生命周期流程梳理项目试点培训材料20080519
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项目管理培训-项目整体生命周期
B、生命周期 C、阶段
典型的项目生命周期示意图
一般工程建设项目生命周期主要包含以下四个阶段： 阶段一：可行性方案研究，主要包括项目建议书，可行性研究，初 步设计，项目批准。 阶段二：计划与设计，主要包括技术设计，造价预算，计划安排、 合同签订，详细计划。 阶段三：项目实施阶段，主要包括材料采购，工器具进场，工程施 工，完工并交工，项目预交付。 阶段四：交付使用阶段，主要包括最终试运营完成，项目交付，进 入使用阶段。
阶段一在作出项目建设的决策后进入阶段二，阶段二在主要 合同签署完成后进入阶段三，阶段三在完成工程的建设进入阶段四， 阶段四在工程全面使用整个项目整体生命周期结束。
试题
1、一般工程建设项目生命周期主要包含（ d ）个阶段？
A、一
B、二
C、三
D、四
2、项目从始到终的整个过程构成了一个项目的（b ）。
A、成果
项目整体生命周期
关键词
项பைடு நூலகம்的时限
项目的阶段
项目的任务
项目的成果
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个 项目的生命周期。
项目生命周期的内容包括下述几个方面的主要内容：1．项目的时限，包括一个项目的起点和终点， 以及一个项目各个阶段的起点和终点。2．项目的阶段，包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶 段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。 3．项目的任务，包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4．项目的成果， 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果，这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中 主要活动的成果。
项目生命周期与组织
可编辑ppt
23
2 项目生命期与产品生命期的关系
可编辑ppt
24
本节内容
31 项目管理的2个重要概念
2
项目的生命周期
3
项目干系人
4
项目组织机构
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25
3、项目干系人
项目干系人的定义
项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的 实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织， 他们还会对项目的目标和结果施加影响。
第03章 项目生命周期与组织
《信息系统项目管理基础教程》
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1
本节内容
31 项目管理的2个重要概念
2
项目的生命周期
3
项目干系人
4
项目组织机构
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2
1、项目管理的两个重要概念
阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶
段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日 常运作联系起来。
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20
2.6 RUP过程模型
可编辑ppt
21
2.7 增量模型
增量模型融合了瀑布模型的基本成分（重复应用） 和原型实现的迭代特征，该模型采用随着日程时间 的进展而交错的线性序列，每一个线性序列产生软 件的一个可发布的“增量”。当使用增量模型时， 第1个增量往往是核心的产品，即第1个增量实现了 基本的需求，但很多补充的特征还没有发布。客户 对每一个增量的使用和评估都作为下一个增量发布 的新特征和功能，这个过程在每一个增量发布后不 断重复，直到产生了最终的完善产品。增量模型强 调每一个增量均发布一个可操作的产品。采用增量 模型的软件过程如下图所示：
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11
2.2 瀑布模型
生命周期流程梳理项目试点培训材料20080519
版本终止
备件计划没有纳入计委统一管理
备件计划管理
合同关键信息没有准确地传递到客户服务 外购H配U套AW件E生I 命TE周C期H与NO产L品O生G命IE周S 期CO不.一, L致TD.
Huawei Confidential
合同关键信息传递 Page 4 配套件
目录
生命周期概述 为何要进行生命周期管理？ 什么是生命周期管理？ 生命周期管理管理要点 谁来管生命周期管理？
Page 8
总体方案
•生命周期管理模式
CDCPPDCP
ADCP/GA
概 念
计 划
开发
验证
发布
交付
生命周M EOP DCP DCP
EOS DCP
终止管理
生命周期计划
营销计划
制造策略和计划 采购计划 （含外购件） 研发维护
服务策略和计划
管理市场绩效 管理生产绩效
终止 销售
Page 6
目录
生命周期概述 为何要进行生命周期管理？ 什么是生命周期管理？ 生命周期管理管理要点 谁来管生命周期管理？
服务生命周期流程 试点策略及下一步工作
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
Page 7
总体方案
•生命周期管理包括三大部分内容：生命周期策略和计划、绩效管理以及 终止管理
2020/3/7
内部公开
生命周期流程试点培 训材料
产品服务能力管理部
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
目录
• 生命周期概述 • 服务生命周期流程 • 试点计划及方案
全生命周期环境管理流程及要点
全生命周期环境管理流程及要点下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by the editor. I hope that after you download them, they can help yousolve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts,other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!全生命周期环境管理是指在产品、工程或其他活动的整个生命周期过程中，对环境进行全面管理的一种方法。
PMP项目管理系列培训项目生命周期与组织
组织结构对项目的影响
组织结构类型
组织结构的不同类型（如职能型、矩阵型、项目型等）会对项目的实施产生影响 ，不同的结构类型适用于不同规模和复杂度的项目。
组织结构对项目协调和沟通的影响
组织结构决定了项目团队成员的职责、协调和沟通方式，合理的组织结构有助于 提高项目团队的工作效率和协作效果。
组织文化对项目团队的影响
组织绩效评估体系 组织的绩效评估体系包括对项目 绩效、团队绩效和个人绩效的评 估，有助于提高项目管理水平和 团队绩效。
组织知识库 组织知识库存储了组织在项目管 理过程中积累的知识和经验教训 ，有助于新项目的借鉴和学习。
组织沟通渠道 组织的沟通渠道包括正式和非正 式的沟通渠道，如会议、报告、 邮件等，有助于信息的传递和交 流。
监控进度
通过进度报告、会议 等方式，了解项目实 际进度，与计划进行 对比分析。
监控成本
对项目成本进行实时 跟踪和控制，确保实 际成本不超预算。
监控质量
通过质量检查、验收 等方式，确保项目质 量符合预期要求。
风险监控
对已识别风险进行实 时跟踪和监控，及时 应对风险事件。
收尾过程组
项目验收
按照验收标准对项目成果进行 验收，确保项目质量符合要求 。
通过不断实践和应用，积累选择项目 生命周期的经验，提高项目管理水平 。
如何利用组织资源推动项目成功？
组织战略匹配
确保项目目标与组织战略目标一致，合 理分配组织资源，推动项目成功。
沟通协调
加强组织内部各部门之间的沟通协调 ，确保资源合理配置和高效利用。
资源整合与优化
有效整合和优化组织资源，包括人力 、物力、财力等，提高资源利用效率 。
培训与发展
通过培训和发展机会提高团队成员的技能和 素质，增强团队整体实力。
项目的生命周期和管理过程课件
沟通和协调
项目进度监控
定期监控项目的进度，与计划进行比较，及时发现和解决进度偏差。
质量控制与审计
对项目成果进行质量检查和审计，确保项目满足预定的质量标准和要求。
CHAPTER
03
项目生命周期与项目管理过程的关系
确定项目目标、可行性分析、项目计划制定。对应的管理过程包括项目启动和项目目标制定。
定义
项目生命周期具有阶段性、可预测性、可重复性和可管理性等特点，不同阶段有不同的任务和目标，需要按照一定的顺序进行。
特点
按照预定的计划和目标，逐步完成项目各个阶段的任务，最终实现项目目标。
传统项目生命周期
敏捷项目生命周期
迭代项目生命周期
以快速迭代的方式进行项目管理，强调灵活性和适应性，不断调整和优化项目计划。
CHAPTER
05
项目生命周期和管理过程中的挑战与解决方案
总结词
01
项目需求变更是指在项目实施过程中，由于各种原因导致项目需求发生变化的情况。
详细描述
02
项目需求变更可能由客户提出，也可能由其他利益相关者提出。变更可能导致项目范围扩大、缩小或内容发生变化，进而影响项目进度和成本。
解决方案
03
建立需求变更管理流程，对变更进行评估、审批和控制；加强与利益相关者的沟通，明确需求内容和期望；在项目计划中预留一定的灵活性和缓冲，以应对变更带来的影响。
总结词
项目风险应对策略是指针对项目实施过程中可能出现的风险和不确定性而采取的一系列预防和应对措施。
详细描述
项目风险应对策略包括风险识别、评估、监控和应对等方面。通过制定合理的风险应对策略，可以降低风险对项目的影响，保证项目的顺利实施。
解决方案
建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任；采用科学的风险评估方法，对项目风险进行全面分析和分类；制定针对性的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等；加强风险监控和预警，及时调整风险管理策略。
项目进度监控
定期监控项目的进度，与计划进行比较，及时发现和解决进度偏差。
质量控制与审计
对项目成果进行质量检查和审计，确保项目满足预定的质量标准和要求。
CHAPTER
03
项目生命周期与项目管理过程的关系
确定项目目标、可行性分析、项目计划制定。对应的管理过程包括项目启动和项目目标制定。
定义
项目生命周期具有阶段性、可预测性、可重复性和可管理性等特点，不同阶段有不同的任务和目标，需要按照一定的顺序进行。
特点
按照预定的计划和目标，逐步完成项目各个阶段的任务，最终实现项目目标。
传统项目生命周期
敏捷项目生命周期
迭代项目生命周期
以快速迭代的方式进行项目管理，强调灵活性和适应性，不断调整和优化项目计划。
CHAPTER
05
项目生命周期和管理过程中的挑战与解决方案
总结词
01
项目需求变更是指在项目实施过程中，由于各种原因导致项目需求发生变化的情况。
详细描述
02
项目需求变更可能由客户提出，也可能由其他利益相关者提出。变更可能导致项目范围扩大、缩小或内容发生变化，进而影响项目进度和成本。
解决方案
03
建立需求变更管理流程，对变更进行评估、审批和控制；加强与利益相关者的沟通，明确需求内容和期望；在项目计划中预留一定的灵活性和缓冲，以应对变更带来的影响。
总结词
项目风险应对策略是指针对项目实施过程中可能出现的风险和不确定性而采取的一系列预防和应对措施。
详细描述
项目风险应对策略包括风险识别、评估、监控和应对等方面。通过制定合理的风险应对策略，可以降低风险对项目的影响，保证项目的顺利实施。
解决方案
建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任；采用科学的风险评估方法，对项目风险进行全面分析和分类；制定针对性的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等；加强风险监控和预警，及时调整风险管理策略。
项目生命期周与项目管理过程
重点转移
随着项目从启动到收尾阶段的推 进，项目管理过程的重点也会发 生转移，从制定计划到实施监控， 再到收尾总结。
资源分配
项目生命周期的不同阶段对资源 的需求不同，因此需要根据阶段 特点合理分配资源，以确保项目 顺利进行。
项目管理过程在生命周期中的体现
规划过程
在项目规划阶段，项目管理过程主要 涉及制定项目计划、明确目标、分配 资源等。
1
项目生命周期的特点是每个阶段都有明确的目标、 任务和时间限制。
2
项目管理过程贯穿整个项目生命周期，确保项目 按计划顺利进行。
3
项目生命周期的意义在于帮助组织更好地管理资 源、降低成本和提高项目成功率。
02
项目管理过程
启动过程
定义项目
明确项目的目标、范围和预期成果。
确定项目干系人
识别所有与项目相关的利益相关者，并明确他们的需求和期望。
01
明确项目目标
确保所有相关人员对项目的目标 有清晰的认识，避免在项目执行 过程中出现方向性错误。
充分准备
02
03
制定风险管理计划
在项目启动前，进行充分的市场 调研、资源准备和技术可行性分 析，为项目实施奠定基础。
识别可能影响项目的风险因素， 制定相应的应对措施，降低风险 对项目的影响。
案例二：项目规划阶段的资源分配问题
资源需求评估
根据项目计划和任务需求，评估所需的资源种类和数量，确保资源 的合理配置。
资源优化配置
根据资源需求评估结果，优化资源配置，提高资源使用效率，降低 成本。
制定资源管理计划
制定详细的资源管理计划，明确资源的来源、使用和管理方式，确保 资源的及时供应。
案例三：项目执行阶段的团队沟通问题
项目生命期和项目过程PPT教案
在项目开始前,解决方案也很明确 对系统的性能安全很严格的项目 类似的项目如：
航天飞机等 公司的财务系统
第15页/共82页
线性模型的缺陷
➢ 在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需 求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目 的开始阶段自然存在的不确定性。
➢ 产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于 缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能 很晚才能发现。
第11页/共82页
瀑布模型的缺点：
1. 瀑布模型中划分的几个阶段，没有反 映出人类认识过程的反复性。 特别是 瀑布模型过于依赖早期进行的唯一一 次需求调查，不能适应需求的变化；
2. 由于瀑布模型是单一流程，开发中的 经验教训不能反馈应用于本产品的过 程。
第12页/共82页
在项目瀑开始布前模,项型目适的需合求的很项明确目
并行进行。
第25页/共82页
运行状态 实现和集成阶段 实现阶段 面向对象设计阶段 计划阶段
面向对象分析阶段 需求阶段
（3）增量模型(递增模型)
产品改进模型（Incremental Model）
先完成一个系统子集的开发， 再按同样的开发步骤增加功能 (系统子集),如此递增下去直至满 足全部系统需求。
第36页/共82页
RUP的核心工作流
RUP中有9个核心工作流，分为： 6个核心过程工作流(Core Process Workflows) 3个核心支持工作流(Core Supporting Workflows)。 尽管6个核心过程工作流可能使人想起传 统瀑布模型中的几个阶段，但应注意迭代过 程中的阶段是完全不同的，这些工作流在整 个生命周期中一次又一次被访问。 9个核心工作流在项目中轮流被使用，在 每一次迭代中以不同的重点和强度重复。
航天飞机等 公司的财务系统
第15页/共82页
线性模型的缺陷
➢ 在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需 求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目 的开始阶段自然存在的不确定性。
➢ 产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于 缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能 很晚才能发现。
第11页/共82页
瀑布模型的缺点：
1. 瀑布模型中划分的几个阶段，没有反 映出人类认识过程的反复性。 特别是 瀑布模型过于依赖早期进行的唯一一 次需求调查，不能适应需求的变化；
2. 由于瀑布模型是单一流程，开发中的 经验教训不能反馈应用于本产品的过 程。
第12页/共82页
在项目瀑开始布前模,项型目适的需合求的很项明确目
并行进行。
第25页/共82页
运行状态 实现和集成阶段 实现阶段 面向对象设计阶段 计划阶段
面向对象分析阶段 需求阶段
（3）增量模型(递增模型)
产品改进模型（Incremental Model）
先完成一个系统子集的开发， 再按同样的开发步骤增加功能 (系统子集),如此递增下去直至满 足全部系统需求。
第36页/共82页
RUP的核心工作流
RUP中有9个核心工作流，分为： 6个核心过程工作流(Core Process Workflows) 3个核心支持工作流(Core Supporting Workflows)。 尽管6个核心过程工作流可能使人想起传 统瀑布模型中的几个阶段，但应注意迭代过 程中的阶段是完全不同的，这些工作流在整 个生命周期中一次又一次被访问。 9个核心工作流在项目中轮流被使用，在 每一次迭代中以不同的重点和强度重复。
【精品】3项目生命周期和项目管理过程
临床前开发
注册工作
发现
搜寻
外加十年
专利形成过程
毒理研究
药理研究
临床实验3
临床实验2
临床实验1
项目管理过程及内容
项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。
项目业务过程和项目管理过程示意图
结束过程
计划过程
执行过程
控制过程
项目管理过程及内容
项目管理子过程的关系如图3—3所示，在一个项目管理过程中，启动过程是最先开始的，但在起始过程尚未完全结束之前计划过程就已经开始了；同样，项目管理的控制过程是在计划过程开始之时就开始了，这有利于开展事前控制的工作，但是它与项目收尾过程同时结束，控制过程贯穿项目管理的始终；执行过程是在计划过程开始之后进行的，体现出按计划执行的管理模式；项目管理的收尾过程是在执行过程尚未完结之前就开始，这意味着收尾过程中的许多文档准备工作可以提前开始，当执行过程完成以后所开展的结束性管理工作主要是一些移交性的工作。
广义的项目生命周期
典型项目的生命周期理论
定义与决策阶段计划和设计阶段实施与控制阶段完成与交付阶段
典型项目的生命周期理论
项目生命周期的内涵
项目可改变程度
项目资源投入水平
检查点 规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划的差异，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次。里程碑 里程碑是项目进度的检查点。是项目控制节点。里程碑是完成阶段性工作的标志。
项目生命期投入和可交付成果
需求建议书 合同 项目目标
识别需求
提出解决方案
执行项目
结束项目
时间
投入力量
启动 规划/计划 实施和控制 收尾总结验收
3、项目生命周期和项目管理过程
注册工作
发现
搜寻
外加十年
专利形成过程
毒理研究
药理研究
临床实验3
临床实验2
临床实验1
项目管理过程及内容
项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。
项目业务过程和项目管理过程示意图
结束过程
计划过程
执行过程
控制过程
项目管理过程及内容
项目管理子过程的关系如图3—3所示，在一个项目管理过程中，启动过程是最先开始的，但在起始过程尚未完全结束之前计划过程就已经开始了；同样，项目管理的控制过程是在计划过程开始之时就开始了，这有利于开展事前控制的工作，但是它与项目收尾过程同时结束，控制过程贯穿项目管理的始终；执行过程是在计划过程开始之后进行的，体现出按计划执行的管理模式；项目管理的收尾过程是在执行过程尚未完结之前就开始，这意味着收尾过程中的许多文档准备工作可以提前开始，当执行过程完成以后所开展的结束性管理工作主要是一些移交性的工作。
广义的项目生命周期
典型项目的生命周期理论
定义与决策阶段计划和设计阶段实施与控制阶段完成与交付阶段
典型项目的生命周期理论
项目生命周期的内涵
项目可改变程度
项目资源投入水平
检查点 规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划的差异，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次。里程碑 里程碑是项目进度的检查点。是项目控制节点。里程碑是完成阶段性工作的标志。
项目生命期投入和可交付成果
需求建议书 合同 项目目标
识别需求
提出解决方案
执行项目
结束项目
时间
投入力量
启动 规划/计划 实施和控制 收尾总结验收
3、项目生命周期和项目管理过程
项目生命周期学习研究文档
更、终止或按计划继续。
么，生命周期都可以为管理项目提供基本框架。
项目生命周期动的项集目合生，命通周常期以指一项个目或从多开个始可到交完付成成所果经的历完的成一为系结列束阶。
段这。
些项阶目段阶之段间是可一能组是具顺有序逻、辑迭关代系或的交项叠目的活关目系本。
身项的目特阶征段及的其名所称在、的数应量用和领持域续。
时阶间段取都决有于时参限与，项有目一的个一起个始或点多、个结组束织点的或管控理制与点控（制有需时要称、为项阶段查审项查目、章阶程段和关商口业或文控件制。
关在口该，时也点可，以把用项其目他绩类效似与名项称目）管。
理在计控划制进点行，比需较要，根以据确当定前项环目境是，否重应新该审变和终项点目，生但命具周体期的会可受交组付织成、果行及业工、作开会发因方项法目或的所不用同技而术有的很独大特差性异质。
的不影论响项。
目虽涉然及每的个具项体目工都作有是起什点虽然项目规模及复杂程度各不相同，但是典型项目都呈现下列项目生命周期结构（见图1-2）：◆开始项目；◆组织与准备；◆执行项目工作；◆结束项目。
项目生命周期的通用结构和随时间而变化的变量影响。
项目管理过程及项目生命周期
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域
4.项目整体管 理
5.项目范围管 理
6.项目进度管 理
7.项目成本管 理 8.项目质量管 理
启动过程组
4.1制定项目章 程
规划过程组
执行过程组
4.2 制定项目管理计 4.3 指导和管
划
理项目执行
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
阶
段
整个项目的全面验收工作
的
工
项目产出物的实物交付工作
作
流
各种文件及产权或所有权交付工作
程
图
项目存在问题与善后处理工作
结束
第二节 项目管理过程
一.项目管理过程
项目和项目阶段
起始过程
都需要有一个相应的 项目管理过程。这由
计划过程
五个不同的管理具体 工作过程构成。
执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断
结束过程
更新的过程）
各管理工作过程之间的相互联系
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动过程组
监控过程组 规划过程组
收尾过程组
退出阶段/ 结束项目
执行过程组
小结
主要的项目管理工作在计划和执行过程组 之间交互运行
监督和控制过程组贯穿项目的全过程，影 响着每个过程组的方方面面
启动和收尾过程组限定了项目的开始和结 束
规划过程组
项目范围管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目采购管理
12.1 规划采购
项目时间管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
过程组与知识领域关系
知识领域
4.项目整体管 理
5.项目范围管 理
6.项目进度管 理
7.项目成本管 理 8.项目质量管 理
启动过程组
4.1制定项目章 程
规划过程组
执行过程组
4.2 制定项目管理计 4.3 指导和管
划
理项目执行
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
阶
段
整个项目的全面验收工作
的
工
项目产出物的实物交付工作
作
流
各种文件及产权或所有权交付工作
程
图
项目存在问题与善后处理工作
结束
第二节 项目管理过程
一.项目管理过程
项目和项目阶段
起始过程
都需要有一个相应的 项目管理过程。这由
计划过程
五个不同的管理具体 工作过程构成。
执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断
结束过程
更新的过程）
各管理工作过程之间的相互联系
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动过程组
监控过程组 规划过程组
收尾过程组
退出阶段/ 结束项目
执行过程组
小结
主要的项目管理工作在计划和执行过程组 之间交互运行
监督和控制过程组贯穿项目的全过程，影 响着每个过程组的方方面面
启动和收尾过程组限定了项目的开始和结 束
规划过程组
项目范围管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目采购管理
12.1 规划采购
项目时间管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
第一讲 项目生命周期与项目管理过程
二、项目的成果
1)项目阶段完成以可交付成果为标志 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 3)用一个主要的可交付成果的完成，她 是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消 耗资源。 可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而 必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任 何事项或工作结果。 如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个 里程碑，其可交付成果是可行性研究报告
结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
三、项目管理过程组内部的相互关系
项目管理具体过程的描述方法：
（1）输入：这是一个项目管理具体工作过程从上一个管理 具体工作过程所获得的给定文件、信息和数据。它们是 前一个项目管理具体工作过程所生成的输出。 （2）活动：这是指一个项目管理具体工作过程将所获“输 入”转变成的“输出”而开展的工作和活动。 （3）工具与方法：这是一个项目管理工作过程将“输入” 转成“输出”的活动中所使用的方法和工具。 （4）输出：这是一个项目管理具体工作过程所产生的，以 文件或信息的形式给出的项目管理结果。
项目管理具体过程的描述
起始过程 计划过程 组织过程 控制过程 结束过程
项目产出物和项目工作的设计和规定
项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立 结束 项目计划与设计阶段工作任务流程图
项目实施与控制阶段开始 项目任务、范围、计划、要求的确认 项目控制标准的制订 依据计划开展项目实施工作 定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效 开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作 根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施 结束
一、项目的阶段
项目生命周期一般划分为四个阶段： 启动阶段（或定义阶段） 规划阶段（或计划阶段） 实施阶段（或执行阶段） 收尾阶段 （或交付阶段）
工程项目全生命周期和建设程序ppt课件
精选课件PPT
21
2.3 工程项目组织
原则
2）责权利平衡原则
在工程项目组织中，对特定工程项目成员委以 责任的同时，必须给予相应的自主完成任务所必 需的权力，并应享有相应的利益。
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22
2.3 工程项目组织
原则
3）适用性和灵活性原则
适用性在这里是指工程项目组织结构与形式适 合于项目的范围、项目的大小、环境条件和工程 项目发包人的战略等的程度。
1）项目投资者 2）建设单位 3）监理单位 4）设计单位 5）施工单位
精选课件PPT
12
2 工程项目建设周期和程序
2.1
工程项目全生命周期
2.2
工程项目建设程序
2.3
工程项目组织
精选课件PPT
13
2.2 工程项目建设程序
概念
工程项目建设程序是指从工程项目构思开始、 通过工程项目立项、评估、决策、设计、施工直 到工程项目建成、投入使用的全部过程的各个阶 段及各项主要工作之间必须遵循的先后顺序。
精选课件PPT
20
2.3 工程项目组织
原则
1）目标统一性原则
(1) 工程项目目标一致； (2) 在各文件中有效贯彻工程项目目标； (3) 有效顾及工程项目利益相关者各方的利 益； (4) 统一的指挥、统一的方针和政策； (5) 工程项目组织的建立应能有效反映工程项 目建设周期内各参与者之间的合作、项目任务和 职责的层次、工作流、决策过程和信息流。
（工程）项目建议书，也称初步可行性研究， 是工程项目法人向决策者和各级政府提出的要求 建设某一工程项目的建议文件，是对工程项目建 设的轮廓设想和立项先导。
精选课件PPT
15
主要 活动
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终止 生产
维护支持 管理服务与支持绩效
终止 服务
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
Page 9
绩效管理
活动描述：
监控生产、营销、销售、客户服务与支持、质量与业务的表现，包括最 新竞争情况和客户满意度调查，并采取相应的纠正措施，以使产品包生 命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
•变革需求指导委员会：生命周期管理是很重要也是很复杂的，我们目前在产品GA后没有一套管理
体系来支撑生命周期管理工作，导致实际上生命周期管理的很多工作都做不起来。只有生命周期管理
团队运作很成熟后，生命周期管理才能在华为生根发芽。走向市场后，生命周期管理团队的运作缺少 驱动力，因此要以GA交付为基础，不断完善与改进，由生命周期管理团队负责月度/季度审视。我们 以前对生命周期管理团队没有要求，现在更多地是聚焦于“往前看”。未来看似是个金矿，如果不把 生命周期管好，就可能是个大漏斗。
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终止管理
EOM：停止营销时，使得渠道内的成品库存降至最低。并尽量减少被客户退 回的成品即部件数量和价值，尽量减少退回成品留在渠道内的时间。
EOP：及时、高效地停止一个产品的生产，并满足计划DCP的财务目标。另 外，要确保向未来产品过渡时，有完善的渠道及备件来保证客户满意度不 受影响。
•目前产品生命周期管理存在的主要问题：
主要问题
涉及领域
公司网上存量越来越大、运作成本越来越高、利润率越来越低
存量、成本、利润
产品线IPMT/产品族BMT关注产品上市，目前对产品退市以及服务、供应链等领域关注不够。
IPMT/BMT职责
SP/BP/Charter没有考虑 产品生命周期管理策略（终止、版本管理、外部沟通策略），从而影响下游 前端策略 部门的版本管理和终止管理运作
Page 8
总体方案
•生命周期管理模式
CDCPPDCP
ADCP/GA
概 念
计 划
开发
验证
发布
交付
生命周期
持续审视监控与优化
运营绩效目标
EOM EOP DCP DCP
EOS DCP
终止管理
生命周期计划
营销计划
制造策略和计划 采购计划 （含外购件） 研发维护
服务策略和计划
管理市场绩效 管理生产绩效
终止 销售
分析责任人 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 制造 制造 制造 质量 质量 质量 质量
关注点 质量
供应商 表现
单板直通率 NPR
指标
客户问题及时解决率(FRT)
客户逾期问题解决率(OFR) 服务交付及时完成率 FDPPM
器件网上失效率
效率/ 成本
重点产品重点运营商突破目标完成率 备件库存率 全流程/供应链库存周转率 万元发货费用 万元交付费用 网上容量 安装完成率 单位安装成本 单位维护成本 可比采购成本下降率
遵循产品终止管理操作指导书执行。
对外
GA
停止销 售公告
EOM DCP
EOP EOM DCP
备件停 产公告
EOP
该日起停止生产（含备 件），如果整机/备件 分别停产，以备件停产 日为准，重新恢复生产 需IPMT决策
EOS DCP
停止服 务公告
EOS
对内
≥6个月
EOM 确认书
停止生产 通知
3～8年
EOP 确认书
服务策略和服务准 备验证
客户服务需求满 足情况的验证；
服务策略的验证 和改进；
服务准备（资料 和人员技能）的 验证和改进；
服务成本的验证 和改进；
服务流程的验证 和优化
服务收入、服务成本和服务 服务收入、服务成
能力
本和服务效率
服务策略/服务模式的推 维护成本控制；
广落实和优化；
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终止管理－版本终止/切换管理
版本切换流程、PCN与终止管理的关系
1. 版本切换/终止决策触发可以来自以下几个方面：产品路标、产品 迁移计划、版本切换策略、备件维护策略、意外事件驱动（板件异 常终止/关键器件停产）。
–由于市场变化导致的产品重大 问题 –由于供应商导致的产品重大问 题 –其他运作中存在的重大问题
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绩效管理－不同产品类型关注的重点 （服务）
产品类型
新产品
成熟产品
即将EOM的老产品
关注目标 关注重点
•供应商表现
–供货能力 –来料质量与改进 –采购成本
供应链表现分析
–供货能力 –生产计划及生产运作表现
•质量
–质量目标达成分析 –小特性开发版本质量分析 –网上主要质量问题
技术服务表现分析
–客户服务运作表现 –客户支持现状 –备件支持情况 –客户服务与支持投入产出 –客户服务与支持的调整计划
重大问题
目的 监控生产、营销、销售、客户服务与支持、质量与业务的表现，包括最新竞争情况和客户满意 度调查，并采取相应的纠正措施，以使产品包生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
范围
开始： 结束：
成功退出发布阶段 停止服务DCP获得批准
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分析责任人 制造 质量 质量 质量 服务 采购 采购
行销 服务 制造 制造 制造 服务 服务 服务 服务 采购
绩效管理－重点分析的业务领域
财务 分析
•市场表现分析
–目标达成分析 –市场环境分析、竞争分析 –市场趋势分析、市场要货
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终止管理－硬件版本切换的操作建议
老版本 VnRn
新版本 VnRn＋1
EOM
EOP
2、新老版本备件无
法兼容，做终止决
EOS
策
ADCP
储备备件逐渐用完 实施备件切换
1、新版本兼容老版本，需要 发布PCN
服务生命周期流程 试点计划及方案
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Page 3
背景
•公司领导和变革需求指导委员会的要求指示：
•徐总要求：生命周期管理要关注GA后开始的广义生命周期管理，即包括绩效管理也包括终止管理，
未来公司生命周期管理的重点，是把产品上市到退市时间段内的活动，从被动响应转变成为主动管理。 08年我们一定要把生命周期管理做起来。目前我们暴露的一系列生命周期过程中的问题，都是由于生 命周期流程没有得到有效执行的问题。
EOS：停止服务及支持阶段，监控服务及支持、关键客户情况评估、业务及 技术衡量指标。停止服务和支持的决策，监控产品包的服务及支持，包括 从市场上及时、有效地撤回服务及支持
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Page 14
终止管理－规范图示
Page 6
目录
生命周期概述 为何要进行生命周期管理？ 什么是生命周期管理？ 生命周期管理管理要点 谁来管生命周期管理？
服务生命周期流程 试点策略及下一步工作
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Page 7
总体方案
•生命周期管理包括三大部分内容：生命周期策略和计划、绩效管理以及 终止管理
版本终止
备件计划没有纳入计委统一管理
备件计划管理
合同关键信息没有准确地传递到客户服务 外购H配U套AW件E生I 命TE周C期H与NO产L品O生G命IE周S 期CO不.一, L致TD.
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合同关键信息传递 Page 4 配套件
目录
生命周期概述 为何要进行生命周期管理？ 什么是生命周期管理？ 生命周期管理管理要点 谁来管生命周期管理？
2. 老版本EOP DCP明确切换策略和停止生产点，通过后启动版本切 换方案制定工作，版本切换方案尽可能和新版本的ADCP一起决策， 批准后正式开始切换活动。
3. 版本终止/切换一般授权由BMT决策，产品/版本终止及专用器件变 更的工作最后都要落实到BOM清单的变更中。
4. 决策时要明确是否需要发PCN给客户。
监控服务绩效，
服务交付件的宣传培训和 确定停止服务策
优化；服务成本监控和管 略
理及优化；
产品服务能力持续提高，
人员技能要求逐渐降低进
一步加强成本监控和优化；
进一步提高产品服务能力
（特别是维护能力）；
刷新停止服务策略
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2020/3/7
内部公开
生命周期流程试点培 训材料
产品服务能力管理部
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目录
• 生命周期概述 • 服务生命周期流程 • 试点计划及方案
目录
生命周期概述 背景 什么是生命周期管理？ 生命周期管理管理要点 谁来管生命周期管理？
维护支持 管理服务与支持绩效
终止 服务
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绩效管理
活动描述：
监控生产、营销、销售、客户服务与支持、质量与业务的表现，包括最 新竞争情况和客户满意度调查，并采取相应的纠正措施，以使产品包生 命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
•变革需求指导委员会：生命周期管理是很重要也是很复杂的，我们目前在产品GA后没有一套管理
体系来支撑生命周期管理工作，导致实际上生命周期管理的很多工作都做不起来。只有生命周期管理
团队运作很成熟后，生命周期管理才能在华为生根发芽。走向市场后，生命周期管理团队的运作缺少 驱动力，因此要以GA交付为基础，不断完善与改进，由生命周期管理团队负责月度/季度审视。我们 以前对生命周期管理团队没有要求，现在更多地是聚焦于“往前看”。未来看似是个金矿，如果不把 生命周期管好，就可能是个大漏斗。
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终止管理
EOM：停止营销时，使得渠道内的成品库存降至最低。并尽量减少被客户退 回的成品即部件数量和价值，尽量减少退回成品留在渠道内的时间。
EOP：及时、高效地停止一个产品的生产，并满足计划DCP的财务目标。另 外，要确保向未来产品过渡时，有完善的渠道及备件来保证客户满意度不 受影响。
•目前产品生命周期管理存在的主要问题：
主要问题
涉及领域
公司网上存量越来越大、运作成本越来越高、利润率越来越低
存量、成本、利润
产品线IPMT/产品族BMT关注产品上市，目前对产品退市以及服务、供应链等领域关注不够。
IPMT/BMT职责
SP/BP/Charter没有考虑 产品生命周期管理策略（终止、版本管理、外部沟通策略），从而影响下游 前端策略 部门的版本管理和终止管理运作
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总体方案
•生命周期管理模式
CDCPPDCP
ADCP/GA
概 念
计 划
开发
验证
发布
交付
生命周期
持续审视监控与优化
运营绩效目标
EOM EOP DCP DCP
EOS DCP
终止管理
生命周期计划
营销计划
制造策略和计划 采购计划 （含外购件） 研发维护
服务策略和计划
管理市场绩效 管理生产绩效
终止 销售
分析责任人 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 制造 制造 制造 质量 质量 质量 质量
关注点 质量
供应商 表现
单板直通率 NPR
指标
客户问题及时解决率(FRT)
客户逾期问题解决率(OFR) 服务交付及时完成率 FDPPM
器件网上失效率
效率/ 成本
重点产品重点运营商突破目标完成率 备件库存率 全流程/供应链库存周转率 万元发货费用 万元交付费用 网上容量 安装完成率 单位安装成本 单位维护成本 可比采购成本下降率
遵循产品终止管理操作指导书执行。
对外
GA
停止销 售公告
EOM DCP
EOP EOM DCP
备件停 产公告
EOP
该日起停止生产（含备 件），如果整机/备件 分别停产，以备件停产 日为准，重新恢复生产 需IPMT决策
EOS DCP
停止服 务公告
EOS
对内
≥6个月
EOM 确认书
停止生产 通知
3～8年
EOP 确认书
服务策略和服务准 备验证
客户服务需求满 足情况的验证；
服务策略的验证 和改进；
服务准备（资料 和人员技能）的 验证和改进；
服务成本的验证 和改进；
服务流程的验证 和优化
服务收入、服务成本和服务 服务收入、服务成
能力
本和服务效率
服务策略/服务模式的推 维护成本控制；
广落实和优化；
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终止管理－版本终止/切换管理
版本切换流程、PCN与终止管理的关系
1. 版本切换/终止决策触发可以来自以下几个方面：产品路标、产品 迁移计划、版本切换策略、备件维护策略、意外事件驱动（板件异 常终止/关键器件停产）。
–由于市场变化导致的产品重大 问题 –由于供应商导致的产品重大问 题 –其他运作中存在的重大问题
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绩效管理－不同产品类型关注的重点 （服务）
产品类型
新产品
成熟产品
即将EOM的老产品
关注目标 关注重点
•供应商表现
–供货能力 –来料质量与改进 –采购成本
供应链表现分析
–供货能力 –生产计划及生产运作表现
•质量
–质量目标达成分析 –小特性开发版本质量分析 –网上主要质量问题
技术服务表现分析
–客户服务运作表现 –客户支持现状 –备件支持情况 –客户服务与支持投入产出 –客户服务与支持的调整计划
重大问题
目的 监控生产、营销、销售、客户服务与支持、质量与业务的表现，包括最新竞争情况和客户满意 度调查，并采取相应的纠正措施，以使产品包生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
范围
开始： 结束：
成功退出发布阶段 停止服务DCP获得批准
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分析责任人 制造 质量 质量 质量 服务 采购 采购
行销 服务 制造 制造 制造 服务 服务 服务 服务 采购
绩效管理－重点分析的业务领域
财务 分析
•市场表现分析
–目标达成分析 –市场环境分析、竞争分析 –市场趋势分析、市场要货
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终止管理－硬件版本切换的操作建议
老版本 VnRn
新版本 VnRn＋1
EOM
EOP
2、新老版本备件无
法兼容，做终止决
EOS
策
ADCP
储备备件逐渐用完 实施备件切换
1、新版本兼容老版本，需要 发布PCN
服务生命周期流程 试点计划及方案
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背景
•公司领导和变革需求指导委员会的要求指示：
•徐总要求：生命周期管理要关注GA后开始的广义生命周期管理，即包括绩效管理也包括终止管理，
未来公司生命周期管理的重点，是把产品上市到退市时间段内的活动，从被动响应转变成为主动管理。 08年我们一定要把生命周期管理做起来。目前我们暴露的一系列生命周期过程中的问题，都是由于生 命周期流程没有得到有效执行的问题。
EOS：停止服务及支持阶段，监控服务及支持、关键客户情况评估、业务及 技术衡量指标。停止服务和支持的决策，监控产品包的服务及支持，包括 从市场上及时、有效地撤回服务及支持
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生命周期概述 为何要进行生命周期管理？ 什么是生命周期管理？ 生命周期管理管理要点 谁来管生命周期管理？
服务生命周期流程 试点策略及下一步工作
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总体方案
•生命周期管理包括三大部分内容：生命周期策略和计划、绩效管理以及 终止管理
版本终止
备件计划没有纳入计委统一管理
备件计划管理
合同关键信息没有准确地传递到客户服务 外购H配U套AW件E生I 命TE周C期H与NO产L品O生G命IE周S 期CO不.一, L致TD.
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合同关键信息传递 Page 4 配套件
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生命周期概述 为何要进行生命周期管理？ 什么是生命周期管理？ 生命周期管理管理要点 谁来管生命周期管理？
2. 老版本EOP DCP明确切换策略和停止生产点，通过后启动版本切 换方案制定工作，版本切换方案尽可能和新版本的ADCP一起决策， 批准后正式开始切换活动。
3. 版本终止/切换一般授权由BMT决策，产品/版本终止及专用器件变 更的工作最后都要落实到BOM清单的变更中。
4. 决策时要明确是否需要发PCN给客户。
监控服务绩效，
服务交付件的宣传培训和 确定停止服务策
优化；服务成本监控和管 略
理及优化；
产品服务能力持续提高，
人员技能要求逐渐降低进
一步加强成本监控和优化；
进一步提高产品服务能力
（特别是维护能力）；
刷新停止服务策略
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生命周期流程试点培 训材料
产品服务能力管理部
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• 生命周期概述 • 服务生命周期流程 • 试点计划及方案
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