流程优化培训材料ppt50
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生产工艺流程有效培训ppt
培养安全意识
加强员工对安全生产规定 的认识，提高安全操作技 能，降低事故风险。
提升团队协同能力
加强员工之间的沟通与协 作，提高团队整体运作效 率。
分析员工需求
了解员工技能水平
通过评估员工的技能水平，了解 员工在哪些方面需要提高和培训
。
了解员工学习需求
了解员工对培训内容、方式、时间 等方面的需求，以提高培训效果。
通过工艺流程图，可以直观地了解整 个生产过程的流程、关键控制点和操 作要求。
工艺流程中的关键环节
关键环节是指在整个工艺流程中 对产品质量和生产效率影响较大 的环节，通常需要重点关注和优
化。
关键环节可能包括原材料的检验 、加工过程的控制、质量检测等 环节，具体取决于生产工艺的特
点和要求。
对关键环节进行重点控制和管理 ，可以提高产品质量和生产效率
线下培训
组织集中式培训，邀请专 业讲师授课，提高培训效 果。
混合式培训
结合线上和线下培训方式 ，灵活多样地开展培训。
确定培训师资
师资来源
从企业内部选拔经验丰富的技术人员 或管理人员担任培训讲师，或邀请外 部专业机构或专家进行授课。
师资要求 确保培训讲师具备相关领域的专业知 识和实践经验，能够针对企业的实际 情况制定有效的培训计划并实施。
分析员工绩效问题 分析员工在工作中存在的绩效问题 ，针对问题制定相应的培训计划。
确定培训内容
生产工艺流程介绍
向员工介绍生产工艺流程的基 本概念、原理和操作方法。
安全操作规程培训
向员工传授安全操作规程，提 高员工安全意识和操作技能。
设备维护与保养培训
向员工介绍设备维护与保养知 识，确保设备正常运行和使用 寿命。
8D报告培训资料(PPT 50张)
5.异常记录
四. 8D步骤—D4原因分析
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA
5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
WHY 问题
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例 D4. 原因分析
识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（柏拉图） 确定是否是根本原因 识别可能方案
五.8D改善案例 4.1 因果分析
环
库房湿度大
法
速度设定多快 包装方式不合理
产品堆放高度过高
端 面 受 伤 PE强度不稳定
五.8D改善案例
D0.了解问题
2012年11月4日客户“星光宝光电设备有限公司”投诉， 在其半导体封装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用 公司的CT3100机用膜时一拉就断裂 , 并发现使用的机用 膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客 要求派人处理。
五.8D改善案例 D1.成立小组
识别可能的解决方案。
修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 ……。
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
事务性业务流程优化成果文件课件
I
I
I
工程总监
R5 (质量标准）
I
R8(<500万）
I
分管副总
R8
R6
R5(<300万）
R4(<300万）
R9(>500万）
I
总经理
R6(>300万）
R5(>300万）
签章
R10
R5
归档
R11
A6
A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I: 被知会人
２００6年，合同总价 〉300万的工程类采购招标业务共２９项，占总量的１０％。
递交
建立集成化的信息流
设定单位流程执行时间上限
每季度跟踪流程的执行时间，对各部门各审批环节的单位平均执行时间超过目标值上限的人员进行通报，以加强流程执行时间
多维纪录合同与付款的累计金额
营销合同审批表
上海万科内部管理流程的管理控制架构
风险容忍度
风险评估与分析
优化策略
战略与管控模式
收款单位
合同金额
合同已付金额
本月计划付款
第二月计划付款
第三月计划付款
计划 类型
集中付款
非集中付款
原计划付款
本次计划付款
9 号
22 号
1
2
3
4
5
1
通过统一的项目、专业、合同编号将合同/付款计划，资金计划信息串联
注：通过定义计划付款类型，包含A: 已确认/验收- 单据已全，B: 已验收/确认- 单据未全，C:预测类，明确付款的优先级
不良事件 发生次数
流程管理 人员 能力提升度
资金计划准确率 提升百分比
员工对业务流程优化的整体满意度
TWI培训课件(共50张)pptx2024新版
要的培训材料、设备、 场地等资源，确保培训的顺利
进行。
TWI培训的组织与实施
组建培训团队
选择有经验的培训讲师和助教，组建专业的 培训团队。
加强培训互动
通过小组讨论、案例分析等方式，加强学员 之间的互动和交流，提高学习效果。
实施培训课程
按照培训计划，组织培训课程的学习和实践 ，确保培训内容的掌握。
对评估结果进行深入分析，找出存在 的问题和不足，提出改进措施。
持续改进培训
根据评估结果和分析，对TWI培训进 行持续改进和优化，提高培训效果和 质量。
CHAPTER 06
TWI培训的挑战与对策
TWI培训面临的挑战
培训内容与工作实际脱节
传统的TWI培训内容过于理论化，与实际工作场景结合不紧密， 导致学员难以将所学应用到实际工作中。
目的
通过建立良好的工作关系，提高员工之间的信任度和合作意愿，促进团队协作，提高工作效率和绩效 。
工作关系的步骤与方法
明确目标
明确组织或团队的目标，以及个人在其中所扮演的角色和职责。
建立信任
通过积极沟通、互相支持和尊重，建立员工之间的信任关系。
工作关系的步骤与方法
01
02
03
协商合作
在明确各自职责的基础上 ，协商并确定合作方式和 计划。
实施工作计划和方案 ；
工作方法的步骤与方法
01
总结工作经验和教训。
02
方法
调查法：通过调查收集信息，了解工作现状和问题；
03
工作方法的步骤与方法
分析法
对收集的信息进行分析 ，找出问题的原因和解
决方案；
归纳法
将分析结果进行归纳， 形成工作计划和方案；
演绎法
进行。
TWI培训的组织与实施
组建培训团队
选择有经验的培训讲师和助教，组建专业的 培训团队。
加强培训互动
通过小组讨论、案例分析等方式，加强学员 之间的互动和交流，提高学习效果。
实施培训课程
按照培训计划，组织培训课程的学习和实践 ，确保培训内容的掌握。
对评估结果进行深入分析，找出存在 的问题和不足，提出改进措施。
持续改进培训
根据评估结果和分析，对TWI培训进 行持续改进和优化，提高培训效果和 质量。
CHAPTER 06
TWI培训的挑战与对策
TWI培训面临的挑战
培训内容与工作实际脱节
传统的TWI培训内容过于理论化，与实际工作场景结合不紧密， 导致学员难以将所学应用到实际工作中。
目的
通过建立良好的工作关系，提高员工之间的信任度和合作意愿，促进团队协作，提高工作效率和绩效 。
工作关系的步骤与方法
明确目标
明确组织或团队的目标，以及个人在其中所扮演的角色和职责。
建立信任
通过积极沟通、互相支持和尊重，建立员工之间的信任关系。
工作关系的步骤与方法
01
02
03
协商合作
在明确各自职责的基础上 ，协商并确定合作方式和 计划。
实施工作计划和方案 ；
工作方法的步骤与方法
01
总结工作经验和教训。
02
方法
调查法：通过调查收集信息，了解工作现状和问题；
03
工作方法的步骤与方法
分析法
对收集的信息进行分析 ，找出问题的原因和解
决方案；
归纳法
将分析结果进行归纳， 形成工作计划和方案；
演绎法
流程优化ppt
流程优化ppt流程优化指的是对组织或企业中的各个流程进行评估、分析和改进，以提高效率、降低成本、优化服务质量等目标。
以下是一份关于如何进行流程优化的PPT演示。
标题：流程优化第一页：标题：流程优化的重要性- 引入流程优化的必要性和价值- 说明将在接下来的演示中提供的流程优化方法和工具第二页：标题：流程评估- 分析现有流程的优点和问题- 分析流程中的瓶颈和瑕疵- 采用调查问卷、头脑风暴等方式收集相关数据第三页：标题：目标设定- 确定流程优化的目标和期望结果- 目标可以包括提高效率、降低成本、提供更好的服务等- 设定合理的目标可以为流程优化提供明确的方向和动力第四页：标题：设计新流程- 基于现有流程评估的结果，设计出更优化的流程- 使用流程图或其他可视化工具来具体描述新的流程步骤- 关注流程中的瑕疵和瓶颈，并提供相应的解决方案第五页：标题：测试新流程- 在小范围内实施新的流程，并跟踪和记录结果- 收集反馈和问题，并对新流程进行调整和改进- 确保新流程的可行性和有效性第六页：标题：培训和沟通- 将新的流程传达给相关人员，并提供培训和支持- 确保所有员工理解并能够正确执行新流程- 设置沟通渠道，以便员工提供反馈和改进建议第七页：标题：监控和改进- 建立监控机制，追踪新流程的执行情况和效果- 收集数据并进行数据分析，以确定是否达到了预期目标- 根据数据分析结果，进行改进和调整第八页：标题：总结和展望- 总结流程优化的过程和取得的成果- 强调流程优化是一个持续不断的过程，需要不断进行改进和调整- 展望未来可能的流程优化方向和方法通过以上几页的演示，可以清晰地向听众传达流程优化的步骤和方法，使他们对流程优化有更深入的了解。
同时，通过展示具体的实施方法和案例，可以激发听众的积极性，并帮助他们理解和接受流程优化的重要性和价值。
流程优化培训PPT课件
总结词
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
生产现场管理培训PPT(50页超详细)
步骤四：找出主要原因，并把他圈起来
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
人员
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
不不良良多多 维修多
场所乱
没有标准
工具 经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
生产效率 低下
生产现场的质量控制
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现场管理的基本方法
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作业标准化的作用
管理与作业 有机融合
优化作业方法 改变作业习惯
将安全规章 制度具体化
提高管理水平 与经济效益
标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法， 工作有程序，动作有标准。推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
案例
2.因果图又叫鱼刺图的使用方法
环境
管理
人员
案例：某车间生产效率一 直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
品质 方法 材料 机器
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
步骤一：特性为 “生产效率低落”
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
人员
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
不不良良多多 维修多
场所乱
没有标准
工具 经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
生产效率 低下
生产现场的质量控制
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现场管理的基本方法
Click here to add the title text content
作业标准化的作用
管理与作业 有机融合
优化作业方法 改变作业习惯
将安全规章 制度具体化
提高管理水平 与经济效益
标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法， 工作有程序，动作有标准。推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
案例
2.因果图又叫鱼刺图的使用方法
环境
管理
人员
案例：某车间生产效率一 直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
品质 方法 材料 机器
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
步骤一：特性为 “生产效率低落”
《流程优化培训》PPT课件
流程优化培训
a
1
流程优化的必要性和意义
• 企业存在的问题： – 公司响应客户需求速度放缓、 产品交付延迟增多，客户满 意度低下； – 员工各层级之间上下反复沟 通，效率低下； – 各部门协作困难，管理者整 天忙于救火； – 流程关键控制点缺失，漏洞 百出； – 流程控制点过多，风险和效 率低下并存； – 不增值环节过多，管理成本 加大
5W1H分析法
流程改进
• 取消所有非增值的工作环节和内容
– 对现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不 必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动等。
• 合并必要的工作
– 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，需要分工和合 作。分工的目的，是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超负荷。 如果不是这样，就需要合并。可以简化工作，甚至不必过多地考虑专业分工，而 且特别需要考虑保持满负荷工作。
• 确定目标和范围 • 分析现有业务和流程
– 分析现状、找出问题 – 找出主要影响因素 – 针对主要影响因素寻找改进措施 • 制定实施计划 • 执行实施计划、检查结果并评估 – 宣传 – 指导 – 控制 • 总结经验、进行迭代 • 确定标准流程，进行流程管理
确定目标和范围
• 确定范围 – 流程的层次：
头脑
风暴
集思广益； 有突破、有创新
流程优化过程中的问题
• 三个主要矛盾
图表工具：鱼骨、排列、直方、控制图等 分析工具：5W1H、相关性分析等
鱼骨图示例
• A、针对问题点，选择层别方法（现场作业一般从“人机料法环”着手,管理 类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定）。
• B、分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。
a
1
流程优化的必要性和意义
• 企业存在的问题： – 公司响应客户需求速度放缓、 产品交付延迟增多，客户满 意度低下； – 员工各层级之间上下反复沟 通，效率低下； – 各部门协作困难，管理者整 天忙于救火； – 流程关键控制点缺失，漏洞 百出； – 流程控制点过多，风险和效 率低下并存； – 不增值环节过多，管理成本 加大
5W1H分析法
流程改进
• 取消所有非增值的工作环节和内容
– 对现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不 必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动等。
• 合并必要的工作
– 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，需要分工和合 作。分工的目的，是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超负荷。 如果不是这样，就需要合并。可以简化工作，甚至不必过多地考虑专业分工，而 且特别需要考虑保持满负荷工作。
• 确定目标和范围 • 分析现有业务和流程
– 分析现状、找出问题 – 找出主要影响因素 – 针对主要影响因素寻找改进措施 • 制定实施计划 • 执行实施计划、检查结果并评估 – 宣传 – 指导 – 控制 • 总结经验、进行迭代 • 确定标准流程，进行流程管理
确定目标和范围
• 确定范围 – 流程的层次：
头脑
风暴
集思广益； 有突破、有创新
流程优化过程中的问题
• 三个主要矛盾
图表工具：鱼骨、排列、直方、控制图等 分析工具：5W1H、相关性分析等
鱼骨图示例
• A、针对问题点，选择层别方法（现场作业一般从“人机料法环”着手,管理 类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定）。
• B、分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。
PDCA质量管理工具培训课件(PPT 50张)
三、QC七大手法
类：大骨——要因（方向性）
大骨
东南西北、人机料法，一般用名词表示，
人
小骨 中骨
机
理解成是原因的类别,在同一层级 纲：中骨——次要因（概念性） 一般用短语或定性的表达 目：小骨——问题点（事实） 备注：大骨、中骨、小骨线的粗细 把握，小骨还可以细分
问题结果
主干
料
法
七大手法
要因分析一般选用柏拉图 寻找主要问题或以影响质量的主要原因， 根据80/20原则，针对主要原因拟定对策 措施。
2019/2/17
39
三、QC七大手法
小常识 最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。 他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这 种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的 多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的 原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管 理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。 生活中的二八原则
v 大环套小环
Logo
在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检 查计划的实施进度和处理的小PDCA循环
大循环套小循环
PDCA循环四个特点
v 阶梯式上升的循环
Logo
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问 题的过程就是逐步上升的过程，是质量持续改进、持 续提升的过程。 每循环一次，工作质量就提高一步。
空 想
再生的想象 (把过去的记忆 重新想出来)
？
创造的想象
2、脑力激荡法功用 利用人的『表现欲』来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可 以发掘许多问题的潜在原因。 3、脑力激荡法技巧的运用 （1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空 地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三 个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创 造性的会议。 （2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此 可使问题的原因纲目分明。 （3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。 （4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等； （5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品 能携带…” 等。
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
GEMES培训(PPT 50页)
©2008 GE Fanuc Intelligent Platforms All Rights Reserved
18 GE Fanuc
Proficy Plant Applications 架构
工厂和设备的整体设 备效率（OEE）
在制品和成品的质量 控制，SPC/SQC
SAP ORACLE PRISM MFG-Pro JDE IFS
Paper, O&G
MES
Discrete
CIM/Tracker
©2008 GE Fanuc Intelligent Platforms All Rights Reserved
Comments
2 GE Fanuc
Agenda
1. Proficy 软 件概述
2. MES及相
关产品介 绍
3. 如何发掘 MES机会
Business Operations (ERP)
PP-PI MM
QM
PM XmII APO
Product Model Execution Model
批次过程优化和分析
带逻辑执行路径的一 系列手工或设备步骤
Efficiency Quality
Production Batch
Execution Batch
工厂运营 工厂系统和应用
©2008 GE Fanuc Intelligent Platforms All Rights Reserved
Proficy 远程控制
Proficy WebSpace
Proficy GlobalView
7 GE Fanuc
MES及相关产品介绍
什么是MES？（AMR）
Plan
13 GE Fanuc
2024版供应商管理培训课件PPT共50张
绿色化趋势
全球化趋势
注重环保、节能和可持续发展，推动绿色采 购和绿色供应链管理。
随着全球经济的不断发展，供应商管理也呈 现出全球化的趋势，企业需要在全球范围内 寻找和选择优质供应商。
REPORT
02
供应商选择与评估
供应商选择的标准与流程
01
02
03
供应商选择标准
包括质量、价格、交货期、 服务、技术能力和信誉等。
对供应商绩效进行客观评估，及 时向供应商提供反馈，促进其持
续改进。
供应商绩效改进的策略与措施
01
02
03
04
激励与约束机制
建立奖惩分明的激励与约束机 制，鼓励供应商提升绩效。
培训与辅导
针对供应商存在的问题，提供 培训和辅导支持，帮助其提升
能力和绩效。
协同改进
与供应商建立协同改进机制， 共同解决问题，提升整体绩效。
供应商培育与扶持
针对有潜力的供应商进行培育，提高 其供应能力和风险控制水平。
供应商风险控制与监测
风险控制流程
建立完善的风险控制流 程，确保各环节风险得
到有效控制。
风险监测机制
定期对供应商进行风险 评估和审计，及时发现
并解决潜在风险。
信息化手段运用
利用信息技术手段对供 应商进行实时监测和预 警，提高风险控制效率。
供应商沟通机制的建立与实施
建立沟通渠道
通过电话、邮件、会议等方式， 建立与供应商的沟通渠道，确保
信息畅通。
定期沟通与交流
定期召开供应商大会或交流会， 了解供应商的生产经营状况，收
集供应商的意见和建议。
信息反馈与处理
对供应商提出的问题和建议进行 及时反馈和处理，帮助供应商解
流程优化培训
流程优化培训
首先，要明确流程目标。
在进行流程优化培训之前，我们需要明确流程的优化目标，明白我们要达到什么样的效果。
只有明确了目标，才能有针对性地进行培训，避免盲目性和随意性。
其次，要分析流程瓶颈。
在进行流程优化培训时，我们需要对流程进行全面的分析，找出流程中的瓶颈和问题所在。
只有找准了问题的所在，才能有针对性地进行培训，解决问题，达到优化流程的目的。
接着，制定培训计划。
在分析清楚了流程存在的问题之后，我们需要制定针对性的培训计划，确定培训的内容、方式和时间。
培训内容要围绕解决流程问题展开，培训方式要因地制宜，培训时间要尽量不影响日常工作。
然后，进行培训实施。
在制定了培训计划之后，我们需要按计划进行培训实施。
在培训过程中，要注重培训效果的评估，及时调整培训方案，确保培训的实施效果。
最后，持续跟踪和改进。
流程优化培训不是一蹴而就的事情，
需要持续跟踪和改进。
我们需要建立流程优化培训的长效机制，定期对流程进行评估，发现问题及时改进，不断提升流程的效率和质量。
总之，流程优化培训对于企业的发展至关重要。
只有不断地优化流程，提高工作效率，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望大家能够重视流程优化培训，不断提升自身的管理水平，为企业的发展贡献力量。
流程优化培训材料(ppt50)
•
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
• 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可 以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目 的是什么！
集体决策？层层审批？
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•
9、 要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .6.2921 .6.29Tuesday, June 29, 2021
程
– ...
第二级/三 级流程
– ...
资料来源：罗兰•贝格
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流程导向岗位分析与评估培训
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的 流程分析第二层，信贷业务整体概览
原则 政策 整体 框架 信贷
管理
总体
框架
会计清算部门 资产保全部门 风险管理部门 信贷审查部门 个人业务部门 公司业务部门
存档文本、
风险点、
风险控制点
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流程导向岗位分析与评估培训
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务 进行的流程梳理－部门间合作流程说明
一、流程概要 1、流程名称 2、流程描述（对流程的目的和内容进行简要描述）： 3、流程输入（信息输入，包括指令、需求、文件、表单等）： 4、流程输出（信息输出，包括产品、服务、文件、表单等）： 5、流程负责部门（流程的推动者、控制者，并要对流程的最终结果负责）：
OPTISTRUCT培训资料50
7 输出Opti5.0 ASCII码文件 8 采用Opti5.0求解拓扑优化，以得到优化的材料分布 9 在HM5.0中后处理看优化结果
拓扑优化例题2 control_arm
• 优化目的 ：通过优化设计重新调整模型的材料 分布，以满足多工况的设计要求，以达到要求 的结构刚度，节约材料成本的目标
• 优化方案 目标函数 Objective Function ： 体积最小化 约束条件Constraints ： 1. 在工况一下2699点的合位移<0.05 2. 在工况二下2699点的合位移<0.02 3. 在工况三下2699点的合位移<0.04 设计变量Design Variables : 单元密度
形貌优化（Topography Optimization）
载荷作用下的扭盘
设计变量生成
最终设计
最终云图
1
2
3
4
5
6
7
8
BEAD 1
3.0 60.0 yes
5.0 norm
+
0.0
1.0
0.0
0.0 25.0 0.0
9
10
both
不同设计结构的扭盘抗变形性能比较
Max. Deflection: 2.23 Max. Stress: 267
内容介绍
什么是优化（三要素）？
目标（Objective）优化设计的目的就是要求所选的设计变量使目标函数达到最佳值
min (max) f(xi )
设计变量（Design Variables）
xi i = 1, 2, 3,…, p
设计约束（Design Constraints）优化设计的约束值是对设计变量取值的限制
拓扑优化例题2 control_arm
• 优化目的 ：通过优化设计重新调整模型的材料 分布，以满足多工况的设计要求，以达到要求 的结构刚度，节约材料成本的目标
• 优化方案 目标函数 Objective Function ： 体积最小化 约束条件Constraints ： 1. 在工况一下2699点的合位移<0.05 2. 在工况二下2699点的合位移<0.02 3. 在工况三下2699点的合位移<0.04 设计变量Design Variables : 单元密度
形貌优化（Topography Optimization）
载荷作用下的扭盘
设计变量生成
最终设计
最终云图
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BEAD 1
3.0 60.0 yes
5.0 norm
+
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0.0
0.0 25.0 0.0
9
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both
不同设计结构的扭盘抗变形性能比较
Max. Deflection: 2.23 Max. Stress: 267
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什么是优化（三要素）？
目标（Objective）优化设计的目的就是要求所选的设计变量使目标函数达到最佳值
min (max) f(xi )
设计变量（Design Variables）
xi i = 1, 2, 3,…, p
设计约束（Design Constraints）优化设计的约束值是对设计变量取值的限制
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法约尔的“十四条管理原则”
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组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
流程导向岗位分析与评估培训
传统企业僵化主要特征（一）部门墙
• 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极 为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公 司利益放到一边，维护自己的利益。
• 简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少 了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
• 全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
保密文件，版权所有
流程导向岗位分析与评估培训
今天上午的研讨内容－流程导向的组织变革
目录
一、组织变革与流程 二、流程绘制实操 三、流程优化操作实务
传统企业僵化主要特征（二）控制大于激励
• 为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条 是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职 工的。
• 层层审批、众多“签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位 存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。
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流程导向岗位分析与评估培训
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流程导向岗位分析与评估培训
在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据 “劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式
CEO R&D M S
组织（organization） 一organon 客户
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流程导向岗位分析与评估培训
流程优化为创造组织核心竞争力服务
品牌差异化战略－－品牌管理流程 大规模生产成熟产品战略－－客户关系管理流程 专利和技术垄断战略－－研发管理流程
保密文件，版权所有
首先，寻找需要关注的流程
实现战略 高 所必须的
产品开发 需改进
流程导向岗位分析与评估培训
现金管理 需优化
1:1
开发票
收到货款
入帐
流程导向岗位分析与评估培训
让我们回到“不一样饺子馆”
一级 核心流程
1.店面管理
2.饺子烹饪
3.财务管理
例如 4. 行政管理
二级流程
1.1原材料购买
1.2半成品生产
1.3成品生产
三级流程
1.1.1制定购买计划 1.1.2购买
1.1.1备菜 1.1.2面皮准备 1.1.3饺子馅准备
1.3.1下菜单 1.3.2包饺子 1.3.3煮饺子
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流程导向岗位分析与评估培训
建立流程的标准
例子
•流程KPI评估基础数据表
成本
需要时间
KPI指标
质量
存货管理
其他
第一级流
程
– ...
第二级/三 级流程
– ...
资料来源：罗兰•贝格
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流程导向岗位分析与评估培训
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的 流程分析第二层，信贷业务整体概览ຫໍສະໝຸດ 风 险 管 理 部 门客 户
功能驱动运营
流程得以承认，但功能处于 主导
关键流程驱动运营
传统的管理注重职能层级机制
流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户
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让我们试着描述一个流程
流程导向岗位分析与评估培训
“不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主
人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小
• 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个 员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。
• 协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业 的管理运营成本。
库存高好还是低好？公司的利益最重要 ；“我们经理不在”；“国改办”
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流程导向岗位分析与评估培训
保密文件，版权所有
流程导向岗位分析与评估培训
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行 的流程梳理第三层，信贷流程的五大阶段二十六个 环节
授信调查
风险审批 放款管理 贷后管理 资产保全
• 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可 以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目 的是什么！
集体决策？层层审批？
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现在，让我们来看看什么是流程
流程导向岗位分析与评估培训
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程 为我创造了
价值
输出结果
客户
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流程导向岗位分析与评估培训
把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户
第一阶段
授授风 信信险 业审管 务查理 部部部 门门门
第二阶段
个人授信业务
授
授
风
信
信
险
业 公司授审信业务 管
务
查
理
部 门
。。。部 门。。。
部 门
第三阶段
授 信 业 务 部 门
个人授信业务
授 信 公司授审信业务 查 。。部门。。。
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流程优化的步骤
流程导向岗位分析与评估培训
什么是重要的？ 搞清楚层级
细化评估 发现改进空间
资料来源：罗兰•贝格
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宏观流程划分可分为三类
流程导向岗位分析与评估培训
战略流程 Strategic Processes
运营流程 Operational Processes
保障流程 Enabling Processes
战略性
支持性的 技术性的 低
工资系统 可忽略
信息技术 可外包
高 可操作性
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流程的层级－从价值链到动作，按里程碑的方式 划分和连接子流程
1:1
确定目标
争取客户
确定会 1:1
见时间
会见
1:1
订立合同
1:M
实现订单
接收 订单
1:1
按订单 1:1
装配
发运
M:1
收款
计算 1:1
应收款额
1:1
工（其他） 事件：包饺子
不一样 饺子馆
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流程有什么用？
1、制定标准 2、提高效率 3、降低成本 －－客户满意
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流程导向岗位分析与评估培训
流程优化的最终目的
流程导向岗位分析与评估培训
• 识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务 工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
原则 政策 整体 框架 信贷
管理
总体
框架
会计清算部门 资产保全部门 风险管理部门 信贷审查部门 个人业务部门 公司业务部门
信贷管理的根本原则与政策 管理模式 组织机构 业务流程 分析工具 责权分配 绩效奖惩
授信调查 风险审批 放款管理 贷后管理 资产管理
纠正
分析工具
业务流程
指导
数据 模型
流程 固化
信息系统
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• 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极 为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公 司利益放到一边，维护自己的利益。
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• 层层审批、众多“签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位 存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。
流程优化培训
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品牌差异化战略－－品牌管理流程 大规模生产成熟产品战略－－客户关系管理流程 专利和技术垄断战略－－研发管理流程
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实现战略 高 所必须的
产品开发 需改进
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现金管理 需优化
1:1
开发票
收到货款
入帐
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让我们回到“不一样饺子馆”
一级 核心流程
1.店面管理
2.饺子烹饪
3.财务管理
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二级流程
1.1原材料购买
1.2半成品生产
1.3成品生产
三级流程
1.1.1制定购买计划 1.1.2购买
1.1.1备菜 1.1.2面皮准备 1.1.3饺子馅准备
1.3.1下菜单 1.3.2包饺子 1.3.3煮饺子
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– ...
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授信调查
风险审批 放款管理 贷后管理 资产保全
• 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可 以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目 的是什么！
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价值
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客户
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把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户
第一阶段
授授风 信信险 业审管 务查理 部部部 门门门
第二阶段
个人授信业务
授
授
风
信
信
险
业 公司授审信业务 管
务
查
理
部 门
。。。部 门。。。
部 门
第三阶段
授 信 业 务 部 门
个人授信业务
授 信 公司授审信业务 查 。。部门。。。
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运营流程 Operational Processes
保障流程 Enabling Processes
战略性
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工资系统 可忽略
信息技术 可外包
高 可操作性
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1:1
确定目标
争取客户
确定会 1:1
见时间
会见
1:1
订立合同
1:M
实现订单
接收 订单
1:1
按订单 1:1
装配
发运
M:1
收款
计算 1:1
应收款额
1:1
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不一样 饺子馆
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流程有什么用？
1、制定标准 2、提高效率 3、降低成本 －－客户满意
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流程优化的最终目的
流程导向岗位分析与评估培训
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原则 政策 整体 框架 信贷
管理
总体
框架
会计清算部门 资产保全部门 风险管理部门 信贷审查部门 个人业务部门 公司业务部门
信贷管理的根本原则与政策 管理模式 组织机构 业务流程 分析工具 责权分配 绩效奖惩
授信调查 风险审批 放款管理 贷后管理 资产管理
纠正
分析工具
业务流程
指导
数据 模型
流程 固化
信息系统