浅析企业战略联盟
企业战略联盟发言稿范文
大家好！今天，我很荣幸站在这里，与大家共同探讨企业战略联盟这一重要议题。
在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的背景下，企业战略联盟已成为企业提升竞争力、实现共赢发展的重要途径。
在此，我将从以下几个方面谈谈我对企业战略联盟的认识和看法。
一、企业战略联盟的定义与意义企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现共同的战略目标，通过一定的方式组成的网络式联合体。
战略联盟有助于企业实现资源共享、优势互补、风险共担，从而提高企业的整体竞争力。
企业战略联盟的意义主要体现在以下几个方面：1. 提高企业竞争力：通过战略联盟，企业可以整合资源、优化配置，实现规模效应，提高市场竞争力。
2. 分散风险：企业战略联盟可以将风险分散到多个合作伙伴，降低单一企业面临的风险。
3. 促进技术创新：战略联盟可以促进企业之间的技术交流与合作，推动技术创新和产品升级。
4. 扩大市场份额：通过战略联盟，企业可以拓展市场渠道，提高市场占有率。
二、企业战略联盟的构建与实施1. 选择合适的合作伙伴：企业应选择具有互补性、战略目标一致、信誉良好的合作伙伴。
2. 明确战略目标：企业应与合作伙伴共同制定明确的战略目标，确保联盟的稳定发展。
3. 资源共享与优化配置：企业应充分发挥各自优势，实现资源共享与优化配置，提高联盟的整体竞争力。
4. 建立有效的沟通机制：企业应建立畅通的沟通渠道，及时解决联盟内部问题，确保联盟的顺利运行。
5. 完善合作机制：企业应建立健全的合作机制，包括利益分配、风险分担、退出机制等，确保联盟的可持续发展。
三、企业战略联盟的风险与应对1. 风险识别：企业应充分识别战略联盟可能存在的风险，如合作伙伴的信誉风险、战略目标不一致、资源分配不均等。
2. 风险评估：企业应对识别出的风险进行评估，分析风险的可能性和影响程度。
3. 风险应对：企业应采取相应的措施应对风险，如加强合作伙伴的信用评估、建立风险预警机制等。
总之，企业战略联盟是企业实现可持续发展的重要途径。
浅论企业战略联盟
经 营 管 理
期的托拉斯 、康采恩 现代的企业合资 、连锁加盟等等。按照战 略联盟形态演进的过程 ． 企业战略联盟可划分 为 传统战略联盟 ．
我 论企业战略联盟
ｔ 孙相 文 ｔ ｉ
［ 摘
现 代 战 略 联盟 和 新 兴 战 略联 盟 。 １ 传统 战 略 联 盟 （ 格 联盟 ） 工 业 化初 期 阶 段 ， 品之 间 价 。在 产
互补的战略联盟 ．并且目益把经营方式的重点转 向战略联盟 ．由 到今天 ．商品极大丰富 ：２ 激烈的竞争使市场瞬息万 变．不快则 （）
（） 使经营风险无处不 此 ．战略联盟的数量激增。据统计 ．全球 ５ ０ ０ 强企业平均约有 ６ 死已成为金科玉律 ：３ 经营环境 的复杂多变 ． Ｏ
个 主 要 的 战 略联 盟 。跨 国 公 司 在世 界各 地 建 立 的战 略 联盟 超过 ３ 在 。企业 为了达到自身的战略 目标 ，可从外部寻找其最稀缺的资
２ 现 代企 业 战 略 联 盟 （ 品联 盟 ） 现代 意 义 的 企 业战 略 联盟 产 。
对立竞争转 向大规模合作竞争 ．其 中．合作竞争最 主要 的形式之 兴起于二战后 。随着竞争的 目益加剧和科学技术的进步 ．市场发
一
就是建立企业战略联盟 。即企业之间建立既竞争又合作、优势 生 了 重 大 变化 ．现 代企 业 战 略 联 盟 呈 现 出 以下 特 点 ：１市 场 推 进 （）
有企业管理的独立性和完全 自主的经营权 ， 但有利于联盟企业提
高资源配置效率 。 战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为 目标的对抗性竞争 ．
三、战略联盟形成 的外部条件和 内在动因
战略联盟 已经成为企业重新组合资源、培育和提升市场竞争 能力的重要手段 。企业战 略联 盟的形成有其外在条件 和内在动 １ 战略联 盟形成的外部 条件 当今 ．企业战略联盟形成的外 ．
企业战略联盟组织结构模式浅析
企业战略联盟组织结构模式浅析共同企业是指两个或多个企业在特定的项目或市场中共同投资和经营的组织形式。
共同企业的组织结构相对简单，由各方共同投资设立一家新的法人实体。
每个合作伙伴根据其投资比例获得相应的股权和利益。
共同企业有独立的法人地位，可以自主进行经营管理和决策。
共同企业的优势是两个或多个企业共享资源和能力，并能更好地控制和管理合作项目。
然而，共同企业的组织过程相对繁琐，合作伙伴之间可能存在利益冲突和合作风险。
联盟公司是指两个或多个企业通过设立一个独立的法人实体合作经营的组织形式。
联盟公司具有相对独立的法人地位，由各方共同出资设立。
每个合作伙伴根据其投资比例获得相应的股权和利益。
联盟公司的组织结构相对灵活，可以根据实际情况进行调整和变化。
联盟公司的优势在于能够充分发挥各方的资源和能力，并通过合作实现规模经济效应和风险分担。
但是，联盟公司的合作伙伴关系可能存在较高的动态变化和不稳定性。
虚拟组织是指两个或多个企业通过合作和协作，建立一种通过信息技术和网络连接的虚拟合作关系的组织形式。
虚拟组织的核心是信息共享和合作协同，各个合作伙伴通过网络平台进行交流和合作。
虚拟组织的优势在于节约成本和提高效率，能够充分利用各方的优势资源和能力，并实现合作共赢。
虚拟组织的缺点在于合作伙伴之间的距离和时差可能导致协调和沟通的困难，而且信息技术的依赖性较高，存在信息安全和网络风险。
综上所述，企业战略联盟的组织结构模式有共同企业、联盟公司和虚拟组织。
不同的组织结构模式适用于不同的合作项目和市场环境。
企业在选择合适的组织结构模式时，需要考虑合作伙伴之间的关系、合作项目的特点和市场环境的变化。
同时，还需要建立有效的合作机制和管理体系，确保合作的顺利进行和实现共同的发展目标。
浅谈企业的战略联盟
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浅谈企业的战略联盟
祁，爱 (北京浩瑞控制工 程公司 100053) 自 从美国DEC公司总裁简. 霍普兰德(J.
对潜在合作者进行战略和组织能力的分 析过程 ， 是战略联盟的重要步骤之一， 但也是 最困难的一项任务。 有几个因素能够促进决策 制定过程的质量。 其中一个最关键的限制条件 是:能否获得用来有效评价潜在合作伙伴的信 联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的 基础和关键环节。 慎重地选择合作对象是联盟 顺利发展的前提条件。一般来说， 选择联盟伙
Hopl and )和管 理学家罗杰.奈杰尔 毋A j g e l
)提出战略联盟的概念以来， 战略联盟就成为管
理联盟的概念仍有争议， 但从总 结战略联盟的各种形式来看， 我们可以把它归 纳成一个相对合适的定义:战略联盟是两个或 两个以上的经济实体(一般指企业， 如果企业
伴标准的核心是彼此能相容， 有能力， 又肯为 战略联盟投人时间、 精神和资源三原则。要尽 息。进行联盟前的有效分析， 不仅需要潜在合 量避免联盟的冲突， 就应该善于处理一定程度 作者的有形资产的数据(例如 : 工厂和设备的 的紧张关系， 让联盟的经理人共同树立“ 合作 状况和生产力) ，还需要一些无形资产的数据 的里程碑” 使联盟避免与母公司的目 ， 标和战 间的某些部门达成联盟关系， 也适用此定义) (包括品牌力、 与客户的关系质t 、 专业技术水 略相冲突， 消除生产中的重益部分， 请有经验 为了实现特定的战略目标而采取的任何股权 平等) ， 以及组织能力的资料(例如:管理能力、 的联盟协调者从中周旋， 善于灵活应付 各种变 或非股权形式的共但风险、 共享利益的长期联 员工忠诚及共享价值观等) 。由于许多联盟成 化， 最终达到通过战略联盟改善市场环境， 增 合与合作协议。 立的短期时间限制， 使原来就很难获得的信息 强竞争实力的目的。 一、 企业战略联盟的特征 更加难以获得。 2、 施战略联盟内 实 部有效管理 战略联盟的特征主要表现在以下几个方 2、 承诺与现实的差距 组建战略联盟的优势之一， 是通过结盟简 面: 在进行联盟计划和协商过程中， 可能会出 化交易过程， 降低交易成本。 因此， 在组织和实 1. 组织的松散性. 战略联盟以共同占 领 现一些不现实的需求或错误选择。例如: 一些 施战略联盟时应进行成本控制。 建立高效的联 市场、 合作开发技术等为目 其所建立的并 参与联盟过程的经理人员， 标， 在他们的组织内推 盟管理信息系统， 具备兼容性和柔性， 能针对 非一定是独立的公司实体， 联盟各成员之间的 广联盟的思想时， 往往表现出过度的热情， 而 来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综 关系也并不正式。战略联盟本身是个动态的、 且期望值很高。 这与进行兼并时的许多决策过 合集成， 在联盟行动过程中， 能针对联盟成员 开放的体系， 是一种松散的公司间一体化组织 程相似。 用一位经理的话来说: “ 对过程本身过 企业所在国家发生变化时，快速做出相应调 形式。 整。 分热衷， 即是对结果的忽视” 因为拥护联盟的 。 2. 行为的战略性. 战略联盟的方式与结 企业人士， 往往并不是后来负贵联盟真正成功 3、 利益分配和风险防范分担 果， 不是对瞬间变化所做出的应急反应， 而是 运作的经理， 而后者必会面临潜在、 隐性的困 利益分配和风险防范， 是战略联盟能否形 成和延续的核心问题。 因联盟而产生的利益增 对优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此， 难和问题。 联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的 3、 联盟范围的合理界定 加， 需要在成员中进行分配， 若分配不当， 则容 经营环境和经营条件。 风 联盟越复杂， 越需要管理层的重视， 也越 易导致战略联盟的解体。合理的利益分配， 3. 合 平等 联 作的 性. 盟成员 独立法 难管理。 均为 有三个因素增加了合作的管理复杂程 险防范与分担是联盟成功的保证， 也是激发成 员积极性的关键所在。 利益分配和风险分担应 人实体， 相互之间的往来不是由行政层级关系 度。即相互交叉持股， 对交叉职能47r- 进行协 rI 所决定， 而是遵循自 愿互利原则， 为彼此的优 调与整合的需要， 以及合作活动跳 一 范围 体现公平与效率的原则， 做到每个成员所获利 势互补和合作利益所驱动。 各成员企业始终拥 度。 战略联盟的范围和它们必须必} 1, 勺 不 益要比不参与联盟时多， 利益分配与风险分担 有自己独立的决策权， 而不必受其他成员企业 确定性环境， 利益分配与成本分担相联系， 才能使 使得双方很难理解在合作;ta d进过 相对称， 的决策所左右。 程中， 可能产生的报酬或风险的性质、 程度和 战略联盟具有勃勃生机。 4. 合作关系的长期性. 联盟关系并不是 分散情况， 4、 进行企业改革和经管战略的调整 甚至弄不清联盟各成员企业的角 地位和任务。这就会增加实现合作目 标过 目前，我国的市场经济体制还不是很完 告 业与企业 之间的一次性交易关系， 而是相对 色、 Q 定的长期合作关系。因此， 企业参与联盟的 程中， 善，所以企业之间还存在着不规范的竞争法 可能出现的问题和困难。 目 标不在于获取一时的短期利益， 而希望通过 4、 竞争性合作的风险 则。我国企业屡屡陷人恶性竞争的泥潭， 价格 持续的合作增强自 身的竞争优势， 以实现长远 企业进行合作的目的， 很大程度上是为了 战此起彼伏， 企业间剑拨弩张， 假冒名牌满天 收益的最大化。 获取能使各方互惠互利的技术和资源。 当一方 飞， 地方保护主义浓厚， 市场环境很不健康。 在 5. 整体利益的互补性. 联盟关系并不是 企业的技能和能力，隐藏在复杂的组织过程 我国市场的大门已经向世界经济全面敞开之 中， 很难进行学习和模仿。而另一方的技能和 际， 努力改变国内企业的竞争法则， 通过推行 企业与企业之间的市场交易关系， 或是一个企 业对另一个企业的辅助关系。 而是各成员之间 能力， 则较为清晰， 用几合机器或几张图示即 在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢， 就成 的一种利益互补关系。 每个成员企业都拥有自 可说明， 在经营中把盈利和增 因而相对易学习 和模仿时， 这种竞争 了我国企业的必然选择。 完全有可能导致在合作过程 长作为企业追求的首要目 不求最大只求最 己的特定优势， 通过扬长避短， 可有效降低交 能力联合的安排， 标， 一方合作者在学习另一方技术优势的同 好。强调公司收人与利润同步增长， 资产收益 易成本， 1+1>2"的 产生“ 协同 效应。同时， 每一 中， 个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和 时， 也能保持自身的技术优势， 最终还有可能 与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务， 把能否提高企业的旅利率和综合竟争能力作 对联盟的贡献相对应的收益， 这种收益仅依靠 抛弃合作者， 享受合作所带来的收益。 独自 企业自身的力里难以获取。 5 , 战略和组织的盆杂性成本 为战略调整的依据。 6. 管理的复杂性。 随着市场条件的变化， 战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合 5、 进行技术创新 不断 这种分开合作的根本性问题会产生 以信息技术为核心的科技进步缩短了产 企业为了增强对全球市场的领导力量， 纷纷与 作的动因。 竞争对手建立战略联盟。这一形式的出现给 更多战略上、 组织上的复杂性。因此也就为管 品生命周期， 同时也加大了研究开发成本和技 “ 竞争” 一词注人了新的含义， 即企业间除了对 理这些复杂性带来了额外的成本。 联盟成员由 术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、 人 抗性竞争外， 还可能存在以合作和联盟为基础 于各自 不同的战略思想和管理实践， 合作关系 才、 管理等方面提出了更高的要求。纵观世界 的竞争。 也因为不断增加的环境因素， 越来越难以确 著名跨国公司普遍以销售额 10%以上的资金 二、 战略联盟的风险及成本 定， 而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不 进行研究与开发活动， 以充分利用当地知识资 尽管各种企业战略联盟理论，强调了联 跨国公司之间利用相互优势， 共 断 加的 确 相结 就必 断 控 源;另一方面， 增 不 定性 合， 须不 地监 盟所能获得的各种益处， 但是“ 联盟” 有如“ 婚 联盟的目 任务和管理进度， 标、 使之适应不断 担风险， 共享收益， 实现共同的战略目 标。 这种对监控和重新谈判进行额外 6、 培养 大力 技术人才和管理人才 姻”只有双方都具有合作竟争的态度， ， 都遵守 变化的环境。 现代商业竞争从根本上说是争夺人才的 约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调， 投资， 也增加了联盟的总风险和总成本。 这种伙伴关系也存在风险和成本， 主要表现在 三、 企业在选择战略联盟时， 应注竞的几 竞��
企业战略合作与联盟
企业战略合作与联盟随着全球经济的不断发展，企业之间的合作和联盟越来越成为一种常见的商业策略。
企业战略合作与联盟是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合作关系。
它们可以通过资源共享、技术交流、市场拓展等方式来互相支持和增强竞争力。
本文将探讨企业战略合作与联盟的意义、类型和实施过程。
1. 企业战略合作与联盟的意义企业战略合作与联盟对于参与的企业来说具有重要的意义。
首先，通过合作与联盟，企业能够快速扩大规模和市场份额，提高自身影响力和竞争能力。
其次，合作与联盟可以实现资源共享，例如共同利用生产设备、技术专利、市场渠道等，降低生产成本和风险。
此外，合作与联盟还能提供创新机会，通过合作伙伴的技术和经验，企业可以更好地推出新产品和服务，满足市场需求。
2. 企业战略合作与联盟的类型企业战略合作与联盟可以根据参与企业之间的关系划分为不同类型。
首先是垂直合作与联盟，即在同一产业链上不同环节的企业之间进行的合作。
例如，一家汽车制造商与一家汽车零部件供应商之间的合作就属于垂直合作与联盟。
其次是水平合作与联盟，即在同一产业中处于相同地位的企业之间进行的合作。
例如，两家竞争对手合作推出联合品牌产品。
此外，还有跨行业合作与联盟，即不同产业之间的企业之间进行的合作。
这种合作与联盟通常是为了实现互补优势，例如航空公司与旅游公司之间的合作。
3. 企业战略合作与联盟的实施过程企业战略合作与联盟的实施过程包括合作伙伴选择、合作方式确定和合作关系管理。
首先，在选择合作伙伴时，企业需要考虑伙伴的专业能力、信誉度、资源优势等因素。
其次，在确定合作方式时，企业需要考虑合作的程度和形式，例如合资、合作、战略投资等。
最后，在合作关系管理中，企业需要建立有效的沟通机制、监管机制和纠纷解决机制，以确保合作关系的顺利进行。
总结起来，企业战略合作与联盟是企业之间实现共同目标的一种重要方式。
通过合作与联盟，企业可以在市场竞争中更具竞争力，实现资源共享和创新机会，扩大市场份额，提高效益。
2024年终总结：企业战略联盟与合作发展
（2024年终总结：企业战略联盟与合作发展）在过去的几年中，企业战略联盟与合作发展在企业界中扮演着越来越重要的角色。
这些联盟和合作不仅有助于企业间的资源共享和优势互补，还为企业提供了更广阔的市场和机会。
本文将回顾过去一年中企业战略联盟与合作发展的实践，总结经验教训，并提出未来展望。
一、背景介绍企业战略联盟是指两个或多个企业在特定领域内结成战略合作关系，以实现资源共享、优势互补和共同发展。
合作发展则是指企业通过与其他企业或组织进行合作，共同开发新技术、新产品、新市场，以提高自身的竞争力和市场占有率。
在过去的一年中，我们见证了许多成功的战略联盟和合作发展案例。
这些案例涉及不同行业、不同规模的企业，涵盖了研发、生产、销售、市场推广等多个领域。
这些成功的案例表明，企业战略联盟与合作发展已成为企业实现可持续发展的重要手段。
二、经验教训在实践过程中，我们也遇到了一些问题和挑战。
其中最突出的问题是合作双方在利益分配和风险分担方面的矛盾和冲突。
此外，企业在合作过程中也面临着文化差异、沟通障碍、信任危机等挑战。
这些问题和挑战提醒我们，在推进企业战略联盟与合作发展时，需要充分考虑各种因素，制定合理的合作机制和协议，以确保合作的稳定性和可持续性。
三、成功案例分析在过去的一年中，我们见证了许多成功的战略联盟和合作发展案例。
其中一些案例涉及跨行业、跨领域的合作，如新能源、智能制造、互联网+等。
这些案例的成功经验表明，企业战略联盟与合作发展需要具备以下几个关键要素：1.明确的目标和定位：企业在建立战略联盟和合作发展时，需要明确自己的目标、定位和优势，以便与其他企业或组织进行有效的匹配和对接。
2.互利共赢的合作机制：成功的战略联盟和合作发展需要建立互利共赢的合作机制，包括利益分配、风险分担、知识产权保护等方面的协议和约定。
3.高效沟通与协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，确保合作双方在资源共享、信息交流、项目推进等方面的高效协作。
论企业战略联盟
论企业战略联盟一、本文概述随着全球化经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业之间的战略联盟已逐渐成为企业获取竞争优势、实现持续发展的重要手段。
本文旨在深入探讨企业战略联盟的内涵、形成机制、影响因素以及其实践应用，以期为企业制定有效的战略联盟策略提供参考和借鉴。
本文将首先对企业战略联盟的概念进行界定，明确其内涵和特点。
接着，从理论层面分析战略联盟的形成机制，探讨企业在何种情况下会选择建立战略联盟，以及战略联盟如何影响企业的竞争力和绩效。
在此基础上，本文将进一步研究影响战略联盟成功的关键因素，包括合作伙伴选择、联盟治理结构、文化融合等方面。
结合具体案例，对企业战略联盟的实践应用进行分析和总结，为企业实施战略联盟提供有益的启示和建议。
通过本文的研究，旨在为企业决策者提供一个全面、系统的视角，以更好地理解战略联盟的重要性和复杂性，从而制定出符合企业自身特点和发展需求的战略联盟策略。
本文也希望为学术界提供有益的参考，推动企业战略联盟领域的研究不断深入和发展。
二、战略联盟的类型与形成动机战略联盟是企业间为了共同的目标和利益，通过共享资源、技术、市场等方式形成的长期合作关系。
这种合作关系的类型多样，动机复杂，对于企业的发展和市场竞争具有重要意义。
战略联盟的类型主要可以分为以下几类：一是研发联盟，企业间通过共享研发资源，共同开发新技术或新产品，以此提升技术水平和市场竞争力；二是市场联盟，企业间共享销售渠道和市场资源，扩大市场份额，提高品牌知名度；三是供应链联盟，企业间通过整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益；四是竞争联盟，竞争对手间通过合作，共同应对市场挑战，维护自身利益。
战略联盟的形成动机多种多样，主要包括以下几个方面：一是资源共享，企业间通过联盟，实现资源共享，弥补自身资源的不足，提高资源利用效率；二是风险分担，企业间通过联盟，共同承担市场和技术风险，降低经营风险；三是技术创新，企业间通过联盟，共享研发资源，共同开发新技术或新产品，推动技术创新；四是市场拓展，企业间通过联盟，共享市场资源，扩大市场份额，提高市场竞争力；五是降低成本，企业间通过联盟，整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益。
浅析战略联盟的有效建构
浅析战略联盟的有效建构战略联盟是指两个或者两个以上的企业在资源、技术、市场等方面进行合作，实现互利共赢的管理合作关系。
建构有效的战略联盟对于企业的长远发展具有非常重要的意义。
以下从选合作对象、谈判交流、合同签署、实施落实以及监督评估等方面来分析战略联盟的有效建构。
1.选择合作对象选择合适的合作对象是战略联盟建构的首要工作。
和谁合作决定了战略联盟的目标、资源、文化和价值观的吻合程度。
因此，企业要根据自身的市场地位、核心优势、生产能力、管理水平等方面考虑，找到合适的合作方。
合作对象不仅在实力方面要契合，而且在文化、信仰、管理等方面也要有共同的基础。
2.谈判交流在确定合作对象之后，双方需要进行谈判，就项目、目标、方式、进度等方面进行协商。
双方要尊重彼此的意见和利益，转换自己的思维方式，增加把握和机会，争取取得成功。
双方要开诚布公，明确职责和权益，并制定明确的合作协议，协商共同的目标和利益。
3.合同签署谈判协商成功后，企业需要签署合作协议。
在合同签署的过程中，要注意合同内容的明晰度和合理性，协议条款的可操作性，以及日常工作中常见的问题（如合同的分配、违约责任等）的解决。
签署合同是战略联盟建构的一个方面，同时也是后续合作过程中管理和维护良好合作关系的基础。
4.实施落实战略联盟的实施是指双方要真正落实合作协议，共同推进项目的开展。
在实施过程中，企业面临的挑战和问题往往是复杂和多样化的。
因此，需要及时做出调整和优化。
双方要坚持不断创新，灵活调整，及时发现和解决困难和问题，确保项目按照预期计划实施，达成预期目标。
5.监督评估战略联盟实施过程中需要不断进行监督和评估。
监督合作进展情况，及时发现合作中存在的问题和不足，采取相应的措施进行弥补和改进。
评估合作效果，分析合作中存在的弊端和问题，优化合作方式和流程，提升合作质量和效率。
总之，战略联盟的有效建构需要企业从选择合作对象、谈判交流、合同签署、实施落实到监督评估完整的建构过程中认真对待、精心安排、紧密配合。
请举例说明企业战略联盟形成的动因。要求不低于五百字。
请举例说明企业战略联盟形成的动因。
要求不低于五百字。
目前，企业之间战略联盟已成为常态。
战略联盟是指两个或以上独立企业因实现某一特定目标而通过签署协议集合各自优势资源，共同开发、生产或销售一种或多种产品。
那么，企业形成战略联盟背后的动因是什么呢？下面将从五个方面进行分析。
1.提高竞争力企业之间的合作可以实现资源共享，优势互补等多种形式，从而帮助企业提高其竞争力。
例如，阿里巴巴与京东之间的战略合作，一方面可以通过跨平台互换流量，推广更多的商品，提高市场占有率；另一方面可以实现产业链上下游合作，优化物流等，提高整个供应链的效率，降低成本。
2.扩大业务范围企业之间的战略联盟也可以通过扩大业务范围，提高企业在市场上的知名度。
通过联合其他企业，企业可以更有效地拓展新的领域和市场，进一步完善自己的产业链。
例如，中石油集团与中石化集团联合，其跨足天然气领域、石油化工领域、油田勘探领域、生产领域和研究领域，不断扩大企业在国内的市场份额和国际市场的影响力。
3.降低市场风险企业之间的合作可以降低企业经营过程中的市场风险。
长时间相互打压，定制全新的推广技术，优化市场营销服务，促进结束市场营销服务。
一些企业之间合作降低风险，通过共同风险与收益，提高其自身的稳定性，赢得企业持续的盈利。
4.实现技术转移企业之间的战略联盟也有助于进行技术转移。
在联盟或合作企业中，企业通过互相学习和交流技术，提高自身的技术水平，从而进一步提高企业的创新能力，例如，大疆创新科技与美国国防部签署合约，为美国军方难易发现提供高清晰度影像数据，实现技术转移。
5.实现资源共享企业之间的战略联盟也可以帮助企业实现资源共享，减少重复投资和浪费，更好的利用已有资源。
例如，华为和库克Huber的全球合作，库克Huber的货车将为华为提供物理基础设施，如变压器、空调等设备，共同打造智慧物流平台，为世界各地的客户提供最优质的服务。
总之，企业之间形成战略联盟有许多动因。
从不同角度对企业战略联盟的认识
供给协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用 价值链，以扩展企业价值链的有效范围。” 1、战
略管理角度 迈克尔·E·波特：“联盟是和其它企业长期结 盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证
贸易和供给协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调 或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。”
Doz，Yves L & Hamel，Gary：战略联盟是范围广泛的合作 伙伴关系，结成这种关系的
存在于其它行业的所有战略联盟现象。 3、社会学角度 战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自
发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标，并 通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒。这是社会学
视角的战略联盟观点，认为战略联盟这种社会网络的形 成基础是企业社会存在的客观性和融入性的要求，企业
潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入 壁垒。这种界定能够在一定程度上解释战略联盟存在的
E.Porter等的战略联盟观点包括合资企业
e等的战略联盟观点则排斥股权参与形式。确实有一种观 点认为合资企业作为60年代以来广泛应用于公司跨
国经营行为的组织形式，虽然本质上是一种企业间合作 关系，但在进入80年代以后已逐步被战略联盟所代替
间市场交易关系的契约因为本质上的信息不完全而呈现 不完备性，不完全契约蕴含着对企业交易的产权效率的
重新优化配置，战略联盟被视为在这种状态下的一种治 理结构，因而它是企业市场交易行为的一种补充。
5、合作竞争角度 战略联盟是由很强的，平时本是竞争 对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟
。这种观点强调战略联盟这种合作组织的竞争性，从战 略联盟的合作表象下揭示其竞争的根本属性，视战略联
普遍性，但是，战略联盟毕竟是一种企业的市场行为， 社会学角度的战略联盟的界定需要经济学思想的补充。
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了获得持续的竞争优势，常常选择与其他企业建立战略联盟。
企业战略联盟作为一种合作形式，可以帮助企业在资源、技术、市场等方面实现互补，从而提升企业的核心竞争力。
本文将探讨企业战略联盟的核心竞争力优势，分析其产生的原因，以及如何有效地进行战略联盟管理。
1. 核心竞争力的定义和意义核心竞争力是企业在特定领域中具有优势的能力或资源，是企业在市场竞争中获得持续优势的关键。
它可以包括技术创新能力、市场开拓能力、品牌影响力等方面的优势。
企业通过发展和利用自身的核心竞争力，可以在市场中占据有利地位，实现持续的盈利和增长。
2. 企业战略联盟的定义和类型企业战略联盟是指两个或多个企业在共同利益的基础上，通过合作与协作建立的、具有一定规模和稳定性的合作关系。
企业战略联盟的形式多种多样，包括合资、合作、共享资源等方式。
常见的战略联盟类型有：产业链联盟、技术创新联盟、市场拓展联盟等。
3. 企业战略联盟的核心竞争力优势企业战略联盟的核心竞争力优势是指通过战略联盟形成的、超越竞争对手的优势。
具体来说，企业战略联盟的核心竞争力优势包括以下几个方面：3.1 资源优势企业战略联盟能够通过共享、整合双方的资源，获得规模经济效益，提高生产能力和产品质量。
例如，两个生产相似产品的企业通过合作共享生产线和供应链资源，可以降低生产成本，提高产品竞争力。
3.2 技术优势企业战略联盟可以通过合作共享技术资源，提升双方的技术水平和创新能力。
例如，两家科技公司通过技术创新联盟，互相交流经验和技术，并共同研发新产品，从而在技术领域获取竞争优势。
3.3 品牌优势通过与知名品牌合作，企业可以借助对方的品牌影响力，提升自身的市场信誉和认知度。
例如，跨国汽车公司与著名设计师合作，共同设计和生产高端汽车，可以借助设计师的声誉和品牌效应，提高产品的市场竞争力。
3.4 渠道优势企业战略联盟可以通过合作拓展销售渠道，进入新的市场，提高产品销售量和市场覆盖率。
企业之间的战略联盟策略
企业之间的战略联盟策略近年来，随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈化，越来越多的企业开始寻求合作伙伴，实施战略联盟策略，以共同应对市场风险、降低成本和提高创新能力。
本文将从战略联盟的概念、类型和实施过程等方面进行探讨。
一、战略联盟的概念和类型战略联盟是指两个或多个独立的企业共同合作，通过某种形式的协作达成共同目标的一种企业合作关系。
与传统的市场竞争相比，战略联盟能够充分利用合作伙伴的资源和能力，进行资源共享、风险分担、技术创新以及市场开拓等方面的合作。
目前，常见的战略联盟类型包括垂直联盟、水平联盟、技术联盟、市场联盟等。
垂直联盟是指在同一产业链上，两个或多个企业为了优化产品和服务的流程而进行的合作。
水平联盟是指在同一产业内，两个或多个企业加强竞争力，共同进入新市场或抢占市场份额的一种合作。
技术联盟则是指本着技术上的共识，两个或多个企业合作进行技术创新、研发和推广。
市场联盟是指两个或多个企业合作，在市场营销、品牌推广和渠道拓展等方面互相支持和共同开拓市场。
二、战略联盟的实施过程在实施战略联盟之前，企业需要进行充分的市场和竞争分析，确定合适的合作对象，并进行合作方式和合作细节的谈判和协商。
具体来讲，战略联盟实施过程主要包括以下几个步骤：1、确定合适的合作对象。
联盟合作需要找到与自己在市场定位、产品和技术等方面具有互补的企业。
此外，合作伙伴的企业文化、管理模式和专业能力等也需要与自身相符合。
2、建立合作伙伴关系。
可以通过多种方式实现，如签订合作协议、共同出资、成立联合公司等。
3、明确合作的具体内容。
需要确定各方的责任和义务，如资源共享、技术开发、市场推广、合同履行和利益分配等。
4、合作伙伴间的沟通和协调。
联盟合作需要良好的沟通和协调机制，以确保合作顺利进行。
5、评估和调整。
战略联盟是一个动态的过程，合作双方需要随时关注合作效果，不断进行评估和调整，并根据市场变化和合作环境做出调整。
三、战略联盟的优势和挑战战略联盟的实施可以带来多方面的优势，如资源共享、风险分担、技术创新、市场拓展等。
企业战略联盟的管理
企业战略联盟的管理企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了共同实现战略目标而进行的合作与联合，其目的在于互相补充资源、分享风险、提高竞争力。
战略联盟的成功与否与其管理方式密切相关。
本文将探讨企业战略联盟的管理，包括战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构、冲突解决等方面。
1. 战略选择企业战略联盟的管理首先需要明确战略选择。
在选择战略联盟时，企业应根据自身的核心竞争力、市场需求以及竞争对手情况来确定合作方向。
战略选择应与企业长期发展战略相协调，确保战略联盟的目标与企业整体战略一致。
2. 合作伙伴选择合作伙伴的选择对于战略联盟的成功至关重要。
企业应通过评估潜在合作伙伴的资源、能力和信誉等方面来确定最佳的合作伙伴。
合作伙伴应具备与企业相互补充的资源与技术，同时信任与合作意愿也是选择的重要考量因素。
3. 合作合同在战略联盟的管理中，合作合同是规范双方关系与权利义务的法律文书。
合作合同应明确双方的权益、责任和约束，包括资源共享、风险分担、利益分配等方面。
同时，合作合同也应规定双方在合作过程中的冲突解决机制，以确保双方利益的最大化。
4. 组织架构战略联盟需要建立相应的组织架构来管理合作事务。
联盟应设立决策机构、运营机构和监督机构等，明确各方的角色与职责。
同时，为了保证联盟的灵活性和高效性，还应建立相应的沟通渠道和信息共享机制，促进各方之间的合作与协调。
5. 冲突解决在战略联盟的管理中，难免会出现各种冲突与分歧。
因此，建立有效的冲突解决机制对于联盟的稳定运营至关重要。
冲突解决机制应包括快速、公正地解决各方之间的分歧与纠纷，以维护联盟的利益和形象。
总结：企业战略联盟的管理涉及战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构和冲突解决等多个方面。
合理的战略联盟管理可以帮助企业实现资源共享、风险分担与双赢合作，提高企业竞争力和综合实力。
然而，管理战略联盟也面临着挑战，如如何处理冲突与分歧等问题。
因此，企业需要制定明确的管理策略和机制，不断调整与优化联盟运营，以保持联盟的持续发展和价值创造。
我国企业战略联盟
我国企业战略联盟浅析摘要：战略联盟是两个或两个以上的有着共同战略目的和有着对等实力或者互补资源的企业,为了实现共同或各自的战略目标, 通过各种协议而结成的竞争组织。
在当前国际激烈竞争的政治经济环境下，努力建设有各种形式战略联盟以促进企业发展。
关键词：战略联盟，优势，问题一、战略联盟的内涵战略联盟的概念最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。
自此，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。
对于战略联盟的概念，学术界目前还存在很大的分歧，尚未形成统一的定义。
hamel, gary 认为, 战略联盟是范围广泛的合作关系, 结成这种关系的企业可以来自不同的国家。
teece认为, 战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。
综合以往对战略联盟的各种定义, 本文将战略联盟定义为: 两个或两个以上的有着共同战略目的和有着对等实力或者互补资源的企业, 出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为了实现共同或各自的战略目标, 通过各种协议而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络合作竞争组织。
二、我国建立企业战略联盟的必要性和紧迫性战略联盟已成为企业最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识和进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业，还涉及到生产、营销、分销和研发的非股权协议。
构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的战略之一，是欧、美企业盛行的扩张方式，当今世界的大跨国公司几乎无一不是通过联盟收购方式发展成长起来的。
我国企业应着眼于今后的艰巨形势，采取战略联盟的形式壮大自身实力，才能维持生存并得到成长。
通过联盟实现优势互补与资源共享,建立一种机制和制定良好的行业协调与导引制度，减少发展中的盲目和失败机率。
三、企业战略联盟的优势分析企业战略联盟的优势总体体现在：达到战略目标，在增加收益的同时减少风险，充分利用宝贵资源。
中小企业的战略联盟
中小企业的战略联盟在现代经济发展的背景下，战略联盟成为中小企业在追求可持续发展和获得竞争优势时的一项重要战略。
中小企业面临着资金、技术、市场拓展和品牌影响力等方面的挑战，而通过与其他企业建立战略联盟，可以实现资源共享、互补优势和风险分担，从而实现共同发展。
本文将从中小企业战略联盟的概念、意义、类型和建立过程等方面进行探讨。
一、战略联盟的概念战略联盟是指两个或多个企业，在互惠互利、互相支持的基础上，共同开展合作、分享资源、共享风险，以实现共同目标的一种合作形式。
中小企业通过与其他企业建立战略联盟，可以共同面对市场竞争，整合资源，提高创新能力和核心竞争力。
二、战略联盟的意义1. 资源共享：中小企业通常面临着资金、技术和人才等方面的局限，与其他企业合作建立战略联盟可以实现资源共享，有效解决这些问题。
2. 互补优势：中小企业各自拥有的资源和优势互补，通过合作可以实现优势互补，提高综合竞争力。
3. 风险分担：中小企业在市场竞争中面临较大的风险，通过与其他企业建立战略联盟，可以共同承担风险，降低单个企业面对风险带来的负担。
4. 知识共享：战略联盟成员之间通过合作共享经验和知识，提高创新能力和技术水平。
三、战略联盟的类型1. 生产性联盟：不同企业在生产领域上建立合作关系，共同开发和生产产品，实现资源共享和规模效应。
2. 市场性联盟：企业通过市场渠道的合作，共同开展市场推广和销售，扩大市场份额和影响力。
3. 技术性联盟：企业在技术研发、专利共享等领域开展合作，共同提升技术能力和创新水平。
4. 资本性联盟：企业通过资本合作建立战略联盟，实现资源整合和资金共享。
四、战略联盟的建立过程1. 策划：中小企业需要明确自身的发展需求和目标，并选择合适的合作伙伴，确定合作方向和内容。
2. 洽谈：双方进行洽谈，讨论合作的具体事项，包括资源投入、利益分配、风险分担等，并签订合作协议。
3. 实施：双方根据合作协议进行资源整合、市场推广、生产协调等具体行动，共同实施合作计划。
建立企业战略联盟的优势与风险
建立企业战略联盟的优势与风险在竞争激烈的商业环境中，企业需要寻求合作与联盟来实现共同的目标。
建立企业战略联盟是一种常见的合作形式，它可以带来许多优势，同时也伴随一定的风险。
本文将探讨建立企业战略联盟的优势与风险，并为读者提供一些有关如何管理和评估这些风险的建议。
一、建立企业战略联盟的优势1.资源共享：通过与其他企业合作，企业可以共享资源，包括技术、人力、资金、渠道和品牌等。
这样的资源共享不仅可以降低合作伙伴的成本，还可以提高自身的竞争力。
2.风险分担：在竞争激烈的市场中，单打独斗可能面临较大的风险。
而通过与其他企业合作，可以分担部分风险。
联盟中的各方可以共同承担市场波动、技术变革或政策变化带来的风险，降低自身的经营压力。
3.市场扩张：企业通过与合作伙伴建立战略联盟，可以进一步扩大其市场覆盖范围。
通过借助合作伙伴的渠道和品牌影响力，企业可以更快地进入新市场或扩大现有市场份额。
4.技术创新：联盟可以为企业提供技术创新的机会。
通过合作伙伴的技术专长和研发实力，企业可以共同研发新产品或技术，以满足市场需求并取得竞争优势。
二、建立企业战略联盟的风险1.合作风险：在建立联盟过程中，合作伙伴的不同目标、文化差异、管理风格等可能导致合作冲突和合作困难。
合作伙伴之间的沟通和协调是一个持续的挑战，需要双方共同努力。
2.信息不对称：在联盟中，不同企业之间可能存在信息不对称的情况。
一个企业可能拥有更多的信息，而另一个企业则较少。
这可能会导致协商不公平和利益分配问题。
3.竞争风险：尽管建立联盟可以分担风险，但也可能面临竞争风险。
当两个合作伙伴在某个领域存在潜在竞争关系时，联盟合作可能会受到威胁。
这需要合作伙伴之间建立明确的合作框架，以避免潜在的竞争问题。
4.合作伙伴退出：联盟中的合作伙伴可能会因各种原因退出合作，例如企业战略变化、利益不平衡或合作伙伴的经营状况恶化等。
合作伙伴的退出可能会对联盟带来不利影响，需要提前做好风险评估和准备。
企业战略联盟名词解释
企业战略联盟名词解释企业战略联盟啊，就像是一场超大型的企业联谊会。
各个企业就像不同性格的小伙伴，为了一些共同的目标或者利益，手拉手组了个超级团队。
你可以把它想象成超级英雄的联盟。
每个企业都有自己的超能力，有的企业擅长研发，就像钢铁侠，有一脑子的高科技创意；有的企业在市场推广方面特别厉害，就像神奇女侠，魅力四射能把产品推广到各个角落。
当它们组成战略联盟，就像是超级英雄们集合起来对抗邪恶势力，只不过这里的“邪恶势力”可能是激烈的市场竞争或者技术难题。
这就好比一群吃货凑在一起要做个美食大计划。
有擅长找食材的，就像那个总能发现深山里美味蘑菇的小松鼠；有厨艺高超的，就像米其林大厨附身。
他们联合起来，想打造出一个前所未有的美食王国。
企业也是这样，有资源的提供资源，有技术的贡献技术，有渠道的打开渠道。
有时候，企业战略联盟又像是一场奇特的动物大迁徙。
不同的企业朝着同一个方向前进，虽然各自的步伐和特点不一样。
有的像兔子，动作敏捷能快速抓住新的市场机会；有的像大象，步伐稳重，给联盟带来坚实的基础和强大的实力。
在这个联盟里，企业之间的关系很微妙。
它们既是并肩作战的好战友，又像是互相监督的小伙伴。
就像一群一起参加马拉松的人，互相鼓励往前跑，但又暗暗较劲，谁也不想拖后腿。
企业战略联盟还像是一场魔术表演。
单独一个企业可能只能变出小兔子之类的小把戏，但是几个企业联合起来，就像魔术师们一起合作，能变出大象、长颈鹿，甚至是一座魔法城堡。
可能原本一个企业在某个领域只能小打小闹，联盟之后就可以在国际舞台上大显身手。
不过呢，这个联盟也不是那么好搞的。
就像一群性格各异的人住在同一间宿舍，偶尔也会有小摩擦。
有的企业可能会想多占点便宜，就像那个在宿舍里总是多吃多占的舍友。
但如果处理得好，就像一场和谐的音乐会，每个企业都是独特的乐器，共同演奏出美妙的乐章。
而且企业战略联盟还像一场星际探险。
各个企业像是来自不同星球的生物，带着各自星球的独特资源和技术，为了探索未知的商业宇宙而联合起来。
企业战略联盟与合作伙伴关系
企业战略联盟与合作伙伴关系随着全球市场的竞争日益激烈，企业间的合作伙伴关系变得越来越重要。
企业战略联盟成为了许多公司实现战略目标的有效手段。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略联盟的定义和特点，并分析合作伙伴关系对企业发展的影响。
首先，什么是企业战略联盟？企业战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的战略目标，在一定时间内共同合作的一种组织形式。
与传统的竞争关系不同，战略联盟强调合作与互利共赢。
通过共享资源、技术、市场等，联盟成员通过合作实现自身发展的战略目标。
其次，企业战略联盟有哪些特点？首先，战略联盟是基于长期合作的。
与简单的合作关系不同，企业战略联盟涉及到更深层次的战略规划和资源共享，需要长期的合作伙伴关系来实现战略目标。
其次，战略联盟注重互补资源。
通过与合作伙伴的资源互补，每个成员都能够借助对方的优势来实现自身的发展。
再次，战略联盟注重风险分担。
合作伙伴可以共同分担市场风险、技术风险等，降低企业面临的风险和压力。
最后，战略联盟强调共同发展。
通过共同努力，战略联盟成员可以实现共同的发展，共享合作成果。
那么，企业战略联盟对企业发展有什么影响呢？首先，企业战略联盟可以帮助企业扩大市场份额。
通过与合作伙伴的合作，企业可以进一步扩大自身的市场份额，提高竞争能力。
其次，战略联盟可以实现资源共享。
合作伙伴可以互相分享技术、人力资源、资金等，提高企业的综合实力。
再次，战略联盟可以降低企业成本。
通过合作伙伴关系，企业可以实现规模经济，降低生产成本，提高效益。
此外，企业战略联盟还可以促进创新。
通过与合作伙伴的合作，企业可以共同研发新产品、新技术，提高创新能力，应对市场变化。
然而，企业战略联盟也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题。
选择合适的合作伙伴是战略联盟成功的关键，需要考虑双方的互补性、合作意愿、信任度等因素。
其次，合作伙伴协调的问题。
合作伙伴之间在资源配置、决策制定等方面可能存在分歧，如何协调双方的利益是一个挑战。
公司战略联盟计划
公司战略联盟计划在当今的商业环境中，公司战略联盟计划已经成为了许多企业追求成功的一个重要途径。
因为更多的公司意识到了它们在市场上单打独斗难以获得成功，而与其他企业建立战略联盟则能够提供更多的资源和协同效应。
本文将围绕公司战略联盟计划展开讨论，包括什么是战略联盟、它们的优点和缺点、如何建立和管理战略联盟及其成功因素和前景。
一、什么是战略联盟战略联盟是指两个或多个企业之间建立的一种关系，以达成共同目标，并在不失去相对独立性的前提下共享风险和利益。
战略联盟的目的是共同提高竞争力，实现相互赢利和持续发展。
战略联盟的类型有很多种，例如产品联盟、生产联盟、技术联盟、市场联盟、财务联盟等，每种联盟都有不同的目的和形式。
二、战略联盟的优点和缺点战略联盟的优点包括：1. 共享资源和经验：战略联盟能够让公司共享对方的资源和经验，从而更快更便捷地获得所需资源。
2. 分享风险和利益：战略联盟能够在不失去相对独立性的前提下，共享风险和利益。
3. 拓展市场：战略联盟能够让公司进入新的市场和领域，帮助公司拓展业务范围。
战略联盟的缺点包括：1. 失控：在战略联盟中，公司需要放弃一定的控制权，可能会导致出现某些问题。
2. 信息不对称：在战略联盟中，各方可能会存在信息不对称的情况，这可能会导致不公平的交易。
3. 含糊不清的责任界定：在战略联盟中，各方的责任可能不够清晰，这可能会导致财务风险等问题。
三、如何建立和管理战略联盟1. 选择合适的伙伴：在选择合适的伙伴时，需要考虑对方的资源和实力是否适合需求，并进行详细的尽职调查。
2. 明确目标和条款：在建立战略联盟之前，需要明确联盟的目标和条款，包括目标、责任分工和利益分享等内容。
3. 建立信任和沟通：建立信任和沟通是战略联盟成功的关键，各方应该建立长期的合作关系，通过相互沟通和信息共享来增进合作。
4. 管理风险和分摊成本：在战略联盟中，各方需要共同承担风险和费用，需要制定明确的成本管理和风险管理机制。
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浅析企业战略联盟
一、战略联盟背景
战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。
其战略方式有内部扩张的成长方式、实施并购的成长方式以及构建企业战略联盟的成长方式。
在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一。
它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。
构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。
公司进入联盟的三个原则:达到战略目标、在增加收益的同时减少风险和充分利用宝贵资源。
如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。
二、列举海尔与三洋的战略联盟案例及分析
2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布两个企业成为21世纪战略伙伴关系。
其合作的内容有：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。
三洋之所以会选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。
当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。
以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。
井植敏开始
感到“海尔令人可怕”。
2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。
第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。
比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。
第三，产品开发与设计能力。
海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术。
从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。
第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。
因此，通过海尔和三洋的战略联盟，我们发现：第一，企业之间价值链的优势可以得到互补。
第二，来自高层领导的力量与人缘。
海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。
第三，市场利益驱动。
海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。
第四，重视联盟过程与管理。
海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。
海尔的成功带给我们很多启示：第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一致。
第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战略同盟，取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。
第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程与管理工作。
三、总结
通过海尔这个案例我们可以发现战略联盟与兼并收购有着显著的优势。
第。