联想优质管理考评流程(3.1版)
联想公司绩效考核流程
联想公司绩效考核流程职能部门绩效考核流程(年度)部门A启动岗位责任制⑴征求公司内其他接口部门及公司外相关单位对部门A的需求部门A领导班子10天⑵汇总各方面对本部门的需求，并结合以往公司执委会的要求，形成本部门的职责定位，并上报公司企划办核准部门A领导班子2天⑶⑷-B结合公司执委会的精神，审核部门A结合公司企划办的指示，修改本的职责，最终确认部门A的职责定位部门的职责定位公司企划办3天部门A领导班子1天未通过职责核定⑷-A通过详细分解部门职责，针对各项职责，列出部门A所有要做的工作内容部门A领导班子2天⑸将列出的工作内容归纳分类，形成几大类工作部门A领导班子1天⑹按照大类工作设定分部门，部门A领导班子1天⑺按照各分部门所要做的工作内容和工作量设定岗位，并明确各岗位职责各考核责任人3天⑻认真分析每一岗位的工作内容，并按照大类工作和每类工作中所包含的要做的事，对部门工作流程体系进行总体设计；部门工作流程体系应覆盖本部门所有重复性工作部门A领导班子2天接⑼接⑻⑼根据部门工作流程体系，按照统一的格式要求逐一设计具体的流程，主要日常工作的流程必须在本步骤中完成部门A各考核责任人5天⑽考核责任人与被考核人进行沟通，确定被考核人应负责的各项工作，并将其转化为被考核人的岗位职责，然后由考核责任人确定被考核人各项职责的权重、年度目标或分职责，以及考核衡量标准；部门A各考核责任人3天⑾根据岗位职责，由考核责任人确定各岗位上岗人员的素质要求和保障条件，并按照格式要求，撰写《岗位责任考核书》，部门A各考核责任人3天⑿由考核责任人根据《岗位责任考核书》的内容，按照《岗位评估手册》的要求，对各个被考核人的岗位进行评估，得出评估结果，经部门总经理认可后，将《岗位责任考核书》及评估结果报公司岗位评估小组部门A各考核责任人3天⒀分析核实部门A岗位评估的结果，确定各岗位的岗位工资，上报公司执委会、企划办批准后，通知部门A领导班子公司岗位评估小组5天⒁将相关岗位的最终评估结果和岗位工资传达给该岗位的考核责任人部门A领导班子1天⒂考核责任人与被考核人进行单独面谈，对《岗位责任考核书》的内容逐项进行交流，在面谈中，考核责任人应明确指出各项职责、衡量标准、素质要求、岗位评估结果的制订依据，指出各项工作的现状及对未来的希望，共同分析工作的挑战性和可能出现的困难，研讨保障条件是否充分、如何到位；岗位评估结果是否合理。
联想员工绩效管理工作规范精选.doc
联想员工绩效管理工作规范精选1联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。
联想集团：年度评优方案(流程、奖项、标准、表格)
联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：拟文日期DATE：文件类别CATEGORY：通知拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DATE：批准/日期APPROVED/DATE：收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想抄送CC：HR负责人、HR主管附件ATTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖”推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十杰”推荐/提名表□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4年度评优通知201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。
为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。
方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。
树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。
2．导向服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。
⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。
⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。
注：员工总数按各部门201X年12月31日在岗员工总数。
三、公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内）（1）联想奖带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。
联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范
联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF ：LGL-02-095拟文日期DATE ：2002/6/24 文件类别CATEGORY ：制度规范 拟文人FROM ：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE ：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE ：乔健 收文人TO ：全体员工收文部门TO （DPT ）：LGL 抄送CC ：考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
.2 排序方案集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进比例 20％ 70％ 10％处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
部级管理者考核排序要求.1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管VP 管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
.2 排序方案业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
绩效规划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 绩效执行 2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
联想集团员工绩效管理规范
文件编号 OUR REF: LHL-01-0125发文日期DATE拟文人FROM:张彦民审核VERIFIED:李海楼批准APPROVED王晓岩联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.061目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3名词解释3.1绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4绩效管理工作主要环节5各环节的具体要求5.1制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1初稿阶段（时间：每季度首月 3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2计划跟进与指导（时间：季度全过程）521直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
联想绩效管理制度范文
联想绩效管理制度范文联想绩效管理制度范文第一章绩效管理制度的概述1.1 绩效管理的重要性绩效管理是一种对员工工作表现进行评价和反馈的管理活动。
它能够帮助机构和企业评估员工的工作质量和表现，对个人的工作进行奖励和激励，提高企业的整体绩效。
由于绩效管理能够提高员工的工作效率和工作满意度，从而促进企业的成长和发展，因此，绩效管理对于企业的成功至关重要。
1.2 绩效管理的目标绩效管理的目标是确保员工的工作质量和效率达到企业的要求，引导员工朝着组织的目标和发展方向努力工作，并且提供员工个人和职业发展的机会。
通过绩效管理，企业能够识别出高绩效的员工，激励他们继续提高，并且能够及时发现并纠正低绩效的员工的问题，以保证组织的整体绩效。
1.3 绩效管理的原则绩效管理的原则是公平、公正、有针对性和可持续的。
公平意味着每个员工都应该根据自己的工作表现获得公正的评价和奖励；公正意味着评价和奖励应该基于客观的标准和数据，并且应该避免主观偏见；有针对性意味着评价和奖励应该与员工的工作目标和职责相一致，并且应该能够激励员工改善工作表现；可持续意味着绩效管理制度应该能够长期有效地运行，以保证组织的持续发展。
第二章绩效管理制度的组成部分2.1 绩效目标的设定为了确保绩效管理的有效性，企业需要先设定明确的绩效目标。
绩效目标应该与企业的战略目标相一致，并且应该能够量化和可衡量。
绩效目标可以根据不同职位和岗位的特点来设定，以确保员工的工作目标与组织的整体目标相一致。
2.2 绩效评估的方法绩效评估是绩效管理制度的核心环节。
绩效评估的方法可以包括个人评估、360度评估和团队评估等。
个人评估是通过与员工进行面对面的评估和反馈来评价其工作表现；360度评估是通过向员工的上级、下级和同事等多方面收集反馈来评估其工作表现；团队评估是通过评估员工在团队中的贡献和影响力来评价其工作表现。
2.3 绩效反馈和奖励绩效反馈是绩效管理的重要环节，它能够帮助员工认识到自己的工作优势和不足之处，并且能够引导员工改善工作表现。
案例-联想集团的考核体系
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
绩效考核方案流程及考评全解析名企实践联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例
35
管理者可以影响的部门可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
7
与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
“管理”的定义 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
1
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
联想集团的绩效管理及奖金发放体系
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P3之二——performance(业绩)
联想整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部 分。 联想相比较业界其他领先企业，绩效管理和奖金 体系之所以具有优势，根本原因就在于该部分的 设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈， 并且每半年进行一次考核和评估。
更频繁及持续的绩效反馈对我有帮助，并且我们 会更加努力工作，团队会更加团结。 ——原联想国际员工
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步骤： 首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。 作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员 定期、持续地回顾联想的经营业绩。 这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队 对公司的责任感和归属感。也让员工清楚了解目前公司的营业状况，使团队始终以一 种饱满的热情投入到工作中。 其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈 对于员工来说，这种面谈可以帮助他们了解自己的工作表现并根据表现决定是否需要 改进。在整个过程中拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来说，这也会帮助 他们及时得到有效的信息，有利于效率的提高
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步骤： 1)员工找到自己如何能够影响所在组织的业绩或 业务能力并按照优先顺序列出3-5个关键点 2)与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业 绩指标，同时回顾修订自己的个人关键业绩指标， 包括优先任务，并确认它们符合上述要求。
每年发放两次，第一次 在11月份，根据员工个 人关键业绩绩效指标的 完成比例发放30%的 目标奖金。第二次在次 年5月份，根据全年的 业绩计算出全年应得奖 金，并减去11月份已发 放的奖金。
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联想公司员工绩效管理工作制度
联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：LGL-02-095 拟文日期DATE：2002/6/24 文件类别CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE：张瑾批准/日期APPROVED/DATE：乔健抄送CC：// 附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表附件2: 绩效面谈记录表附件3：个人能力发展计划附件4：绩效改进计划附件5：部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3绩效管理工作主要环节4 各环节的具体要求4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
4.2计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。
重大调整是指以下情况：➢权重大于20%的工作任务取消或新增；➢现有任务权重变化（增减）超过20%。
联想集团公司绩效管理体系教材
排序定级 之 处级（含）以下
原则：排序不定性，分组分层排序
10%
10%
20%
40%
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
求，需立即调岗或辞退。
考核等级对应Q值
助总以上干部
0.9
0.8
0.97
0.9
力资源部提出申诉
•
处理申诉的原则：确认事实
考核结果的应用
•
季度考核
–
薪资浮动（G*P*Q）
–
调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C）
•
年度考核
–
培训与个人发展
–
薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、
调岗、辞退
联想考核体系评述
•
个人绩效考核以目标管理为指导思想
•
部门绩效考核紧密联系经营目标
•
紧密联系个人绩效与组织绩效
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务
电脑事业部
产品
研发 质量
竞争力
各增值链指标分解
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
•
上级评分并写文字说明
•
绩效面谈
–
进行沟通，确认事实
–
制定改进计划与措施
–
最终确定所有的考核得分
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
联想集团有限公司表彰管理规范V1.08(修订)
文件编号：LHL-01-0228发文日期：2001/8/27拟文人：李燕、李滢审核人：李祥林/鲁灵敏审批人：王晓岩联想集团有限公司表彰管理规范V1.08（修订）--------------------------------------------------------------------------------一、表彰体系1．导向：突出公司战略导向和企业文化导向。
（2001财年要重点突出创业精神，突出"开源节源，创新奋斗；点点滴滴，从我做起"）3．奖励基金3.1 公司级奖励基金：公司级奖励基金用于公司级事件性表彰和公司年度表彰；3.2 部门级奖励基金：部门级奖励基金用于部门级事件性表彰和部门季度评优。
二公司级事件性表彰管理规范1．目的激励员工、团队中表现突出的以下行为--1.1以积极的思想和行动，敢于拼搏，创新性地开展和推进工作；1.2积极承担具有挑战性的公司事件的组织策划和管理推进；1.3从本岗位工作做起，开源节流，提高运作效率；1.4主动维护公司利益，树立良好的公司形象。
2．适用范围2.1适用事件：适用于公司内重大事件的表彰，以及个人突出行为的表彰。
2.2适用人员：公司助理总裁（含）以下人员。
3.表彰评定原则3.1导向性：突出公司的战略导向和企业文化导向；3.2挑战性：突出创新，强调第一次做，难度系数大；3.3经验积累和规律总结：总结事件本身，更重要的是提炼出同类事件取得成功的借鉴价值与经验推广；3.4效果：突出事件发生后给公司带来的深远、重大影响；3.5突出团队协作精神，表彰个人杰出贡献；3.6非重复性：同一事件在当期受表彰后，年终不再进行年度表彰。
4．可表彰行为4.1个人表彰见附件1；4.2团体表彰团队在事件中高度协作，创新性地推进了整体工作的开展，并取得超出客户期望的效果。
见附件2；5．表彰种类及奖金标准（说明："*等奖"非奖励名称，只表示奖金层级，由操作人员掌握）5.1个人表彰（在团队中，对项目的推进和效果具有决定性突出贡献的员工给予的奖励）特等奖一等奖二等奖三等奖四等奖五等奖六等奖5.2团体表彰团体特等奖团体一等奖团体二等奖团体三等奖注：以部门、TEAM或项目组的形式参评，人数为10人以上的单位。
联想集团公司绩效管理体系方案设计
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
内容介绍
❖ 绩效考核是什么？ ❖ 绩效考核为什么？ ❖ 绩效考核怎么做？
❖ 原则：定性不排序 ❖ A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
❖ A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
❖ B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
有所超越。
❖ B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成
执行计划
❖ 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾 与沟通
❖ 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须 重新填写《季度计划/考核表》
❖ 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指 出工作中的问题，提出改进建议
述职/自评
❖ 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表 》上打分
❖ 在《季度述职/考核表》上进行述职
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
单套运输费用**% 代理商满意度**% 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率**% 采购定单执行速度**% 客户满意度（包括内外部）**%
产品链 各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在
工作方法方面有极大的推广价值。
联想集团的考核体系案
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业;当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候,人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系;联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开,建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系;考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施;静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系;一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部,服务流程牵头部门为技服部,财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位;确立部门职责;部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界;宗旨确定部门职责的方面和方向,职责是对宗旨的细化和具体演绎;职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新;部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用;建立工作流程;工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程;它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范;如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节;电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程,并在全员范围内培训制定工作流程的方法,为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础;制定岗位职责;在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上;岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定;它是以岗位指导书的形式出现的;岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解;比如,一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头,并由几个部门共同承担的职责;动态目标分解一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够,还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标;动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来;首要过程是战略规划;战略规划的过程是将企业目标具体化;公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题,而不是如何竞争的问题;公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定;业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去;联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划;子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导,业务规划的结果落实到每年的经营预算,各业务模块的预算都必须与业务规划相联系,在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下,业务规划按责任中心和时间进度,分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标;业务规划要求首先确立宗旨、职责,根据宗旨和职责,在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标;之后,进行经营预算、业务规划、管理规划;目标分解;为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门;各部门根据年度发展规划与目标,按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划,形成部门季度计划；处级经理以上干部,要按季度分解季度目标,并列入处级经理以上干部的考核之中,形成处季度月工作计划；重要干部或岗位,要按月分解,制定月工作计划;具体到员工要落实到与岗位责任书对应,比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理,其要点是：针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划,并重点推进监控实施,以保证最终实现目标;确定最重要的又确实有能力解决的工作目标;一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现;把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后,为监控和考核打下了扎实基础;将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”;“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理,结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系;电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”,将所有的费用细分成广告费、部门费,成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本,再把前两年的历史数据装进去,就得到清晰的产品成本结构;这六块成本都可以落实到一个最直接的部门,比如说广告费是由市场部负责,部门费用是经营管理部负责等等;这样就建立起一个架构,使开源节流的任务分解到每一个部门,控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去,就把每项费用变成它最直接的部门考核指标;考核评价设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议;以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划;述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可;2．量化考核、细化到人;比如,电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分;部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况,加强公司对各部门工作的导向性,增强公司整体团队意识,促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标,将个人表现与组织目标紧密结合,客观评价员工,建立有效沟通反馈渠道,不断改进绩效,运用考核结果实现有效激励,帮助组织进行人事决策;考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等;部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价,评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据;通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制;员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次;部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务;员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重;各部门在制定年度规划的同时,制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门,由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商,最后确定部门考核方案,包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案,计算考核得分,再根据部门类别对应,计算分值并反馈给各部门;员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分,再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表,作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上,对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分,同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批,通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后,汇总到人力资源部,要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果,肯定成绩,提出改进意见和措施,挖掘员工潜力,同时确定下季度工作计划,面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议,有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据;。
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优质管理考评流程（3.0版）
一、制定店面优质管理考评流程的目的
提高并保持联想销售店面的整体运营水平，促进其提高店面销售能力．
二、店面优质管理考评工具的构成
适用对象：
联想1+1特许专卖店（店面店、店中店）；
1-3级城市分销商、代理商和经销商开设的零售店。
三、参评人员和评价频度要求
1．联想电脑公司指定人员（店面营销处督导、大区店面督导、巡店员、神秘人等）使用不同表格评价相应店面规范执行情况。
2．此表也适用于合作伙伴评价店长、值班店长工作质量时使用（建议每月一次）。
3．值班店长应将此表用作值班管理时的工作目标和指导性检查表（要求每月两次）。
4．对新开业店面或店面的整体运营和规范执行情况不稳定时，应加大评价频度。
5．对于每月20日后开业的新店面，对其评价可从下月开始执行；当季评价频度可相应减少。
6、因故无法按规定完成评价频度的人员，应于每季度最后一个月28日前提交书面说明，由大区消费群组消费总监签字通过。
确认结果由大区督导存档，并传真店面营销处督导备案。
否则所缺评价，按评价分为“0”计算。
四、评价规定
1．评价结果确认
（1）评价表需由评价人与值班店长共同完成，评价结果应由双方共同签字确认（评价人为神秘人时无需签字）。
（2）店长、值班店长不得拒绝在评价表上签字，双方如对评价结果存在分歧，由店长、值班店长在“分歧点说明”一栏明确说明原因，并签字。
消费市场部店面营销处负责对该评价结果的最终裁决。
店方无故拒签，该评价表结果视同为“0”。
（3）评价完毕，评价人和店方各执一份，店内的评价表应统一汇总备案，供后期跟踪改进情况。
2．评价表的汇总
（1）各大区店面督导需在每月30日前将辖区内店面评价结果（含巡店员评价结果）通过系统提交消费市场部店面营销处。
（2）各店店长每月应进行两次自评，并将评价表在店面备案，随时备查。
（3）每月5日前（遇节假日顺延），消费市场部店面营销处将公布上月全国各店面评价结果。
3．评价分的汇总
(1)店面优质管理考评月度得分
= SM * 店面客户满意月评价分 + SZ * 店长管理月评价分
店面客户满意月评价分 = 联想各人员评价平均分
店长管理月评价分 = 联想各人员评价平均分
其中：SM=50%，SZ=50%；若无店长管理月评价分，则SM=100%，SZ=0%。
(2)店面优质管理考评季度得分
=当季优质管理考评月度得分的平均分
特殊规定：如果在季度电话抽查访问或日常用户抽查过程中，发现以下情况之一：
●重大顾客服务投诉
●严重违规情况（如向其他渠道批发行为，违反联想规定从非指定渠道进
货、销售非指定产品等）（此条仅适用与专卖店）
每出现一次，由消费市场部负责直接扣除该专卖店店面运营季度评价分5分，同时计当月规范罚分2分。
五、评价奖惩
1、奖励
（1）联想对店面规范执行情况优异的店面及个人将给予奖励200元-5000元；
（2）联想将根据零售店的特性和客户满意评价表情况给予店面支持（资料、导
购、店面布置、管理等）
专卖店 2、八分罚出制
（1） 联想1+1特许专卖店
① 季度评价与规范折扣
注：对于一家公司开多家店的受许方，季度评价分为各家专卖店评价分的平均分。
② 月度评价八分罚出制
每月5日前通报全国规范执行情况
——对当月规范罚分大于1分（含1分）的专卖店：警告并全国通报批评。
——对年度累计规范罚分超过
4分（含4分）的专卖店：停业整顿三到五天，建议撤换店长；并取消其任何信誉金及年度信誉金的获取资格。
——对年度累计规范罚分超过8分（含8分）的专卖店：直接取消其受许资格。
——对一季度内，连续三个月月评价分在90分（含）以上的专卖店，奖励规范分1分。
（2）零售店
——对当月规范罚分大于1分（含1分）的零售店：警告并全国通报批评。
——对年度累计规范罚分超过4分（含4分）的零售店：停业整顿三天；并取消其获得联想导购起其它资源支持的资格。
——对年度累计规范罚分超过8分（含8分）的零售店：取消任何信誉金及年度信誉金的获取资格。
六、 其他
（1） 评价人员需以店面运营实际情况为依据，并严格遵守评价表评分细则。
如有虚假，
一经发现将取消评价资格，并依公司有关管理规定严格处理。
（2）本流程自2OO1年7月1日起正式实施，原《优质管理评价表流程（2.0版）》同期废止，用本流程替换。
（3）联想将根据市场情况对有关项目进行调整，具体变更通知以当期文件为准。
（4）联想电脑公司消费市场部店面营销处负责本流程的最终解释权。
附件一：《店面客户满意评价表》（店面店、店中店、零售店）
附件二：《店面客户满意评价表》之执行标准及保障（店面店、店中店、零售店）
附件三：《联想1+1专卖店店长管理评价表》
附件四：《联想1+1专卖店店长管理评价表》之执行标准及保障。