北大纵横—新太华诊断及组织结构文件-4汇报
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北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
招聘渠道
公司员工留任率较高，但部分关键岗位员工流失现象较为严重。
留任率
CHAPTER
03
人力资源问题诊断
薪酬体系问题诊断
公司缺乏系统的培训计划，员工缺乏技能提升机会。
培训计划不足
培训内容与员工实际需求不符，导致培训效果不佳。
培训内容与需求不匹配
缺乏对员工培训效果的评估和反馈，无法指导后续培训改进。
年龄结构
公司员工年龄分布合理，以年轻员工为主，具备一定的发展潜力。
学历结构
公司员工学历水平较高，本科及以上学历员工占比超过80%。
职位结构
公司员工职位分布较为均衡，初级、中级、高级职位比例适当。
薪酬福利分析
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中具备一定的竞争力，但与市场平均水平相比略低。
福利体系
公司福利体系较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
诊断范围与内容
诊断内容
诊断范围与内容
员工满意度调查与分析；
人力资源政策与流程梳理；
关键岗位人员选拔与培养；
绩效管理与激励机制设计；
薪酬福利体系优化与调整。
培训需求分析与课程设计；
诊断范围与内容
CHAPTER
02
人力资源现状分析
员工结构分析
性别结构
公司员工男女比例均衡，女性员工略多于男性员工。
对公司的期望与建议
完善绩效管理体系
02
建立公正、透明的绩效评价体系，明确考核指标和评价标准，确保考核结果客观公正。同时，加强绩效反馈和辅导，帮助员工提升工作质量和效率。
优化薪酬福利制度
03
根据市场行情和公司实际情况，合理调整薪酬福利制度，提高员工的归属感和忠诚度。同时，建立有效的激励机制，鼓励员工积极创新和贡献。
公司员工留任率较高，但部分关键岗位员工流失现象较为严重。
留任率
CHAPTER
03
人力资源问题诊断
薪酬体系问题诊断
公司缺乏系统的培训计划，员工缺乏技能提升机会。
培训计划不足
培训内容与员工实际需求不符，导致培训效果不佳。
培训内容与需求不匹配
缺乏对员工培训效果的评估和反馈，无法指导后续培训改进。
年龄结构
公司员工年龄分布合理，以年轻员工为主，具备一定的发展潜力。
学历结构
公司员工学历水平较高，本科及以上学历员工占比超过80%。
职位结构
公司员工职位分布较为均衡，初级、中级、高级职位比例适当。
薪酬福利分析
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中具备一定的竞争力，但与市场平均水平相比略低。
福利体系
公司福利体系较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
诊断范围与内容
诊断内容
诊断范围与内容
员工满意度调查与分析；
人力资源政策与流程梳理；
关键岗位人员选拔与培养；
绩效管理与激励机制设计；
薪酬福利体系优化与调整。
培训需求分析与课程设计；
诊断范围与内容
CHAPTER
02
人力资源现状分析
员工结构分析
性别结构
公司员工男女比例均衡，女性员工略多于男性员工。
对公司的期望与建议
完善绩效管理体系
02
建立公正、透明的绩效评价体系，明确考核指标和评价标准，确保考核结果客观公正。同时，加强绩效反馈和辅导，帮助员工提升工作质量和效率。
优化薪酬福利制度
03
根据市场行情和公司实际情况，合理调整薪酬福利制度，提高员工的归属感和忠诚度。同时，建立有效的激励机制，鼓励员工积极创新和贡献。
北大纵横—新太华绩效考核管理制度0219
★机密宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司绩效考核管理制度北京北大纵横管理咨询公司目录第一部分考核管理制度 (1)第一章总则 (1)第二章考核的组织管理 (3)第三章考核办法 (5)第四章业绩合同 (12)第五章申诉及其处理 (16)第六章附则 (17)第二部分考核实施细则 (18)第一章总公司高层管理人员考核实施细则 (18)第二章职能部门及分公司/子公司考核实施细则 (21)第一节职能部门、分公司及其管理人员考核 (21)第二节职能部门普通员工考核 (30)第三节子公司及其负责人考核 (35)第四节承包单位考核 (37)附表1 业绩合同 (44)附表2 业绩考核表 (47)附表3 能力考核指标定义表 (51)附表4 周边绩效考核指标定义表 (56)附表5 员工态度考核指标评定表 (57)附表6 申诉流程图 (58)附表7 员工申诉表 (59)第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新太华煤业（实业）有限公司（以下简称“新太华”）的整体经营业绩，实现新太华的战略目标而制定本管理制度。
第一章总则第一条适用范围本制度适用于除董事长及总经理以外的新太华公司全体员工；公司的业绩就是董事长及总经理的业绩，董事长及总经理按照公司业绩的完成情况确定考核系数（实际完成利润/计划完成利润＊100%）。
第二条考核目的（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）战略一致性（二）绩效导向性（三）指标多元性（四）平等公开性（五）利益相关性第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训；（五）员工淘汰。
北大纵横：新太科技战略咨询组织结构设计(PPT125页)
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时 了解和解决情况
人员组成 工作方式 工作内容
办事机构
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加
•执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
•讨论与制定专项职能策略 •各部门间事务协同 •制定和修改公司有关制度
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
（北京研究院） 项目管理部 （广州研究院）
软件工程部
培训部 人事部
会计部 财务部
总经办 企业发展部
新太远期组织结构设计（ 2004年以后）
总裁
营销中心 技术中心 人力资源中心
投资中心 财务中心 行政中心
事业部一
事业部二
营销部 技术工程部 管理部
。。。
。。。 。。。
部门名称：人力资源中心
本部门主要职责
➢制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长 期规划。 •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配 置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度 。 •制定年度人力资源管理计划并组织实施。 •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋 升等工作。 •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工 劳动合同、社会保障等工作。 •处理员工关系，解决纠纷。 •关注员工动态，促进内部沟通。 •关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告 。 •促进企业文化。 •完成其它交办的事宜。
司总体发展目标和本部门发展目标的需 人力资源计划
要
招聘、赞助性行动
录用
对求职者进行面试，综合人力资源部门 初步筛选求职者，面试或笔试，背景调
意见和收集的资料内容，作最终录用的 查，组织体检，根据劳动法律法规办理
北大纵横
北大纵横管理咨询公司Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横管理咨询集团成立于1996年，是国内第一家按照公司法注册成立的、按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。
集团秉承北京大学博学、审问、慎思、明辨之风格，致力于中国咨询业的发展和民族经济的昌盛。
集团先后为国内千余家企业提供一流管理咨询服务，其中约三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验，并系统建成连锁经营、消费品及零售行业、金融、石油化工、医药、电子、煤炭、冶金、IT、房地产、通信、电力等一百多个行业和国内五百TOP企业研究数据库。
利用丰富的信息资源，集团与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉，同时，完善的内部质量控制体系使我们的咨询报告更具有实效性和科学性。
人才是咨询业最重要的资本，集团重视人才队伍的建设，以合伙人制度吸引优秀人才的加盟。
目前近两百名合伙人、四百余名的专职咨询顾问由名校MBA、企业高层管理人员、海归人员等组成，80%拥有硕博士学位，形成实战派、学院派、咨询派的有机结合，相互补充，相互融合。
公司长期以来贯彻以人为本、平台共有的发展理念，创建了咨询职业与生活完美结合的管理新模式，为咨询业中咨询顾问的长期职业发展建立了典范。
作为中国知识服务业的一面旗帜，集团把“推动企业变革与成长”作为自己的使命，把“成为中国最受尊重的大型咨询机构”作为公司愿景。
集团总部在北京，在上海、深圳、重庆、内蒙古等地均有运营中心，全国各个省市均有合作机构。
企业理念愿景：成为中国最受尊重的大型咨询机构使命：推动企业变革与成长价值观：诚信、合作、敬业、创新、专长地位：中国咨询行业的先行者和领导者组织理想：像家庭一样温暖人，像学校一样培养人，像军队一样锻炼人。
咨询观：服务战略：一切咨询建议都应服务于企业发展战略适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值行业优势一、管理咨询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的管理咨询公司；二、管理咨询业的领导者，现已成为亚太区最具影响力的咨询机构，积累了丰富的管理咨询经验，为国内千余家企业提供过一流咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司；三、国内同业中难以比拟的案例库和数据库。
某某集团战略和组织结构报告(北大纵横咨询)
集团总产值 （亿元人民币）
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2 1.027 1.0
0.8 98
1.184 99
1.665
1.802
1.224
00
01' 02'/10
注：数据来源于财务部《XXXXX总产值统计表》（不 包括金洋和创日）；产值按照现行价格计算。
XXXXX共有生产设备393台套。其中先进的生产和检测设备主 要有瑞士激光切割机、光电跟踪切割机、德国2工位4钻头自 动环模枪钻、落地镗床、畚斗一次冲压成型机等，以及高精 度检测仪器和在同行业中较为先进的动平衡试验室等。
105.09% 40.09%
衡量偿还短期债务的能力。2为标准 值。
1为标准值。
78.22% 负债率较高
注：数据来源于《合并资产负债表》。
第18页
集团公司近五年来的销售收入一直保持了持续、稳定的增长， 1998-2001年平均增长率达到28.62%。2002年1－10月，全集 团销售收入已达2.647亿元，年度销售收入有望再创历史新高。
1968-1991 创业阶段
由计划经济逐步向市场经济过渡，计划经济的痕迹较重
1992-今 快速发展阶段
发展特点
产品线的拓深和拓宽 技术改造和创新 产权改革 吸引人才
1995：集团公司成立，国有独资改为国有控 股
1996：引进技术，合作生产，改善产品结构
2001-2002：第二次改制，国有股权流转
第19页
总体来说，集团公司的综合生产能力处于行业领先地位， 生产效率较高，产品质量较好，具有一定的竞争优势。
³õ ÖÐ ÒÔ ÏÂ 34.6%
± ¾ ¿Æ ÒÔ ÉÏ 13.9%
北大纵横销售系统人力资源诊断报告
的招聘方式。
招聘效果
公司每年招聘新员工数量约为 100人左右，招聘效果整体较好 ，但部分岗位存在招聘难度较大
的问题。
留任情况
公司员工留任率较高，平均留任 时间为3年以上，但也有部分新
员工因为各种原因离职。
员工培训与发展情况
培训体系
公司建立了较为完善的培训体系，包括新员工培训、岗位技 能培训、管理培训等，但培训内容的针对性和实效性有待提 高。
员工培训与发展情况与销售业绩关系
培训计划与实施
分析现有培训计划是否能够满足销售人员的培训需求，提 出优化培训计划和实施的建议，以提高培训效果和销售人 员的能力。
职业发展与晋升
分析现有职业发展路径是否能够满足销售人员的职业发展 需求，提出优化职业发展路径和晋升机制的建议，以提高 销售人员的工作积极性和忠诚度。
员工留任
建议公司加强员工关怀， 提高员工满意度，增加员 工留任率。
员工培训与发展方面
培训计划
建议公司制定全面的培训 计划，提高员工专业素质 和技能水平。
在线培训
建议公司引入在线培训平 台，方便员工随时随地学 习。
职业规划
建议公司帮助员工制定职 业规划，提供晋升机会， 满足员工发展需求。
组织架构与人员配置方面
绩效评估与反馈
分析现有绩效评估体系的有效性和反馈机制的合理性，提 出优化绩效评估和反馈机制的建议，以提高销售人员的绩 效和满意度。
04
人力资源诊断结论及建议
招聘与留任方面
01
02
03
招聘策略
建议公司优化招聘策略， 增加招聘渠道，提高招聘 效果。
ห้องสมุดไป่ตู้
面试流程
建议公司完善面试流程， 提高面试质量，减少误判 。
招聘效果
公司每年招聘新员工数量约为 100人左右，招聘效果整体较好 ，但部分岗位存在招聘难度较大
的问题。
留任情况
公司员工留任率较高，平均留任 时间为3年以上，但也有部分新
员工因为各种原因离职。
员工培训与发展情况
培训体系
公司建立了较为完善的培训体系，包括新员工培训、岗位技 能培训、管理培训等，但培训内容的针对性和实效性有待提 高。
员工培训与发展情况与销售业绩关系
培训计划与实施
分析现有培训计划是否能够满足销售人员的培训需求，提 出优化培训计划和实施的建议，以提高培训效果和销售人 员的能力。
职业发展与晋升
分析现有职业发展路径是否能够满足销售人员的职业发展 需求，提出优化职业发展路径和晋升机制的建议，以提高 销售人员的工作积极性和忠诚度。
员工留任
建议公司加强员工关怀， 提高员工满意度，增加员 工留任率。
员工培训与发展方面
培训计划
建议公司制定全面的培训 计划，提高员工专业素质 和技能水平。
在线培训
建议公司引入在线培训平 台，方便员工随时随地学 习。
职业规划
建议公司帮助员工制定职 业规划，提供晋升机会， 满足员工发展需求。
组织架构与人员配置方面
绩效评估与反馈
分析现有绩效评估体系的有效性和反馈机制的合理性，提 出优化绩效评估和反馈机制的建议，以提高销售人员的绩 效和满意度。
04
人力资源诊断结论及建议
招聘与留任方面
01
02
03
招聘策略
建议公司优化招聘策略， 增加招聘渠道，提高招聘 效果。
ห้องสมุดไป่ตู้
面试流程
建议公司完善面试流程， 提高面试质量，减少误判 。
组织结构方案研讨-提交版
ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告
7
开发区管理的三种基本模式－行政化管理模式
2．行政化管理模式 管委会与地方政府合二为一，管委会行使一级行政区政府的行政职能。 如：苏州、青岛开发区。 利：综合管理职能健全，有利于统筹规划，推动科技、经济、社会协 调发展。 弊： 需要特定的投资环境和审批程序，人员众多，机构庞大，会给管 委会增加许多社会管理职能，分散管委会发展产业的人力、物力、财 力。
•根据开发区管委会与公司的关系，分为： 政企合一型和政企分离型。我国大部分开发区属政企合一型，管委会与 总公司实行两套牌子，一套人马，高层领导合一，主要职能机构合署办公。 少数实行政企分离，管委会施行开发区管理和行政职能，总公司作为经济实 体进行独立运营。 （目前大兴开发区管委会与总公司的关系为政企合一型）
第1-10天 12/06-12/15 第11-14天 12/16-12/18 12/16-12/19 第15-20天 12/20-12/25 第21-25天 12/26-31
①
•副总访谈：7人次 •中层访谈：16人次 •一般职员：7人次
②
•市政园林公司：1人次 •电管所访谈：1人次 •丰台园：2人次 •其他：6人次 •组织结构方案初稿
ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告
8
行政主导型一： “纵向协调型”管理模式
“纵向协调型”管理模式—— • 强调由所在城市的政府全面领导开发区的建设与管理 • 政府设置开发区管理委员会或开发区办公室，管委会成员由原政 府行业或主管部门的主要负责人组成 • 开发区各类企业的行业管理和日常管理仍由原行业主管部门履行 • 开发区管委会只负责在各部门之间进行协调，不直接参与开发区 的日常建设管理和经营管理
7
开发区管理的三种基本模式－行政化管理模式
2．行政化管理模式 管委会与地方政府合二为一，管委会行使一级行政区政府的行政职能。 如：苏州、青岛开发区。 利：综合管理职能健全，有利于统筹规划，推动科技、经济、社会协 调发展。 弊： 需要特定的投资环境和审批程序，人员众多，机构庞大，会给管 委会增加许多社会管理职能，分散管委会发展产业的人力、物力、财 力。
•根据开发区管委会与公司的关系，分为： 政企合一型和政企分离型。我国大部分开发区属政企合一型，管委会与 总公司实行两套牌子，一套人马，高层领导合一，主要职能机构合署办公。 少数实行政企分离，管委会施行开发区管理和行政职能，总公司作为经济实 体进行独立运营。 （目前大兴开发区管委会与总公司的关系为政企合一型）
第1-10天 12/06-12/15 第11-14天 12/16-12/18 12/16-12/19 第15-20天 12/20-12/25 第21-25天 12/26-31
①
•副总访谈：7人次 •中层访谈：16人次 •一般职员：7人次
②
•市政园林公司：1人次 •电管所访谈：1人次 •丰台园：2人次 •其他：6人次 •组织结构方案初稿
ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告
8
行政主导型一： “纵向协调型”管理模式
“纵向协调型”管理模式—— • 强调由所在城市的政府全面领导开发区的建设与管理 • 政府设置开发区管理委员会或开发区办公室，管委会成员由原政 府行业或主管部门的主要负责人组成 • 开发区各类企业的行业管理和日常管理仍由原行业主管部门履行 • 开发区管委会只负责在各部门之间进行协调，不直接参与开发区 的日常建设管理和经营管理
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
组织结构调整
公司近年来进行了多次组织结构调 整，旨在提高运营效率和管理效能 。
岗位设置及职责分析
岗位类别
公司岗位分为管理类、专业技 术类和操作类三大类别。
岗位职责明确
公司各岗位的职责相对明确， 但在某些环节存在职责交叉或
空白。
岗位设置合理性
公司的岗位设置基本符合业务 需求，但部分岗位的工作量较
大，需要进一步优化。
人员规模与结构分析
人员规模
公司人员规模适中，具有一定的弹 性。
年龄结构
公司员工年龄结构合理，中青年员 工占比高。
学历结构
公司员工学历结构以本科和硕士为 主，高学历人才储备丰富。
专业结构
公司在各专业领域均有高级别人才 支撑，但部分专业人才存在缺口。
03
人力资源管理体系诊断
招聘与选拔体系
招聘与选拔体系管理
绩效管理工作
绩效计划
明确各部门的绩效计划， 设定合理的考核指标和目 标值，确保公司战略目标 的分解和落实。
绩效辅导
为员工提供持续的绩效辅 导和反馈，帮助员工更好 地理解自己的工作表现和 公司对他们的期望。
绩效考核与激励
定期对员工进行绩效考核 ，根据考核结果进行奖励 或惩罚，激励员工更好地 发挥自己的潜力。
招聘与选拔体系完善
总结词
科学化、规范化和精准化
详细描述
建立完善的人才招聘与选拔体系，制定科学规范的选拔标准和流程，提高人才选 拔的精准度和成功率。同时，加强企业品牌建设和雇主形象塑造，吸引更多优秀 人才的关注和加入。
培训与发展计划完善
总结词
系统化、针对化和拓展化
详细描述
建立完善的培训与发展计划，针对不同层级和岗位的员工，制定系统的培训 计划和拓展项目，提高员工的专业素质和综合能力。同时，加强培训效果的 评估和反馈，不断提高培训质量和效果。
公司近年来进行了多次组织结构调 整，旨在提高运营效率和管理效能 。
岗位设置及职责分析
岗位类别
公司岗位分为管理类、专业技 术类和操作类三大类别。
岗位职责明确
公司各岗位的职责相对明确， 但在某些环节存在职责交叉或
空白。
岗位设置合理性
公司的岗位设置基本符合业务 需求，但部分岗位的工作量较
大，需要进一步优化。
人员规模与结构分析
人员规模
公司人员规模适中，具有一定的弹 性。
年龄结构
公司员工年龄结构合理，中青年员 工占比高。
学历结构
公司员工学历结构以本科和硕士为 主，高学历人才储备丰富。
专业结构
公司在各专业领域均有高级别人才 支撑，但部分专业人才存在缺口。
03
人力资源管理体系诊断
招聘与选拔体系
招聘与选拔体系管理
绩效管理工作
绩效计划
明确各部门的绩效计划， 设定合理的考核指标和目 标值，确保公司战略目标 的分解和落实。
绩效辅导
为员工提供持续的绩效辅 导和反馈，帮助员工更好 地理解自己的工作表现和 公司对他们的期望。
绩效考核与激励
定期对员工进行绩效考核 ，根据考核结果进行奖励 或惩罚，激励员工更好地 发挥自己的潜力。
招聘与选拔体系完善
总结词
科学化、规范化和精准化
详细描述
建立完善的人才招聘与选拔体系，制定科学规范的选拔标准和流程，提高人才选 拔的精准度和成功率。同时，加强企业品牌建设和雇主形象塑造，吸引更多优秀 人才的关注和加入。
培训与发展计划完善
总结词
系统化、针对化和拓展化
详细描述
建立完善的培训与发展计划，针对不同层级和岗位的员工，制定系统的培训 计划和拓展项目，提高员工的专业素质和综合能力。同时，加强培训效果的 评估和反馈，不断提高培训质量和效果。
北大纵横人力资源咨询报告
人力资源部 生产管理部 企划部
财务部 审计监察部 党群工作部
宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告
第8页
新太华组织结构设置建议：新并入的多经公司根据业务性质不同与公司原有 业务进行整合 北大纵横
经理
书记
副经理
副经理
副经理
工会主席
副书记
多经公司 组织结构 设置
砖 厂 煤 厂
碳 素 厂
经 营 部
招 聘 调 配 工 资
生 产 统 计
社 保
培 训
薪 酬 培 训
绩 效 考 核
人 事 行 政
宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告
企划部职责及岗位设置
宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司管理提升报告
第2页
新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段
2004年初－2005年末
2002年11月－2004年初
北大纵横
1997年初-2002年11月 1993年初－1997年初 组建太华实业开发总 公司，成立沟口分公 司，从事煤炭加工、 销售，但由于经营机 制和外部市场原因， 公司亏损严重，沟口 分公司撤销 太华实业隆湖煤炭运 销站成立，经营形势 迅速好转，先后涉足 煤炭运销、洗煤、矿 山机电销售、矿区露 天剥离灭火工程等业 务领域，资产和员工 规模迅速扩展 按照公司法重组，改 制为股份合作制企业， 更名为新太华煤业有 限公司，规范化运作， 生产经营规模扩大， 经济效益提高，并扩 充了资本金，使企业 发展后劲更足
与宁煤集团合资，成 为宁煤下属的二级单 位，发展前景广阔； 投资进一步扩大，兴 建碳素厂、洗煤厂， 并计划涉足房地产、 汽车销售等领域，企 业迅速壮大
跨行业、跨地区运 作
北大纵横 公司战略组织架构报告 pdf
访谈集团公司领导 访谈职能部门 访谈子公司经理 其他人员访谈
人次
18 23 6 6
问卷调查
管理现状评估调查表 业务发展潜力评估调查 表人次68 16
53
84
合计
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
目录
一、项目回顾 二、报告摘要 三、战略规划 四、组织结构优化设计及部门职能说明 五、下一步工作安排
在对XXXXX内外部环境分析的基础上，得出了集团业务组合的三个 层次
培育C型as业h务/ 层11：31环00保业务
成长型业务层：仓储工程、钢结
构工程、输送设备、自控设备
核心业务层：饲料机械及成套工程
针对不同类型的 业务应采取不同
的发展策略
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
同时，制定了XXXXX战略规划的“161”工程
XXXXX战略规划的“161”工程
战略规划实施“161”工程
坚持一个中心：机械制造和工程安装。 强化六个重点： （1）饲料粮食机械及成套工程、（2）钢结构工程、 （3）仓储工程、（4）输送设备及工程、（5）环保设备和工程、（6） 自动化控制设备及工程。 实施一个剥离：逐步剥离非相关业务。
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
企业内部能力分析
本次报告的主要思路
行业环境分析
集团战略定位 及实施步骤
组织诊断
组织结构 优化方案
财务状况分析
生产能力分析
营销力分析
研发力分析
基础管理能力 分析
人力资源能力 分析
饲料机械行业 分析
粮食机械行业 分析
钢结构行业分 析
资本性目标 9 集团内至少有一家企业通过上市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长
人次
18 23 6 6
问卷调查
管理现状评估调查表 业务发展潜力评估调查 表人次68 16
53
84
合计
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
目录
一、项目回顾 二、报告摘要 三、战略规划 四、组织结构优化设计及部门职能说明 五、下一步工作安排
在对XXXXX内外部环境分析的基础上，得出了集团业务组合的三个 层次
培育C型as业h务/ 层11：31环00保业务
成长型业务层：仓储工程、钢结
构工程、输送设备、自控设备
核心业务层：饲料机械及成套工程
针对不同类型的 业务应采取不同
的发展策略
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
同时，制定了XXXXX战略规划的“161”工程
XXXXX战略规划的“161”工程
战略规划实施“161”工程
坚持一个中心：机械制造和工程安装。 强化六个重点： （1）饲料粮食机械及成套工程、（2）钢结构工程、 （3）仓储工程、（4）输送设备及工程、（5）环保设备和工程、（6） 自动化控制设备及工程。 实施一个剥离：逐步剥离非相关业务。
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
企业内部能力分析
本次报告的主要思路
行业环境分析
集团战略定位 及实施步骤
组织诊断
组织结构 优化方案
财务状况分析
生产能力分析
营销力分析
研发力分析
基础管理能力 分析
人力资源能力 分析
饲料机械行业 分析
粮食机械行业 分析
钢结构行业分 析
资本性目标 9 集团内至少有一家企业通过上市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长
北大纵横对某药业的营销管理诊断报告
•营销目标和计划 •产品结构 •营销整体管理
•销售组织管理
•销售人员管理
•业务计划、执行 与控制管理
•产品现状 •渠道现状 •沟通现状
•诊断主要发现 •建议 •风险及应对
我国医药行业始终保持比较高
的发展速度，给紫竹药业创造
良好的外部发展环境 发展现状
改革开放以来,中国医药工业的发展驶入快车道,整个制药行业发展速 度年均17.7%, 中国已成为当今世界上发展最快的医药市场之一。
对国内医药工业企业的整体影响
•届时一批不符合GMP要求的医药工业企业将 被依法关闭。
•先天条件的散乱决定了通过并购重组进行 产业集中势在必行，将掀起资产重组的热潮 。
对紫竹药业的影响
•拥有GMP认证资格的生产企业可以为不具备GMP认证资格的生产企业提供生产服务， 紫竹药业正是属于具有这样优势的企业。
经营公司营销结果诊断
产品现状
产品结构 营销整体管理
销售人员管理
业务计划、执行 与控制管理
渠道现状 沟通现状
外部环境分析
行业政策及竞争分析
产品消费市场分析
通过对影响营销结果的各个因
素进行系统的诊断分析，纵横
公司发展战略分析
项目组将得出最终营销建议 （“十五”发展计划、发展战略及实施纲要）
紫竹药业
现有内部资源
外部访谈 资料搜集整理
内部研讨
资料搜集整理 内部研讨
问卷发放收集 电话访谈 收集数据 撰写报告 内部研讨
问卷分析 撰写报告 报告修改 内部研讨汇报
正式汇报 定稿
内外部访谈
紫竹药业内部访谈：9人/次 经营公司内部访谈：31人/次
外部访谈：9人/次 电话访谈：89个
合计：138人/次
北大纵横--××××公司人力资源管理诊断报告(第一阶段)(2)
只限于岗前简 单培训，在职 培训少且缺乏 针对性，没有 形成规范化运 作的培训制度
组织及岗位 设计不明晰
吸引优秀人才
或缺乏，员
保留优秀人才
工权责不清， 人才需求不
发展优秀人才
明确
薪酬结构不合理，岗贴与奖
金按行政级别系数发放，不
能体现岗位价值和多劳多得，
激励
造成员工的不公平感以至无 法起到激励作用
考核指标制 定缺乏科学 依据，无法 真正反映员 工业绩，而 且考核结果 常常不兑现
管理方式：人事管理只是
人事部门的管理，忽略了高 层经理人员与直线人员的人 事管理职责；注重级别
理念：人力资源是一种成
本，人事管理的任务是控制 这种成本；以权力为中心， 规范、制约和压抑个性
目标导向
制度保障
发挥员工特长、招聘过程体 吸引 现公司的文化和整体形象
制定人力资源规划、职位说 明书、招聘程序设计，招聘
设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅， 上下级有效沟通少，缺乏团队意识
追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不 能从大局出发相互协作，相互支持力度小
80.00%
74.26%
60.00% 47.52% 40.00% 22.77% 20.00%
41.58%
42.57%
35.64%
22.77%
15.84%
0.00%
• 从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间 • 访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、 聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整 个公司，影响着公司的工作效率
资料来源：调查问卷
北X纵横=====为某公司做的内部管理诊断报告130PPT
•ＸＸＸ
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•缺失
•
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
•管理
•制定 • 计划、预算过程——确定实现计划的详 议程 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
•发展完 成计划所 需的资源 网络，并 执行计划
•监督并 调整
• 企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题
•总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题
•财务部的投资、预算职能缺 失，财务核算职能薄弱，无法 对战略计划的制定提供支持
•资料来源：访谈
•企划部 •财务部
•对经济环境和技术环境的分析 •对行业信息的搜集（包括竞争对手 、政策法规、客户需求、技术发展 趋势等） •对新兴行业和相关行业的信息搜集 •专门从事企业战略研究的关键人员
•战略计划 •经营计划 •作业计划
•资料来源：访谈
• 定义
• 涉及范
•全局围性
•关系企业全局的 的， 、为企业设立总体 •涉及企 目标、确立企业地 业
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•缺失
•
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
•管理
•制定 • 计划、预算过程——确定实现计划的详 议程 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
•发展完 成计划所 需的资源 网络，并 执行计划
•监督并 调整
• 企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题
•总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题
•财务部的投资、预算职能缺 失，财务核算职能薄弱，无法 对战略计划的制定提供支持
•资料来源：访谈
•企划部 •财务部
•对经济环境和技术环境的分析 •对行业信息的搜集（包括竞争对手 、政策法规、客户需求、技术发展 趋势等） •对新兴行业和相关行业的信息搜集 •专门从事企业战略研究的关键人员
•战略计划 •经营计划 •作业计划
•资料来源：访谈
• 定义
• 涉及范
•全局围性
•关系企业全局的 的， 、为企业设立总体 •涉及企 目标、确立企业地 业
北大纵横管理咨询公司组织诊断报告(ppt 122页)
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
26/9/2001--PAGE 14
又如航材中心
航材中心的主要职责
•组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证
•负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理
•负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究
航材中心的主要业 务是行业管理职能， 其服务的对象是行 业内各单位，而不 是BD内创造利润的 二级核算单位，按 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门
督相结 合
协调
组织结构 公司战略三角
控制
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满
足一定的设计原则
26/9/2001--PAGE 13
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心 上报建设项 目
×î ´ó »¯ û ÓÐ Ã÷·È ĵ Òµ Îñ ·½ Ïò £¬ µ¼ Ö ʲ ô ¶¼ ×ö £¬ ×Ê Ô´ ·Ö É¢ £¬
ʲ ô ¶¼ ×ö ²» ºÃ
70%64%
62%
60%
60%
50%
050125-诊断报告(最终稿)
大部分员工认为九鑫过去取得成功的 主要因素在于目标客户定位准确、品 牌扩大成功、产品得到消费者广泛认 可、营销网络建设、渠道开发和管理 的成功、员工的共同努力等。以上这 些因素正是九鑫需要继续强化与保持
的核心竞争力要素
北大纵横管理咨询公司
第7页
九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿
但九鑫日化目前运行中存在的问题正影响其核心竞争力的形成
职能分解
将确定的基本职能和 关键职能逐步细化为 两级职能、三级职能 等，从而为各个管理 层次、部门、职务以 至岗位规定相应的管 理职能
职能设计的原则：根据业务特征，梳理各项职能， 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，增 强部门活力。
北大纵横管理咨询公司
第 13 页
九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿
渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传推广 产品的差异化定位 产品外延及附加值
合理的集分权体系 明晰的职责分工 高效顺畅的工作流程 严格的内控机制 沟通协调的工作团队 团结一致的文化氛围
九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿
九鑫过去取得成功的因素也正是其核心竞争力的体现
问：您认为九鑫日化过去取得成功的原因是什么？
目标客户定位准确，品牌推广成功 产品具有较好功效，得到消费者广泛认可 营销网络建设成功，渠道开发和管理成功
竞争对手少且实力有限 员工的共同努力
独家掌握专业除螨产品的核心技术 始终能向着一个明确的目标努力发展
企业具有良好的口碑和形象 核心领导人非凡的个人能力
强有力的领导团队 日化行业的快速发展带动企业的发展
计划管理
组织结构
职能分析 部门设置分析 管理层级分析 职权配置分析
内部管理体系
内部控制
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管理控制 模式 由集权－ 到部分分 权过渡
信息化水平 企业文化
信息化水平高 集权文化
信息化水平低 分权文化
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
与宁煤集团合资，成 为宁煤下属的二级单 位，发展前景广阔； 投资进一步扩大，兴 建碳素厂、洗煤厂， 并计划涉足房地产、 汽车销售等领域，企 业迅速壮大
跨行业、跨地区运 作
时间
创业阶段
壮大阶段
腾飞阶段
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第6页
北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，当企业发展到 快速成长期后，就需要加强职能部门的建设以组织的集权来代替创业者的集权才能 使企业面临更加复杂的竞争
所以，领导会经常感觉缺少能用的人和缺少能用人的人
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第8页
为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计划、 组织、控制职能，发挥企业中全体员工的力量尤其是管理人员的力量
北大纵横
企业发展大厦
企业发展
创业者
总经理 个人能力 和 战略思维 能力 在组织有效 性的基础上 的其它管理 者及员工的 主观能动性 的发挥
创业期
北大纵横
成长期
– …职能部门原 有的职责已经 不能满足总经 理的需要，职 能部门压力加 大，需要进行 职能转换 – 业务部门需要 加强自身的管 理和提升
欲创 非常 之业 需用 非常 之人
– …总经理难以 以一人的能力 来管理企业， 容易陷入具体 事务中，总经 理希望与有才 能的人共同将 企业做大
第10页
导读
北大纵横
• 新太华体现出的管理问题分析、探源 • 新太华组织结构设计
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第11页
管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、 业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外 北大纵横 部影响因素
★机密
宁夏新太华煤业实业有限公司 管理诊断及组织结构设计报告
北大纵横管理咨询公司
2005年1月
Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting
项目总体内容介绍
北大纵横
未来新太华是个 什么样的公司？
新太华公司运营 模式是什么？
企业内部如何管 理？权责分配？
项目总体计划安排
北大纵横
共35天（已结束） 访谈 问卷调查 内部诊断报告撰写 流程设计 组织结构设计
共25天
共30天
共5天
工作说明书撰写 薪酬与考核设计 战略方案设计 辅导实施
时间节点
1月19日
2月20日
3月22日
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第3页
重要说明
北大纵横
本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论
企业 愿景 公司战略 •新太华未来的业务 选择应是什么？ •如何进行选择？
管理体系和组织 结构如何设计？
组织结构
如何改善薪酬制 度和用人机制？
如何明确各岗位之间 的责任与权力？
如何改善流程以 提高工作效率？
流程
激励约束机 制
工作分析及 岗位评价
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第2页
公司的资源、 品牌、资金 等实力
计划、组织、 流程控制体系
激励约束机制
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第9页
新太华所面临的众多管理问题实质上只是发展中的问题，是一个企业 “由小变大”的必由之路
北大纵横
缺少计划性
小企业运作模式 制度缺失 人治
资金紧缺或 富余现象普遍
朝令夕改
需要通过企 业发展战略 重新塑造企 业凝聚力
第5页
新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段
2004年初－2005年末
2002年11月－2004年初
北大纵横
1997年初-2002年11月 1993年初－1997年初 组建太华实业开发总 公司，成立沟口分公 司，从事煤炭加工、 销售，但由于经营机 制和外部市场原因， 公司亏损严重，沟口 分公司撤销 太华实业隆湖煤炭运 销站成立，经营形势 迅速好转，先后涉足 煤炭运销、洗煤、矿 山机电销售、矿区露 天剥离灭火工程等业 务领域，资产和员工 规模迅速扩展 按照公司法重组，改 制为股份合作制企业， 更名为新太华煤业有 限公司，规范化运作， 生产经营规模扩大， 经济效益提高，并扩 充了资本金，使企业 发展后劲更足
本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断，对组织结构进行设计，不 针对任何部门和个人，仅供新太华公司决策层和经营层参考
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第4页
导读
北大纵横
• 新太华体现出的管理问题分析、探源 • 新太华组织结构设计
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
集权－－－－－－－－－－－－－－－－－分权
发展阶段 企业规模
创业期 规模小
成长期
成熟期 规模大
业务战略
一元化 单点布局 业务单元关联度高 管理水平低
多元化 多点布局 业务单元关联度 低 管理水平高 新太华 目前的 管理控 制度应 逐步降 低
业务布局
行业特点 管理水平
新太华 总部功 能定位 应以计 划、管 理、监 控、服 务为主
灰心冷漠
主要特征： 缺少计划性导 致成长性不足
决策随意性强
领导与员工的背离 集权化的领导 员工缺少积极性 及创新精神
核心领导成 为灭火队长 缺少团队合作精神
…
员工没有责任心 和进取心
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
需要通过明 确岗位职责， 建立符合企 业发展需要 的组织机构 和运作机制
•企业创业期
1 2 3
•企业走向衰败
但我们要注意到， 这种集权的转变是 一个艰难的过程
集权的历 史与惯性.
职能部门 的弱化.
难以放权
宁夏新太华煤业实业有限公司管理诊断及组织结构设计报告
第7页
而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种体 系带来的管理职能弱化和业务职能的被动执行已经不能满足企业发展的 需要
•企业走向腾飞
北大纵横
– …企业发展到一定阶段， 组织的集权提高了效率、 降低了运行风险，使企 业迅速发展
– …当企业发展到创业者难以以一个人的力 量来控制时，仍然采取个人集权，则会导 致投资失败、人才流失、员工积极性低迷、 工作效率低下、缺少创新，最终导致企业 走向衰败 创业者领导下的 组织集权体系