织战略
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第七章组织
•表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
• 拿破仑听了这番说辞, 不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐, 预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非 但没有处罚他们, 反而奖励他们“很有原则”, 大大鼓励和褒 扬了一番。
• 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？ 这个故事对你有何启发？
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第七章组织
•统一指挥: 一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化
，规则条例也更多。
规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
1990年代“明星”企业的共同结构特征:
精干、快速和灵活；
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织；
1990年代世界大公司组织层次:
第七章组织
•创业 阶段
•职能 发展阶
段
•分权 阶段
•参谋 •再集 激增阶 权阶段
段
•组织所处 •发展阶段
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•图: 组织发展的五阶段理论 美学者: J.
Thomas.Cannon
第七章组织
组织所处发展阶段对组织结构的影响:
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
第七章 组织概述
第一节 组织的含义及作用
第三个要素：信息沟通。是将共同目标与协作愿望联系起来 使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过 信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。 组织中的信息沟通必须依据以下原则进行： (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定 化，更多地强调职位而较少强调个人； (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道； (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷； (4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解； (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合 能力； (6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断； (7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威 性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
第一节 组织的含义及作用
下面我们对巴纳德的组织要素论作一个具体的分析。 系统学派的创始人巴纳德认为，所有正式组织不论其级别和 规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个 基本要素，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才 能实现。 第一个要素：共同目标。这是针对每个组织成员来说的，是 协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和 预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包 括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与 这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：
第八章 组织结构
1、直线职能制 （1）特征 直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层 的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划 分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个 部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点 U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设 想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧 密协调。 直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年， 美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数 企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。 （3）缺点 其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长 远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也 越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
管理学第七章组织
六、网络型组织(Network Structure)
物流服务 公司
广告代理商
经理小组
国外的工厂
销售代理商
网络型结构是一种只有很精干的中 心机构,以契约关系的建立和维持为基 础,依靠外部机构进行制造、销售或其 他重要业务经营活动的组织结构形式。
网络组织的优点和缺点：
1、 优点 （1）全球性的竞争能力; （2）劳动力的灵活性和挑战性; （3）这一结构是所有组织结构中最精干
大家发挥各自的智慧, 先后尝试了不同的分 粥方法：
方法一：指定一个人负责分粥。很快大家就发现， 这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人， 结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法二：每人轮流负责分粥，每人一天。虽然看起 来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃饱且 有剩余，其余6天都饥俄难熬。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。 开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥， 但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四：选举一个分粥委员会和监督委员 会，形成监督和制约。公平基本上做到了， 可是由于监督委员会经常提出多种议案，分 粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早 就凉了。
第七章 组织职能
第一节 组织过程的基本概念
一、组织的定义 (一)实体组织 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作
及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 。 这个定义具有三层含义：
1、组织是一个人为设计的系统; 2、组织必须有特定目标; 3、组织是一个分工和协作的体系; 4、组织要有不同层次的权力与责任制度。
（2）各事业部相对独立，出现各自为政的部门主 义倾向；
（3）对整个组织的控制和资源调度困难，限制资 源共享。
事业部制的组织结构适用于产 品多样化、地域分散、环境变化大、 企业规模大、管理基础好的企业。
第7章 组织
广义上说，组织上指由诸多要素按照一定方式相互 联系起来的系统。这个角度与系统概念等同。包含 生物学中有机体的组织，动物的群体组织以及人的 组织等。
狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标， 互相协作结合而成的集体或团体。专门指人群而言， 运用于社会管理之中。
4
第一节 什么是组织
一、组织的涵义
34
老化阶段
贵族期：企业开始以自我为中心，与顾客距离越来 越远。缺乏创新，日益强调做事的方式而不是内容。 官僚期：企业内部冲突不断，企业各部门注意力更 多集中在内部地位的争夺，强调谁造成问题的，而 非如何进行补救。 缺陷：过分关注形式，依赖传统的能力而缺乏有适 应性的调整。创新精神受到排斥。
26
五、目标管理的优缺点
优点：
缺点：
有利于形成激励
过多强调短期目标
有助于实现有效管理
有助于形成有效控制
目标设置困难
缺乏灵活性
有利于促进组织沟通和 交流
27
第五节 生命周期论：万象皆有定数
哲学家说“世界万物都是有规律的，这种规律是 内在的，固有的，客观的”；佛学家又说“世间 万象皆有定数”。
第七章
组织
要想完成一项伟大的事业，就必须组建 一个具有生命力的高效组织。
1
内容导航
掌握组织及其组织的分类
了解组织的创立过程
掌握组织的目标及其作用
掌握组织目标管理的方法
企业及其特点
组织生命周期理论
2
有关组织的名言
二十世纪最可怕的创造物是组织
有组织作主,你还怕什么呢?
第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织
标和计划，使各部门的工作保持协调性。 ——建立规章制度，规范工作程序，明确工作责任，严
格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。 ——制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门
与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。
二、组织设计的原则
1、组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模 2、组织设计的基本原则 （1）统一指挥原则 （2）分工协作原则 （3）权责对等原则 （4）集权与分权相结合的原则 （5）有效管理幅度原则 （6）弹性结构原则 （7）经济原则
Organization) 和 非 正 式 组 织 ( 1 nformal Organization)。
（5）组织是一个过程。
二、国内的组织分类
1、按组织的性质划分
经济组织、 政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
2、按组织的形成方式划分
（1）正式组织 —不是自发形成的，反映一定的管理思想和信仰； —有明确的目标，并为组织目标的实现而有效的工作； —有明确的效率逻辑标准，组织成员都提高效率而共同努力； —强制性，即以明确的规章制度来约束组织成员的行为。
6、矩阵结构
总经理
设计部 采购部 会计部 合同管理部 人事部
项目A
项目B
项目C 项目D
图7-13 矩阵结构示意图
矩阵组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织 系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务 部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人 员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两 个以上的部门。
2.职能组织
即动词意义上的组织，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的 过程。主要包括以下的含义：一是合理地设计组织机构，即明确组织 机构所涵盖的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理部门，确 定合力的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指 上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织 与环境之间的关系。
格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。 ——制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门
与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。
二、组织设计的原则
1、组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模 2、组织设计的基本原则 （1）统一指挥原则 （2）分工协作原则 （3）权责对等原则 （4）集权与分权相结合的原则 （5）有效管理幅度原则 （6）弹性结构原则 （7）经济原则
Organization) 和 非 正 式 组 织 ( 1 nformal Organization)。
（5）组织是一个过程。
二、国内的组织分类
1、按组织的性质划分
经济组织、 政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
2、按组织的形成方式划分
（1）正式组织 —不是自发形成的，反映一定的管理思想和信仰； —有明确的目标，并为组织目标的实现而有效的工作； —有明确的效率逻辑标准，组织成员都提高效率而共同努力； —强制性，即以明确的规章制度来约束组织成员的行为。
6、矩阵结构
总经理
设计部 采购部 会计部 合同管理部 人事部
项目A
项目B
项目C 项目D
图7-13 矩阵结构示意图
矩阵组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织 系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务 部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人 员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两 个以上的部门。
2.职能组织
即动词意义上的组织，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的 过程。主要包括以下的含义：一是合理地设计组织机构，即明确组织 机构所涵盖的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理部门，确 定合力的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指 上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织 与环境之间的关系。
第七章组织
请思考： 1. 王华明和严高工的职权各属于什么职权？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么职权？
四、集权与分权
（一）集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程 度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程 度的分散。 集权和分权是相对的，没有绝对的集权和分权。
某公司在各省市都有销售办事处，并且办事费用很大，总 公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理 提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来 叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部 集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理 签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室 排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品， 北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了 合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部 门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。 这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户 纷纷另觅合作伙伴。
规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的
例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机 械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大 的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500 个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性 与结构 组织生命周期 与结构 技术复杂程度不同，管理层次、管理幅度、管 理人员的比重等都会有所差异。
海飞丝
……
第三节 组织的职权设计
一、职权的定义 职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力， 即职务范围内的管理权限。
军长 师长
二、组织内职权的形式
旅长
团长 营长 指挥链 命令链 信息链 报告关系
第七章 组织
第七章组织一、单项选择题。
1.下列不属于组织特征的是（）A.具有明确的目标B.拥有资源C.具有一定的权责结构D.具有固定的人员2.要求组织中的各层次、各岗位的责任和权利相一致指的是组设设计原则中的（）A.专业化分工的原则B.统一指挥原则C.责权对等原则D.有效管理幅度原则3.可以有效地利用资源以达到规模经济属于（）的优点。
A.按职能划分部门B.按产品划分部门C.按地区划分部门D.按顾客划分部门4.下列不属于管理幅度影响因素的是（）A.管理人员的素质B.下属的素质C.管理人员的领导风格D.下属的兴趣爱好5.又称为“斯隆模型”“联邦分权制”的组织结构类型是（）A.直线职能制B.事业部制C.矩阵制D.委员会制二、多项选择题1.下列属于按组织性质进行分类的有（）A.政治组织B.营利组织C.经济组织D.公共组织E.文化组织2.下列属于按产品划分部门的缺点的有（）A.可能造成机构重叠B.部门的本位主义C.需要更多具有全面管理能力的人D.各部门易产生“隧道视野”E.不利于培养综合管理者三、判断说明题1.作为静态的组织，是指把分散的人或事物进行安排。
使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。
（）2.按顾客划分部门符合专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰,责任明确。
（）四、简答题1.简述组织的作用.2.简述按地区划分部门的优缺点。
3.简述影响集权与分权程度的因素.五、论述题试述组织设计的原则。
六、案例分析题摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通信器材，一个是率导体产品。
集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线。
权力全部分散.公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序。
效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界。
是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日使打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃.盖尔文的父亲在1928年创立的。
管理基础 第七章 组织
（一）维持功能
（二）吸纳功能
（三）激励功能 （四）挖潜功能 （五）导向功能 （六）协调功能
（二）人力资源的构成 狭义的人力资源构成：处于18周岁至60周 岁劳动年龄之内的适龄就业人口。
广义的人力资源构成：有工作能力的人
（三）人力资源的特征 1.生物性和社会性相结合的双重属性
2.智力型
3.能动性
4.再生性
5.实践性
6.核心性
7.劳动者是生产者与消费者的统一体
3.组织工作的内容 组织工作的内容：是根据组织目标划分业务 活动；授予职权，并通过职权关系和信息系 统将各管理层次及部门有机的联系起来；配 备人员；适时调整组织结构。
二、组织设计
（一）组织设计的依据 组织结构设计要受到组织战略、组织面临的 环境、组织的规模以及组织所采用的技术等 因素的影响。在进行组织设计时，要依据组 织战略、环境、规模及技术四个因素选择适 宜的组织结构类型。
二、矩阵组织和项目小组
矩阵组织和项目小组是将几种方法结合在一
起进行部门划分。 矩阵组织和项目小组是在50年代开始出现的 一种组织结构形式。 实质是在同一组织结构中，按职能划分部门 的形式和按产品划分部门的形式相结合。 主要应用在一些新兴行业的工程部门、研究
与发展部门。
（二）组织设计的原则
1.组织设计的原则
①目标原则；
②统一指挥原则；
③责权对等原则；
④分工与协调原则；
（二）吸纳功能
（三）激励功能 （四）挖潜功能 （五）导向功能 （六）协调功能
（二）人力资源的构成 狭义的人力资源构成：处于18周岁至60周 岁劳动年龄之内的适龄就业人口。
广义的人力资源构成：有工作能力的人
（三）人力资源的特征 1.生物性和社会性相结合的双重属性
2.智力型
3.能动性
4.再生性
5.实践性
6.核心性
7.劳动者是生产者与消费者的统一体
3.组织工作的内容 组织工作的内容：是根据组织目标划分业务 活动；授予职权，并通过职权关系和信息系 统将各管理层次及部门有机的联系起来；配 备人员；适时调整组织结构。
二、组织设计
（一）组织设计的依据 组织结构设计要受到组织战略、组织面临的 环境、组织的规模以及组织所采用的技术等 因素的影响。在进行组织设计时，要依据组 织战略、环境、规模及技术四个因素选择适 宜的组织结构类型。
二、矩阵组织和项目小组
矩阵组织和项目小组是将几种方法结合在一
起进行部门划分。 矩阵组织和项目小组是在50年代开始出现的 一种组织结构形式。 实质是在同一组织结构中，按职能划分部门 的形式和按产品划分部门的形式相结合。 主要应用在一些新兴行业的工程部门、研究
与发展部门。
（二）组织设计的原则
1.组织设计的原则
①目标原则；
②统一指挥原则；
③责权对等原则；
④分工与协调原则；
社会学概论第七章 社会组织
中外黑社会组织现状：
2、现代社会是个高度组织化的社会： 传统社会：
二、社会组织的涵义
什么是组织？ 广义：泛指一切社会群体 狭义：次级群体 三种视角： 理性系统： 自然系统： 开放系统： 定义： 组织是人们为实现特定目标，在与环境的互动 过程中，形成的具有相对稳定关系和结构模式 的社会实体。
三、组织的基本要素：
1、参与者 ：成员准入标准、资格
2、目标体系：个人目标、组织目标
3、组织结构：
规范结构：规范、职位、角色和权威
“应该怎么样” 行动结构：“实际怎么样”
4、技术：硬件、软件技术
5、组织环境 ：外界社会环境
四、社会组织的特征
1、组织目标的特定性和明确性 2、组织成员的契约性关系：位置与角色
一、组织的正式结构与非正式结构
（一）正式结构 ～指组织内部各个职位、部门之间正式 确定的、比较稳定的相互关系模式，是经 过精心设计的组织形态 正式结构的构成要素： 职位：数量、类别、要求等 部门：相关职位的稳定组合：经常化、程 序化、制度化 正式结构的主要形式：
1、传统形式的组织结构
（1）直线制
二、组织权力结构
1、 集权 和 分权 2、家长制与科层制
3、官僚主义问题：P190
家长制 决策
制度
科层制 经组织集体讨论决定,行政部分 执行
事本主义，公事公办
凭家长(长官)意志,一言堂
没有制度或制度形同虚设, 只依据个人直觉、经验、 惯例，具有很大的随意性 传统权威（世袭制、终身 制） 个人委任制（建立在成员 对家长效忠、服从之上， 任人唯亲，因人设位） 分层不明或简单化，分工 不明，责任不清，推委、 扯皮
（2）职能制 （3）直线参谋制
2、现代社会是个高度组织化的社会： 传统社会：
二、社会组织的涵义
什么是组织？ 广义：泛指一切社会群体 狭义：次级群体 三种视角： 理性系统： 自然系统： 开放系统： 定义： 组织是人们为实现特定目标，在与环境的互动 过程中，形成的具有相对稳定关系和结构模式 的社会实体。
三、组织的基本要素：
1、参与者 ：成员准入标准、资格
2、目标体系：个人目标、组织目标
3、组织结构：
规范结构：规范、职位、角色和权威
“应该怎么样” 行动结构：“实际怎么样”
4、技术：硬件、软件技术
5、组织环境 ：外界社会环境
四、社会组织的特征
1、组织目标的特定性和明确性 2、组织成员的契约性关系：位置与角色
一、组织的正式结构与非正式结构
（一）正式结构 ～指组织内部各个职位、部门之间正式 确定的、比较稳定的相互关系模式，是经 过精心设计的组织形态 正式结构的构成要素： 职位：数量、类别、要求等 部门：相关职位的稳定组合：经常化、程 序化、制度化 正式结构的主要形式：
1、传统形式的组织结构
（1）直线制
二、组织权力结构
1、 集权 和 分权 2、家长制与科层制
3、官僚主义问题：P190
家长制 决策
制度
科层制 经组织集体讨论决定,行政部分 执行
事本主义，公事公办
凭家长(长官)意志,一言堂
没有制度或制度形同虚设, 只依据个人直觉、经验、 惯例，具有很大的随意性 传统权威（世袭制、终身 制） 个人委任制（建立在成员 对家长效忠、服从之上， 任人唯亲，因人设位） 分层不明或简单化，分工 不明，责任不清，推委、 扯皮
（2）职能制 （3）直线参谋制
第7章组织模式
的利用率 C. 每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工
作深入细致 D. 命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高
例题5
企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、 科研单位及经营组织联合而成的经济组织。 以下说法中，哪一种比较确切地表达了企 业集团的性质？
团队建设的步骤
达成共识和共同追求 协同工作 授权激励 实践探索 不断总结和提高
小故事
难逃厄运的羚羊 在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样 温顺的动物。 但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动 物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。 狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑 马呢? 原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马 们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内 。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵 挡不住一群斑马有力的后蹄。
组织模式——虚拟组织(1)
虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态 联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构 (Network Structure)等，是指的 那种以计算机信息网络系统为联 系工具，以知识共享、信息共享 为基础而组建的动态的企业群体。
组织模式——虚拟组织(2)
以股权为纽带——契约——关联。
组织模式—集团控股型组织结构(3)
企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团 横向企业集团和纵向企业集团
向纵非股向股企份企份业制业制集企集企业团团业集：：集团是团是：指：指是通是通以过以资过层经产各层济为逐合个纽级同企带纵、业联向技结之持术各间股协相而议环关形及形企成其相业母他的互子契集持公约合司形股体关式以。系为及集形纽建式 立的带团企，在公业将这司集各种对团相成持。关员股企企业关业联系是结基一在种础一母上起子的进公组行司织人式形的员式产互。权派关而系形。 成的企业集团。
作深入细致 D. 命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高
例题5
企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、 科研单位及经营组织联合而成的经济组织。 以下说法中，哪一种比较确切地表达了企 业集团的性质？
团队建设的步骤
达成共识和共同追求 协同工作 授权激励 实践探索 不断总结和提高
小故事
难逃厄运的羚羊 在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样 温顺的动物。 但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动 物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。 狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑 马呢? 原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马 们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内 。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵 挡不住一群斑马有力的后蹄。
组织模式——虚拟组织(1)
虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态 联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构 (Network Structure)等，是指的 那种以计算机信息网络系统为联 系工具，以知识共享、信息共享 为基础而组建的动态的企业群体。
组织模式——虚拟组织(2)
以股权为纽带——契约——关联。
组织模式—集团控股型组织结构(3)
企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团 横向企业集团和纵向企业集团
向纵非股向股企份企份业制业制集企集企业团团业集：：集团是团是：指：指是通是通以过以资过层经产各层济为逐合个纽级同企带纵、业联向技结之持术各间股协相而议环关形及形企成其相业母他的互子契集持公约合司形股体关式以。系为及集形纽建式 立的带团企，在公业将这司集各种对团相成持。关员股企企业关业联系是结基一在种础一母上起子的进公组行司织人式形的员式产互。权派关而系形。 成的企业集团。
第七 章 组织
（四）实行授权，建立组织的职权关系
（一）授权 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给 下级的这样一个过程。 2、授权的步骤
3、授权的优点
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，
集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极 性； 授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼，不如授之以渔。”
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273
管理人员数 1365
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂 长
横 向 职 权 关 系
财务部
人事部
行政部
质检部
车间主任
车间主任
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要
职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那 样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员 工按照游戏规则自我管理
管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让
个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益相对等。
第三节 组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
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委员会管理的缺点；
成本较高 妥协折中 职责分离 一个人或少数人占支配地位
成功运用委员会的原则
权限和范围要明确 规模要适当 委员的选择要恰当 决议案需要审校
第三节
人员配备的条件 人员配备的原则 人员招聘 人员调整 人员培训
人员配备
一、人员配备的条件
有合理的组织结构以及 要求明确具体的各种职位 需要对职位进行分类 将这些职位要求规范化, 将这些职位要求规范化, 制订出条例. 制订出条例. 职位归级 有可供选择选择的、适应 有可供选择选择的、适应 不同职位需要的各类人员。 明确人员需要量 公正地选配人员 实施人员培训计划
二、人员配备的原则
动 态 平 衡 容 相 用 体 使 能 群 材 任 人 因 贤 择 选 事 因
三、人员招聘
人员招聘 人员来源 外部招聘 内部提升 制定并落实招聘计划 对应聘者进行初选 对初选者合格进行知 识与能力考核 模拟性考察 征询意见 选定录用人员 评价和反馈招聘效果
四、人员调整
人 员 解 聘 职 辞 职 员 降 升 人 员 提 配 人 员 调 人 员 人
创业
聚合
规范化
成熟
成熟后
组织年龄 组织成长的五个阶段
。
二、组织变革的动力与阻力
组织变革的动力因素
外部动力： 市场变化；资源变化； 技术变化；环境变化。 技术变化；环境变化。 内部动力： 人的变化；组织基础条件的 变化；组织运行、 变化；组织运行 、 成长中遇 到的矛盾和问题。 到的矛盾和问题。
组织变革的阻力因素
学习型组织是扁平式结构 －－特征之一
从最上面的一决策层到最下面的操作层， 中间相隔层次极少。它尽最大可能将决 策权向组织结构的下层移动，让最下层 单位拥有充分的自决权，并对产生的结 果负责，形成以“地方为主”的扁平化 组织结构
虚拟组织
虚拟组织是一种规模较小，依靠其他组织以合同 为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务活 动的结构 。 其重要特征是将传统组织固定的、封闭的集 权式结构改变为开放式网络结构。
独立的研究 开发咨询公司
广告代理
经理小组
制造工厂
代理销售商
三、 组织设计原则
有效性原则 部门化原则 管理幅度原则 统一指挥原则 协调一致原则
有效性原则
案例讨论： “因事设职，因职配人” 因人设事的特例 “因人设事”
部门化原则
部门化的概念
按照一定的方法把组织中的人或事划分成为管理 单位的过程。
管理人员培训的重点
基层管理人员的培训重点是技术才能、 基层管理人员的培训重点是技术才能、人际交往 才能、沟通才能. 才能、沟通才能. 中层管理人员培训的重点是领导艺术和管理技能 的提高. 的提高. 高层管理人员培训的重点就在于战略分析能力和 综观全局的能力. 综观全局的能力.
管理人员培训的方法
案例分析法 管理决策演习法 情景模拟法 工作轮换法 研究讨论法 设置助理职务培训法
授
实 行 例 外 原 则 性 学 科 用 的 作 权 的 授 权 授
权
委员会管理
委员会管理的概念 委员会管理的优点 委员会管理的缺点 成功运用委员会的原则
委员会管理：从事执行某些方面管理职能的一组人。
委员会管理的优点：
有利于集思广益和代表各方 的利益 有利于限制权力的过度集中 有利于慎重决策，避免过早 采取行动 有利于增强协调作用 有利于发挥职权的联合作用
三、 组织类型
实体组织和活动组织 公共组织和非公共组织 正式组织和非正式组织
第二节
组
织
设
计
影响组织设计的因素 组织结构形态 组织设计的原则 组织结构的运行
一、影响组织设计的因素
权 力 体 制 模 规 略 织 战 境 组 织 环 组 织 组
二 组 织
虚 拟 结 构 织 组 织 型 习 组 制 织 式 组 织 学 团 队 部 组 能 织 业 式 事 阵 职 组 织 矩 直 线 式 组 能 式 职 线 直
五、 人员培训
人员培训的内容 人员培训的形式 管理人员培训的过程 管理人员培训的重点 管理人员培训的方法
人员培训的内容
与操作有关的知识和技能培训
与管理、 与管理、监督关的知识和技能的培训
人员培训的形式
仿 真 培 训 训 培 训 产 培 脱 职 在
管理人员培训的过程
评 估 培 训 施 实 析 分
个体阻力： 利益得失；心理定势； 过于依赖；前景忧虑。 过于依赖；前景忧虑。 群体阻力 非正式组织的抵抗 组织阻力： 机制惯性；组织文化；多 方威胁；沉积成本。 方威胁；沉积成本。
组织变革的实施过程
1、发现问题的征兆，认识改革的必要 2、诊断问题 3、选择变革的方法
（1）改革结构 （2）改善行为 （3）改进技术
第七章 组织
组织概述 组织设计 人员配备 组织变革
第一节 组织内涵 组织功能 组织类型
组
织
概
述
一 组织内涵
强调组织协调 强调有效管理 强调协作群体 组织是由结构、人 与信息构成的互相 联系的复杂的工作 系统。
二、 组织功能
组织能使组织成员了解自己在组织中的工作关系 和隶属关系，并能正确处理各种关系。 组织能使组织成员认识到自己所进行的工作在组 织整体中的地位，从而使每一个人都能按组织要 求，保质保量地完成任务。 组织能使组织成员明白自己工作的职责、权力和 义务，并能正确地加以运用。 组织能根据需要及时调整组织结构，适应外界客 观环境的发展和变化。
4、分析变革的限制条件 （1）领导者或上级机关的态度。
（2）组织的原有模式（包括组织结构、控制系统、组织政策等）。 （3）组织中多数人的观念。
5、分析与克服变革的阻力 6、实施变革的策略
（1）选择有影响的组织成员，加强革新性的行为。 （2）向组织成员提供可靠的信息，以加强对变革的理解。 （3）要采用共同决策的方法来减少阻力。
销售公司经理
××销售小组
××销售小组
××销售小组
按顾客划分部门的结构
管理幅度的原则
管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素
权责对等原则
案例讨论：
对职权的理解 对责任的认识 权责对等
疑团冰释
强制权 职权 权力 奖赏权 合法权 专家权 非权力性影响力 感召权
统一指挥原则
协调一致原则
四、组织结构的运行
集权与分权 授权 委员会管理
集权与分权
衡量集权与分权程度的标准
影响集权与分权程度的因素
衡量集权与分权程度的标准
决策的数目
决策问题的重要性
决策审批手续的简繁
影响集权与分权程度的因素
决策后果的严重程度 组织内部政策的一致性要求 组织规模 组织的历史 管理者的指导思想 组织文化环境 组织的动态特性 组织外部环境的影响
职能部门化 产品部门化 过程部门化 区域部门化 顾客部门化
职能部门化
按照职能划分部门是根据生产专业 化的原则，以工作或任务的性质为基 础来划分部门的。
总经理 总经理助理
工程
人事
生产
销售
财务
生产计划
工业工程
生产工艺
采购
加工
综合生产 质量控制
购买
催货
收货和储存
制造业企业按职能划分的部门
产品部门化
这种方法是按照产品或产品系列来组织 业务活动。
第四节
组织的生命周期
组
织
变
革
组织变革的动力与阻力 组织变革的实施过程 企业再造－－组织变革的实现方式
一、组织的生命周期
第一阶段：创业阶段 第二阶段：聚合阶段 第三阶段：规范化阶段 第四阶段：成熟阶段 第五阶段：成熟后阶段
改革再发展 组 织 规 大 控制性危机 模 自主性危机 成长经 由协调 领导危机 成长经 由命令 小 成长经由 创造力 成长经 由授权 成长经 由合作 硬化危机 衰退 危机？ 成熟、稳定
的 结 构 形 态
公司领导 任务小组1 任务小组1 职能部门1 职能部门1 任务小组2 任务小组2 任务小组3 任务小组3
职能部门2 职能部门2
职能部门3 职能部门3
公司领导 职能部门 事业部A 职能部门 厂、所 厂、所 事业部B 职能部门 事业部C 职能部门 厂、所
团队组织
团队指的是在企业内部形成的具有自觉的团结 协作精神、能够独立作战的集体。 团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形 成、为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、 横向协调的基础上的。在团队中，没有拥有制度 化权力的管理者，只有组织者。
跨国公司全球地区分部门结构 总经理
总部职能机构:计划、生产、市场 计划、生产 财务、人事、研发、产品专家 北美洲 副总经理 拉丁美洲 副总经理 欧洲 副总经理 亚洲 副总经理 中东/ 中东/非洲 副总经理
地区职能机构 各国的分公司或子公司
顾客部门化
这是一种多用于最高管理层以下一 级的管理层次的划分部门的方法。它 根据服务对象或顾客的需要，在分类 的基础上划分各个部门。
传统工作小组
管理者自上 而下管理部下 职能取向
专门小组
管理者在中心，成为 中心所在 职能横向取向
半自我管理小组
管理者成为工作小组一员，一起工作。
职能取向 流程取向
自我管理团队
管理者改为顾问性质的小组，领导人采取交换制。 流程取向
学习型组织
彼得·圣吉指出,学习型组织是这样一种组织。 彼得·圣吉指出,学习型组织是这样一种组织。所有成员 能够自我超越， 建立适当的心智模式， 能够自我超越 ， 建立适当的心智模式 ， 组织中建立共 同愿景， 并能够实现团队学习 。 在这样的组织之中， 同愿景 ， 并能够实现团队学习。 在这样的组织之中 ， 大家得以不断突破自己的能力上限， 大家得以不断突破自己的能力上限 ， 创造真心向往的 结果， 培养全新、 前瞻而开阔的思考方式， 结果 ， 培养全新 、 前瞻而开阔的思考方式 ， 全力实现 共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有 机的、 高度柔性的 、 扁平的、 符合人性的、 机的 、 高度柔性的、 扁平的 、 符合人性的 、 能持续发 展的组织。 展的组织。