第七章组织

（二）职能型结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间 二车间
三车间
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管 理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高 层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工 作。
缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之 间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主 管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外， 由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培 养出“多面手”式的管理通才。
(五) 矩阵型结构
总经理
销售部经理
A项目经理
销售部人员
B项目经理
销售部人员
C项目经理
销售部人员
直接领导 间接领导
制造部经理
制造部人员 制造部人员 制造部人员
开发部经理
开发部人员 开发部人员 开发部人员
优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的
项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业 化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所 需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。 同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直 接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同 组织项目实施的责任感和工作热情。
战略事业单位（SBU） 独立事业单位（IBU）
优点：它使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可 以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分 自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。
缺点：管理人员的增多和管理成本的增高，各事业部之间 的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容 易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总体利 益受损，并影响到组织长期目标的实现。
缺点：组织的可控性差；外部合作组织都是临时的，如
果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面 临解体的危险；员工组织忠诚度也比较低。
第三节 组织的运行机制
一、职权及其形式 （一）职权的概念
职权是指设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布 命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与一定 的职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦 被称作制度权或法定权力。 特征: 1．它是职位产生的权力，具有相应的职责和义务; 2．是一种合理合法的权力，职权是由制度或法律所赋予 的，所以有人称职权是"正式的权力"; 3．拥有奖罚权利以维护权力的有效性。
优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中
心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且 容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场 需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构 简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而 这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可 以进一步扁平化，效率也更高了。
ห้องสมุดไป่ตู้
三、组织结构的特性 复杂性 正规化 集权性
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的必要性分析
二、组织结构设计的任务和原则 （－）组织结构设计的任务
一是提供组织结构系统图
二是编制职务说明书
（二）组织结构设计的原则
1. 因事设职与因人设职相结合 2. 统分结合 3. 控制幅度 4. 权责对等 5. 弹性原则
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能
部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能 处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另 一方面也造成办事效率低。
（四）分部型结构
总经理
办公室
财务部
人力资源部
投资部
事业部A
事业部B
事业部C
工厂A
工厂B 技术部 销售部
采购部 管理部
分部型结构必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集 中政策，分散经营”的管理原则。
（二）分工与协作 有利于提高管理效率
一是过细的分工导致管理 的程序和手续复杂性；
二是过细的分工增加了协 调的工作量；
三是过细的分工助长了管 理工作中的分散主义，使 各管理部门缺乏宏观意识， 而过多考虑局部问题 。
二、组织结构
（一）管理层级与管理幅度 1.概念：
组织结构中纵向垂直管理层的层级数就是管理层级。 一个管理者直接有效领导下属的数量称为管理幅度或管 理跨度。
缺点：双重领导。
从实践中看，理想的双重平衡式的矩阵型结 构的应用局限性还是比较明显的，实践中衍生出 了以职能主管职权为主要权力的职能式矩阵结构 和以项目主管职权为主要权力的项目式矩阵结构。
(六) 动态网络型结构
独立的研究 开发结构
独立制造商
管理咨询公司
经
广告代理商
理
小
组
销售代理商
物流服务公司
、、、、、
调科
科科 科科
节
科
优点：
结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能， 亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规 模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最 高主管一个人身上，显然是难以胜任的。
适用范围：于规模较小，生产技术比较简单的企 业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不 适宜。
适用范围：中小型组织，职能型结构的不足之处也可以通 过职务轮换，加强产品的成本核算等方式加以弥补。处于 发展初期或外部环境比较稳定的组织可采用。
（三） 直线－职能型结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
工艺科
一班组
二班组
质检科 三班组
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又
可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专 业管理机构的作用。
管理层次 = 组织规模 / 管理幅度
2．组织形态
① 扁平结构 ② 锥形结构
（二）管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容和性质 (1) 主管所处的管理层次 (2) 下属工作的相似性 (3) 计划的完善程度
(4) 非管理事务的多少 2、环境稳定性 3、管理人员的工作能力情况 4、工作条件
(1) 助手的配置 (2) 掌握信息的手段 (3) 工作地点
三、组织结构设计的依据
（一）战略 （二）环境
1.对职务和部门设计的影响 2.对各部门关系的影响 3.对组织结构总体特征的影响
（三）技术
（四） 规模与组织所处的发展阶段
四、组织结构类型
（一）直线型结构
厂长
供销经营 生产 总工程师
人事
财务
运 供 生 动 工 工 设教 工 审 会
输 应 产 力 艺 具 计育 资 计 计