第七章 组织

（3）按照组织目标的不同，可以把组织分为营利性 组织、非营利性组织和公共组织。
（4）按照组织特性，可以把组织分为机械式组织与 有机式组织。
（5）按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织 划分为正式组织和非正式组织。
（6）按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织 和虚拟组织。
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三、组织的作用
（三）按地区划分部门
按地区划分部门是根据地理因素设立管理部门， 把某一地区的业务集中于某一部门全权负责。
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按地区划分部门的优缺点
优点 针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 地区内有很好的协作，各种活动易于协调。 便于对绩效的测评。 有利于综合管理者的培养。 缺点 可能造成某些活动的重复、机构重叠。 地区间会相互竞争，形成地区的本位主义。 总部协调困难。 需具有更多具有全面管理能力的人。
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（三）管理幅度与管理层次
在组织规模一定的条件下,管理层次与管理幅 度成反比关系。
这样就形成了两种基本的组织结构形态：
扁平结构 高耸结构
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1.垂直结构
垂直结构即多层次结构，最高层与作 业层之间存在较多的管理层次，而每 个管理层次的管理幅度小。
（1）垂直结构的优点： 可以严密监督控制。 能体现上级意图。 组织的稳定性高。
（1）工作任务清晰化 （2）资源分配统筹化 （3）工作内容专业化 （4）工作衔接无缝化
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四、组织的目标
（1）实现组织的效率与效益。 （2）积聚组织成员的士气。 （3）使组织持续发展。
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第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构的类型
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一、组织设计的含义
组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活 动进行的筹划和考虑。其主要内容为：
缺点：
最高领导负担过重， 无暇顾及长远的重大问题， 管理工作简单粗放。
适用：比较简单的小型组织
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二、直线职能制
职能科室
总经理
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
特点：直线领导为主、职能部门发挥参谋作用
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直线职能制的优缺点
优点：
1．分工细密，任务明确。 2．有较高的效率。 3．稳定性较高。 4．保证集中统一的指挥。
第七章 组织
第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构的类型
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【学习目标】
知识点
1、掌握组织概念、特点、分类、作用; 2、理解组织设计的含义、影响因素、原则； 3、理解部门设计与层次设计的基本内容； 4、掌握直线制、职能制、事业部制、矩阵组
织结构、委员会制等组织结构类型。
有可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不 能达到充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有 难度，而且随着顾客类型和需求的变化往往要求部门 进行变化，而有些变化是难以适应的。
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（五）按流程划分部门
按流程划分部门是根据组织活动在时间上的先 后次序进行的部门划分。
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按流程划分部门的优缺点
优点 符合专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊
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（四）按顾客划分部门
按顾客划分部门是根据不同顾客群而进行的部 门划分。当某一顾客群的需求与其他顾客群大 相径庭时，常常会采用按顾客划分部门。
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按顾客划分部门的优缺点
优点 有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，
针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面 满足顾客特殊的和广泛的需求。 缺点
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（三）集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处 于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。
分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到 处于较低管理层次的职位上。
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2.影响集权与分权程度的因素
决策的代价 政策一致性的愿望 组织的规模和经营特点 管理人员的性格素质 控制技术 组织的历史和文化 组织变革的速度 环境的变化
促进各种专业人员互相沟通、互相帮助,培养合作精 神和全局观念
缺点：
成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响对 工作的责任心。
违背统一指挥原则，有时下级无所适从。
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五、委员会制
（一）委员会制的含义
委员会也是一种常见的组织形式，是集体工作的一 种形式。委员会是由若干人组成的群体，委员会中 各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原 则处理问题。
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（四）授权
1.授权
授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让 下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。
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授权的原因
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管理宽度的原因。
经济、效率的原因。
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3
知识限制的原因。
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培养管理人才的原因。
思善行小组作业展示
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2.授权的要求
明确职责 根据预期成果授权 授权对象适合 有顺畅的沟通渠道 有适当的控制
职责范围的大小。
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（二）职权的分类
1.直线职权。是按照等级原则和指挥链，由上 级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。直 线权力关系是组织中的主要关系。
2.参谋职权。是一种服务和协助的关系。参谋 职权是承担参谋职能的人所拥有的职权。是建 议权。
3.职能职权。是根据高层管理者的授权，参谋 人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
（1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的 分析，设计组织机构；
（2）进行部门设计和层级设计，划分各机构间的 上下左右关系、职责权限和分工协作范围；
（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道； （4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。
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二、组织设计的影响因素与原则
（一）组织设计的影响因素 环境 战略 技术 规模 发展阶段
技能点
学会针对不同的组织，设计合理的组织结构
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第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构的类型
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一、组织及其特征
（一）组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。 从管理学的角度看，组织有以下含义：
（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立 起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进 行有效的协同工作。
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部门划分的方法
（一）按职能划分部门 （二）按产品划分部门 （三）按地区划分部门 （四）按顾客划分部门 （五）按流程划分部门
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（一）按职能划分部门
按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法。 它是根据管理的不同作用或功能进行的部门划 分，在一个职能部门里执行一个特定的工作。
。 5.可发挥各类专家的专业管理作用
缺点：
1．各部门缺乏全局观点。 2．不易于从组织内部培养熟悉
全面情况的管理人才。 3．分工很细，手续繁杂，
反应较慢，不易迅速适应新的情况。
适用：环境比较稳定的中小型组织
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三、事业部型组织结构
职能部门
董事会 总经理
职能部门
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
也称为“斯隆模型”， “联邦分权化”，是 一种高层集权下的分 权管理体制。
专业化管理和集中统一领导的有机结合。 有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决
策，强化决策机构。 各个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调
动其积极性。 有利于培养综合型高级管理人才。
缺点：
集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利 益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。
扁平结构的缺点：
不能严密地监督下级，易失控。 管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。
适应于变化较快的环境。
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五、组织设计的职权化
（一）职权的概念
职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。 这一概念包括以下几层涵义：
（1）职权的来源是组织，它是由组织授予的。 （2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位。 （3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小决定于
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第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构的类型
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组织结构的概念
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制 度性安排。
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一、直线制
经理
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
优点：
领导隶属关系简单、明确 机构简单 指挥统一
上下信息传递迅速
总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠， 管理人员过多。
对事业部经理的素质要求较高。 总公司对各事业部协调任务较重。
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四、矩阵制
A项目 B项目 C项目
财务处
总经理 技术处
人事处
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矩阵制的优缺点
优点：
将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管 理效率；
灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应 性强；
工厂
工厂
工厂
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特点：“集中政Leabharlann Baidu，分散经营”
总公司成为投资决策中心， 保留重大决策、预算控制、 战略决策等权力，主要利用 利润指标对事业部进行控制。
各事业部是独立核算、自负 盈亏利润中心。
下属的生产单位则是成本中 心。
适用：环境比较复杂、从事多元化经营的、较大规模的组织。
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事业部制的优缺点
优点：
（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行 安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个 协调系统。
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（二）组织的特征
1.具有明确的目标 2.拥有资源 3.具有一定的权责结构
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二、组织分类
（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组 织、中型组织和大型组织。
（2）按照组织的性质，可以把组织分为政治组织、 经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。
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（二）委员会制设立的目的
集思广益，提高决策的正确性； 集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，
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按职能划分部门的优缺点
优点
可以有效地利用资源以达到规模经济。 符合专业化原则。 有利于员工职业生涯发展。
缺点
协调困难。 各部门易产生“隧道视野”。 适应性差。 不利于培养综合管理者。
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（二）按产品划分部门
产品划分部门是根据生产经营的不同产品或产 品系列进行的部门划分，适合于多元化经营的 大型企业。
技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任 明确。 缺点
不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对 本过程或环节的生产和质量负责而不对最后成果负责。 一个部门发生问题将直接影响到整个组织目标的完成， 同时需要部门间的紧密协调和高层的严格控制。
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四、组织设计的层级化
（一）管理层次
管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间 所拥有的级数。
（2）垂直结构的缺点： 妨碍下属主动性发挥。 增加管理费用。 信息传递渠道长。 管理效率低。
适应于比较稳定的环境状况。
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2.扁平结构
扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织 结构形态，属于分权型组织。
扁平结构的优点：
有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。 信息纵向流通快，管理费用低。 管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。
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（二）组织设计的原则
1.目标统一原则 2.专业化分工原则 3.统一指挥原则 4.权责对等原则 5.有效管理幅度原则 6.集权与分权相结合原则 7.稳定性与适应性相结合原则 8.精简高效原则
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三、组织设计的部门化
部门化是根据专业化原则把性质类似或有密 切关系的活动划分在同一部门内，以提高工 作效率。
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按产品划分部门的优缺点
优点
有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品 功能，有利于业务的改进，更好满足顾客的需要。
有利于部门内协调。 便于对绩效的测评。 有利于综合管理者的培养。
缺点
可能造成某些机构重叠。 部门的本位主义。 需要更多具有全面管理能力的人。
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良好的层次在于既能使信息顺畅流通，真正准确地 做到上情下达、下情上达，又能实现有效的控制， 还要使下级人员的积极性和主动性得到确实的发挥。
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（二）管理幅度
管理幅度也称管理宽度、管理跨度，是指一个 管理者直接有效领导与指挥下属的人数。
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管理幅度的影响因素
（1）管理人员的素质及其领导风格。 （2）下属人员素质。 （3）管理工作的复杂程度。 （4）管理的规范性。 （5）沟通和联络技术。 （6）授权的程度。 （7）空间距离的远近。 （8）外部环境。