明茨伯格的五行组织
明茨伯格的组织结构理论
明茨伯格的组织结构理论Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名着《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨着《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
双语课
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6.Standardization of norms, in which it is the norms infusing the work that are controlled, usually for the entire organization, so that everyone functions according to the same set of beliefs （as in a religious order） 6.标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照 相同的信念（如在一个宗教秩序）
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Байду номын сангаас
4.标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术 结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的 尺寸）
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5.Standardization of skills （as well as knowledge）, in which different work is coordinated by virtue of the related training the workers have received （as in medical specialists - say a surgeon and an anesthetist in an operating room – responding almost automatically to each other’s standardized procedures） 5.标准化的技能 （和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生 （ 凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）
明茨伯格组织结构的七种基本形态
明茨伯格组织结构的七种基本形态
明茨伯格组织结构的七种基本形态是：
1. 功能组织结构：按照不同职能来划分和组织人员，将工作划分为不同部门，如生产部门、销售部门、人力资源部门等。
2. 产品组织结构：按照不同产品或产品线来划分和组织人员，将工作划分为不同产品小组或产品部门，以便更好地关注和管理各个产品。
3. 区域组织结构：将组织按照不同的地理区域来划分和组织人员，以便更好地满足不同地区的需求，比如分为东区、南区、西区等。
4. 客户组织结构：按照不同的客户或客户群体来划分和组织人员，以便更好地满足不同客户的需求，比如分为大客户部、中小客户部等。
5. 流程组织结构：按照不同的工作流程来划分和组织人员，将工作划分为不同的流程组或项目组，以便更好地协同合作完成工作。
6. 矩阵组织结构：同时采用两种或多种划分标准进行组织，比如按照功能和产品来划分，形成多个交叉的职能和产品组合。
7. 网络组织结构：采用平面化、虚拟化和网络化的方式来组织人员，强调信息流动和信息共享，更加灵活和适应变化。
明茨伯格的“五行组织”解读
明茨伯格的“五行组织”亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
明茨伯格组织分类
明茨伯格的组织构型（Mintzberg's Organizational Configurations），亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的组织构型架构描述了六种有效的组织构造：创业型组织、机械型组织、专业型组织、事业部组织、创新型组织、使命型组织、政治型组织。
1、创业型组织（Entrepreneurial Startup）创业型组织作为一种简单的组织构型，创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。
一般来说，创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。
各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。
组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。
尤其是，各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。
因此，在创业型组织构型中战略顶点（Strategic Apex）可以说是最关键的部分。
事实上，这一类型组织的战略顶点或者说运营核心很少有超过一人的。
大多数组织在历经多年、逐渐形成组织形态之后，才能跨越这一构型阶段。
创业型组织存在于一个即简单易控、又动态变化的环境之中。
因为对于组织最高主管来说，简单的环境容易于理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。
从组织的结构来看，组织环境又具有动态的特征，一方面组织未来形态无法预测，另一方面组织缺少协调一致的规范系统。
创业型组织的简单性还反映在它的技术系统方面：既不复杂，也不规范。
复杂的技术系统要求有精心设置的行政支持结构，规范的技术系统要求有层级配置的运营核心。
2、机械型组织（Machine Bureaucracy）对于机械型组织的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元；组织任务所高度依赖的功能基础；相对中心化的组织决策；明晰的组织行政架构，以及在作业单位与支持单位之间的严格分界。
明茨伯格的组织结构理论
亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
明茨伯格的“五行组织机构”
e明茨伯格的“五行组织”亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《: 》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
明兹伯格的五字组织
机械官僚化 Ⅱ
因为机器官僚政治主要依靠为了经营工作过 程的标准化，技术专家体制主要依赖它安排 做标准化的那些分析家，他们是结构的关键 部分。 机器官僚化的工作最重要是被在简单和稳定 的环境里发现。 这些是" 行为组织"，而不是"解决问题" 的 组织。
职业官僚化 Ⅰ
职业官僚化依赖于标准化技能和它相关设计 参数、培训和教导（思想灌输）的协调。它 在经营核心雇佣适当的用于培训和教导的专 家、专业人士，并且对他们的工作实行相当 的控制。 控制自己的工作意味着专业人员工作对于他 的同事而言是相对独立的，但是与他服务的 顾客密切相关。
定位学派
定位学派起源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作： 《竞争战略》和《竞争优势》。它们使定位学派在战 略管理领域占据了主导地位。 存在问题：明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考 和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑 而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一 个明显的问题就是，定位学派将将企业竞争优势归结 于企业所处的市场结构与市场机会等，就是所谓的企 业竞争优势外生论。
理念标准化(Standardization of Norms)
1、相互协调（Mutual Adjustment）
M
A
2、直接监督（Direct Supervision）
M
A
3、标准化（Standardization）
M A
五个基本构成部分
经营核心 （operating core） 战略顶点 （strategic apex） 中间联系 （middle line） 技术结构 （techno structure） 支持人员 （support stuff） 意识形态 （ideology）
亨利-明茨伯格
01 亨利·明茨伯格简介
亨利·明茨伯格简介
1
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的 角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对 管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解， 是经理角色学派的主要代表人物。
2
已经65岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一 本著作《管理工作的本质》（The Nature of Managerial Work）曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，现在已是管理领 域的经典。在管理领域浸淫30年，发表过近100篇文章，出 版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一 直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的 观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往 往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离 经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是，明兹伯格颇具 震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象 表现主义画家杰克森·波洛克（Jackson Pollock）的绘画带给 当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论 和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。
会第一位管理学教授出身的会员。
1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章
（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章
1995年，该年度最佳著作《战略规划的兴衰》
获得管理学会的乔治·泰瑞奖
就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教
授，克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲
工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授 。
亨利·明茨伯格简介
明茨伯格1939年9月2日出生 于加拿大的一个普通家庭。父 亲是一家生产女装的小公司的 管理者。当明茨伯格还是个孩 子时，他就想知道父亲在办公 室里做些什么。他在1993年所 写的自传中表明，那只是一时 的好奇而已，和后来走上管理 学的道路并无必然关系
明茨伯格的战略5P模型
明茨伯格的战略5P模型明茨伯格的战略5P模型是一种基于市场营销和竞争战略的分析框架，它由美国学者迈克尔·明茨伯格和罗伯特·蒙特戈马利发明。
该模型涵盖了五个核心元素，分别是产品、定价、推广、位置和人员。
这五个元素互相影响，从而构成了企业的整体竞争战略。
下面我们分别对这五个元素进行详细介绍。
一、产品（Product）在产品方面，企业需要考虑一系列因素，例如品质、功能、外观、包装和配件等。
如何使产品优于竞争对手，这是企业制定战略时需要考虑的重要问题。
二、定价（Price）定价是产品可以售卖的价格，它影响着产品在市场上的销量和利润。
在制定定价策略时，企业需要考虑客户的支付能力、竞争对手的价格策略以及企业自身的成本等因素。
低价策略适用于需要迅速获取市场份额的企业，但也可能会导致公司利润降低。
高价策略适用于高档市场，但也可能会导致销量下降。
三、推广（Promotion）推广包括促销、广告、公关和销售等各种营销手段，旨在增加消费者购买产品的意愿和销售数量。
在制定推广策略时，企业需要考虑受众、媒体和营销渠道等因素。
推广策略应该根据目标市场和目标客户群体来制定。
例如，年轻人更愿意通过社交媒体了解产品，老年人则更多地关注广播和电视媒体。
四、位置（Place）位置是指产品销售的场所，例如商店、网站、线下店铺等。
在制定位置策略时，企业需要考虑商品流通、库存管理、销售渠道和客户接触等因素。
位置策略应该与其他策略相一致，以确保企业在市场上占据优势。
例如，高质量的商品需要在高档商场进行展示和销售，而物美价廉的商品则可以在超市购买。
五、人员（People）人员是指参与产品生产和销售过程的人员，包括员工、合作伙伴和供应商等。
在制定人员策略时，企业需要考虑人员的能力、经验和素质等因素。
员工应该接受相关的培训和发展，以便能够更好地服务客户。
合作伙伴和供应商则需要与企业保持紧密合作，共同推动产品不断优化和发展。
总之，明茨伯格的战略5P模型是一个非常重要而实用的分析框架。
明茨伯格的组织结构理论
明茨伯格的组织结构理论明茨伯格的组织结构理论是组织行为学的重要理论之一，深入研究了组织中的权力和领导问题。
它主要包括权力的资源依赖理论和领导的路径-目标理论。
这两个理论促进了组织理论的发展，对组织管理实践具有重要的指导意义。
明茨伯格的领导的路径-目标理论主要研究组织领导的效力。
该理论认为，领导通过制定明确的目标、提供路径指导和支持，激发下属的内部动机，进而实现组织的目标。
路径表示达到目标的途径，包括任务指导与结构性支持、阐述目标与期望、提供激励、建议交流等。
领导者应根据下属的个人特点和工作环境来选择合适的路径，并通过适当的路径来激励下属的积极性和创造力。
明茨伯格的路径-目标理论为组织的领导提供了实践指导和参考。
在实际的管理中，明茨伯格的组织结构理论对于组织的权力和领导问题提供了重要的指导意义。
首先，管理者可以通过优化权力分配和运用，提高组织的效率和竞争力。
其次，管理者可以通过明确目标和提供路径指导，激发下属的积极性和创造力，提高组织的绩效和创新能力。
此外，管理者还可以根据下属的特点和工作环境，灵活地选择不同的权力和领导策略，更好地适应不同的情况和需求。
然而，明茨伯格的组织结构理论也存在一定的局限性。
首先，该理论主要关注权力和领导的影响，相对忽视了组织的结构和文化的作用。
其次，该理论过于注重领导者的行为和决策，忽略了群体的影响和决策过程的复杂性。
再次，该理论将权力和领导视为单一的变量，没有考虑到权力和领导的复杂性和多维度性。
综上所述，明茨伯格的组织结构理论为组织管理实践提供了重要的思路和指导。
在实际操作中，管理者可以根据该理论的原则和方法，合理运用权力和领导，提高组织的效率和绩效。
然而，我们也应该意识到该理论的局限性，进一步完善和发展组织结构理论，以更好地适应不断变化的组织环境和需求。
亨利-明茨伯格
1908年MBA教育在哈佛商学院诞生， 战后逐渐兴起，到60年代开始走红。 也就在那个时候，明茨伯格在叔叔 杰克的鼓励下，到MIT(麻省理工大 学)攻读管理学，他的人生轨道也由 此改变。拿到博士学位后，明茨伯 格回到了麦吉尔大学任教。他的 “离经叛道”在1973年出版的第一 本书中就初见端倪，当时大约有10 多家出版社拒绝了他的这一著作。
01 亨利·明茨伯格简介
亨利·明茨伯格简介
1
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的 角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对 管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解， 是经理角色学派的主要代表人物。
2
已经65岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一 本著作《管理工作的本质》（The Nature of Managerial Work）曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，现在已是管理领 域的经典。在管理领域浸淫30年，发表过近100篇文章，出 版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一 直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的 观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往 往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离 经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是，明兹伯格颇具 震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象 表现主义画家杰克森·波洛克（Jackson Pollock）的绘画带给 当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论 和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。
您的正文已经简明扼要，字字珠玑，但信息却错综复 杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思 想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。
正如我们都希望改变世界，希望给人带去光明，但更 多时候只需播下一颗种子，自然有微光照拂，雨露滋 养。恰如其分的表达观点，往往可以事半功倍。
五字组织
亨利•明茨伯格是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要 体现在战略管理和经理角色方面。 代表作:1979年《组织的结构》 1983年《“五”字组织结构》 1994年《战略计划的兴衰》（The Rise and Fall of
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亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月,他的名著<卓有成效的组织>才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年,24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说:"这本书是我的得意之作,它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架,都让我喜欢。
"从20世纪70年代中期起,明茨伯格就开始整理有关组织的论著,提炼其中的主要观点,试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年,他完成了一部巨著<诸般组织的构造:一项综合研究>。
几年之后,他在这本教学参考书的基础之上写成了<卓有成效的组织>。
作者交代,这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的,希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为,中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的"卓有成效的组织",他认为只存在恰当的组织。
那么,什么样的企业组织才是恰当的组织?组织内和谐一致,并与它所处的情景相符(这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等)。
在论述组织结构设计时,"五"这个数字反复出现:五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
"五"在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用<象征词典>中的说法:"五"是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明"五"的奇妙。
因此,这本书的中文译名应该为<五行组织>。
五种协调机制在明茨伯格看来,所谓组织结构就是:"将工作拆分成若干不同的任务,再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
"组织协调工作的基本方法,按明茨伯格的说法,大致可以分为五种:相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中,这是最常见不过的协调手段了,比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
有趣的是,它也可以在极其复杂的组织中应用。
明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。
人类首次登月,毫无成例可以借鉴,工作被精细分工到难以置信的地步,数以千计的专家从事不同的工作,最初没有人知道该干什么。
随着工作的开展,知识也在增长,之所以最后获得成功,很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。
明茨伯格说:"这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。
"但组织成员发展到一定数目之后,相互调节就不能满足组织正常运转的需要了,这个时候必然会出现一个指挥者。
他向其他人发布指令并监督他们的工作,这种协调方式被称为直接监督。
直接监督也受规模的限制,领导者的精力毕竟有限,一个十来个人的组织,也许他还能玩得转,人再多一些,恐怕就力不从心了。
这个时候,组织会出现分层,即出现中间管理层,同时组织成员的工作会出现标准化倾向。
如果工作本身是单调的,比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作,另一个工人每天上千次重复另一个动作,那么就可以说这个流程就是可控的。
通过规章制度,很多问题就解决了,顶多再出现一个泰罗式的人物,整天琢磨着如何让动作更有效率,然后制度化。
这种工作协调方式便是工作流程标准化。
如果工作流程复杂到不可控,那么制度的作用便不明显了,那就只能通过对工作输出(即工作结果)的控制来达到协调工作的目的。
对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说,管理者即无法时刻监控他做了什么,用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。
只有明确地告诉他,这个月的销售额要达到多少,至于如何实现,自己看着办。
有的工作本身和工作结果都无法标准化,那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。
比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人,医院直接雇用医生。
明茨伯格举例说:"麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时,几乎不用交流,凭借其接受过的培训,他们就知道从对方手里接过什么器械。
"有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。
组织的五个基本组成部分拆分的结果是组织变得结构化,虽然不同的组织有不同的结构图,但五个组成部分大抵都是存在的,除非这个组织很小。
这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。
运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员,也就是操作者。
比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。
运营核心往往会进行最彻底的标准化,明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。
当然标准化程度是有差别的,这与工作性质相关,装配工人和大学教授都是操作者,但前者工作远比后者标准化。
除了运营核心,组织还需要有管理部门,它由战略高层、中间线、技术结构组成。
负责确保组织高效地实现使命,并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳,提供其所需的服务,这是明茨伯格对战略高层的描述。
战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外,便是直接监督,如果组织还需要这种协调机制的话。
这种协调机制对高层管理者来说,意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。
中间线即中层管理者的集合,它处在战略高层和运营核心之间,依靠中间线上的管理链条,通过正式的权力互相衔接。
在这个层级结构中,中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。
他们要收集关于本单位绩效的反馈信息,并将其中的一部分呈交给上一级管理者,同时,他们还要参与一部分决策。
技术结构由分析者组成,他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。
他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者,比如工业工程师;有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者,如长期规划师、质量控制工程师、会计等;有对员工技能进行标准化的人员分析者,比如培训师和招聘专员。
往往在组织的各个层级都有技术结构存在。
而组织结构图上那些不处于工作流中,并专门提供支持的单位,便是支持人员,比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。
技术人员和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员(图一)。
这五个部门构成了一般意义上的组织结构图,这个图无法揭示非正式关系,但它可以简单明了地展示工作的分工。
人们从图中可以知道组织中有哪些职位,这些职位如何组成各个单位,以及正式权力如何在其中流动。
五种组织结构明茨伯格将组织拆分成"零件"——种种配置,一一检视,现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。
组织的五个基本组成部分出于"权力"最大化的"动机",各自给组织施加了一种牵引力。
大多数组织同时受这五种力量牵引。
由于形势总会对一方有利,组织最终会呈现出五种不同的形态(图二)。
这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
简单结构不够精致。
一般而言,它的技术结构规模很小,甚至没有。
组织中的支持人员很少,劳动分工不严格,单位之间的差异化很小,管理层级也很少。
它很少规范员工的行为,培训很少。
简单结构中的协调主要靠直接监督来完成,重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。
因此,战略高层是这种结构中最为关键的部分。
实际上,简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。
简单结构所处的环境往往是简单而动荡的,大多数组织在草创之初都采用过简单结构。
在组织遭遇突发危机事件时,无论它平时采取什么结构,都会暂时回归简单结构。
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致,工作高度专业化、常规化。
运营核心的程序非常规范。
规章制度渗透到组织的每个角落。
在操作层面上单位规模较大(车间主任可以管理上百名工人)。
分组以职能为主,决策相对集中。
行政管理结构完善,业务部门和职能部门泾渭分明。
由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调,所以技术结构(组织分析者和制度制定者)的地位在这类组织中举足轻重。
由于规章制度无所不在,各个层级都非常注重正式沟通。
决策往往也依循正式的权力链。
这是一个迷恋控制的组织结构,大多数权力在高管手里,技术结构中分析者能获得一些分权。
它所处的环境往往是简单和稳定的。
官僚组织结构倾向于工作常规化,从而得以规范化。
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。
它要雇用专业人士来负责运营核心,并赋予他们可观的工作控制权。
这些组织仍然是官僚化的,它的协调机制和官僚结构一样,是通过设计实现的,通过预先规定的标准来完成的。
官僚制在管理学上并无贬义,只是科层制更正式的说法而已。
机械式官僚结构依靠职位权力,专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。
这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。
如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。
在事业部制结构中,中间线的高层是依照市场来分组的。
运营职能的分散和重复,把各事业部之间的相依性降到了最低,这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作,而不需要和其他事业部进行协调。
但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的,只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。
换句话说,事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。
总部允许事业部近乎完全自主地制定决策,事后监督这些决策的结果。
事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化,绩效控制系统是其关键的设计参数,与之配合最融洽的是机械式官僚结构,也可以说是骑在机械式官僚结构背上。
复杂的创新需要第五种配置方式,它与之前的结构大不相同,它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组,平稳地开展工作。
明茨伯格借用阿尔文.托夫勒在<未来的冲击> (Future Shock)一书中的说法,称之为"变形虫结构"。
变形虫结构是相当灵活的,它的行为规范化程度很低,为了便于日常管理,让专家按职能分组成单位,但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。
这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节,在组织内部进行选择性分权。
他们的主要工作是创新,这意味着要打破现有模式,所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。
传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。
团队围绕项目组建,专家依靠知识获得权力。
同时,明茨伯格认为任何模式只是对真实世界的简单化反应,这个对管理实践极为看重的大师不会忽视真实组织中的复杂性。
在他眼里,这个五种结构只有在组织的各组成部分在其中占有压倒性优势时才会出现,它们是一种边际情况。
真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征。
对于管理者来说,拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织,可以更深刻地了解组织现状,有所改进或选择更恰当的组织结构。