时装巨头H_M和ZARA的供应链对决
ZARA与HM品牌分析及对比
·廓形：紧身，x型为主 ·颜色：温暖的棕色系为主 搭配宝蓝，亮黄，橙色形成强烈对比，给人 活泼又温暖 的
感觉。黑色只作为基本搭配。 ·风格：性感 随意 活泼 大方 百搭
人群定位
People Locate
H&M平民Zara精致 快时尚的人群定位之争
• ZARA消费人群定位在25~35岁 的白领阶层
ZARA H&M
模拟品牌和对比品牌
风格
ZARA和H&M都有很庞大的设计师队伍，很多 产品都可以找出大牌的些许痕迹，H&M公司 发展壮大后就不断地和知名设计师合作， 例如Karl Lagerfeld、ROBERTO CAVALLI罗 伯特·卡沃利 、MATTHEW WILLIAMSON和日 本女设计师川久保玲。而这些大牌设计师 版本的H&M价格极其亲民，所以引起了排队 抢购的风潮。ZARA则始终坚持山寨，虽然 每年因设计抄袭侵权被罚以重金，但ZARA
• 抓住消费者求新求快的消费心理， 断货就是利用消费这种心理。
H&M也将目标消费群定 为15-60岁的年青人，HM 相对年轻化，这一类的 购买群体具备对时尚的 高度敏感度并具备一定 消费能力，但并不具备 经常消费高档奢侈品牌 的能力，两家公司频繁 更新的时尚低价产品正 好可以满足这类人群的 需求。但是，因两家公 司采取了不同的供应链 策略，所以虽同为低价， 却仍然存在着明显的差 异,因为zara和HM的顾客 群有叠加zara的消费群 也包涵了HM.
25~35岁的年轻妈妈为主要购买人群。
心理人群定位
Psychological
• Zara和HM在价格上都 采取了低 价的战略zara的目标消费群是
• 收入较高并有着高学历的年轻人， 主要有15岁到60岁的顾客群，但 他们的心理年龄只有25-35岁的 顾客群。
H&M和zara
快速时装巨头ZARA和H&M品牌运营的异同点(提到快速时装，人们想到的一定就是ZARA和H&M这两大零售巨头。
它们是时尚服饰业界的另类，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式，在消费者中快速传播。
虽然同是快速时装，那么，ZARA和H&M之间又存在哪些异同点呢？相同点：ZARA和H&M成功的根本在于他们抓住了行业的本质，符合了当前社会现状，也符合了当前与未来的发展趋势。
据专家分析，是M型社会、奢侈风、复杂的需求成就了ZARA和H&M。
如今，美国等很多国家都已经是M型社会，未来还将有更多的国家步入M型社会，中产阶级在未来将大大减少，这使得人们对于服装的价格要求更加苛刻，平价就成为了大需求；奢侈风，在年轻人中间猛吹，很多人都不惜代价去追求成千上万的奢侈品，但并不是所有人都能承受的，ZARA和H&M就为这些追求奢侈品的人开辟了另一个空间，消费者对于时尚的要求总是不断提高的；复杂的需求就要求ZARA和H&M不断更新款式，不断推陈出新，人们还希望自己的服装是‚与众不同‛、‚独一无二‛的。
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。
ZARA和H&M都大大提高了前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA一般为7-12天，H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期。
前导时间的减少也就直接带给了企业利润，前导时间多一天，成本就会增加一点。
ZARA是先从消费者入手，然后将意见反馈到商店，各个商店汇总到设计，然后通过采购、生产出时尚新品。
这样，设计与生产紧密结合，实现在不同的国家生产，当地销售。
H&M每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。
公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。
Zara和优衣库的供应链管理
进入21世纪以来，众多的快时尚洋品牌扎堆进入中国市场，其中比较著名的包括Zara、优衣库、H&M、GAP等。
经过近十年的发展，这些时尚服装品牌已经在国内形成了很大的规模，其市场份额已然超越了不少国内外知名服装企业，本文主要针对这一被广泛关注的现象进行深入分析。
从宏观上无数研究已经表明，优质快时尚服装企业均应用了SPA(自有品牌专业零售商经营)模式，有效地联系客户和供应商，通过科学高效供应链管理，实现对市场需求的快速反应。
与此同时，不同的此类企业也因企业战略的不同造成了供应链管理上的不少差异。
比如ZARA因为设置的目标客户是追求时尚而且收入有限的年轻人，所以需要以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。
而优衣库设置的目标客户是追求性价比的广大人群，所以需要以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链。
为了从微观上更加深入的、定量的研究快时尚企业的核心竞争力--高效供应链，本文将ZARA和优衣库这两家行业顶尖并且特色鲜明的快时尚品牌作为研究对象，细致的比较两家企业的供应链五大环节相似点和不同点。
这几大环节包括:产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理和终端零售。
相似点：两者均根据全球店面实时反馈的产品销售信息进行产品的辅助设计，将客户喜欢的设计推出来。
不同点：ZARA重视样式的设计，它使用复制而不是创新的理念，通过400多名设计师在全球参加各种时装发布会，快速的模仿、设计服装。
而优衣库重视服装的材质，通过研发中心等多部门的联合来设计新品，并与很多企业一同研发新的服装材料，例如HEATTECH等产品的高科技材料。
2、原料采购相似点：两者均注重对供应商的控制，降低原材料的采购成本。
不同点：ZARA通过其母公司Inditex对原材料供应商进行收购或兼并，达到完全控制整个供应链上流原材料厂商的目的。
而优衣库则采用全球采购的方式，同时通过与原材料供应商谈判，建立长期稳定的合作关系，确保以较低成本获得大量稳定的原材料。
ZARA与HM供应链的比较
ZARA与H&M供应链的比较分析对于中国传统的服装企业来说，ZARA和H&M是羡慕渴求但又无法复制的。
西班牙的ZA RA和瑞典的H&M，目前是国际上两大成功的服装零售品牌，拥有杰出的供应链协调能力。
其中ZARA的供应链属于典型的需求型供应链，即根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。
H&M取两者所长，包含这两种供应链，既有生产推动，又有需求推动，即双供应链模式。
虽然两家企业的供应链模式不同，但指导思想是相同的，即服装行业成功的本质:快速的响应时间和严格的成本控制。
本为旨在总结归纳两家企业在供应链上的异同点，为中国服装零售企业提供一些可借鉴的经验。
一、公司简介ZARA是西班牙Ind itex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZA RA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Ind itex集团，为西班牙排名第一，并于近年超越了美国的G AP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，在世界各地78个国家内，设立超过五千多家的服装连锁店。
ZARA主要做服装加工起家，2005年才第一次登上Inter brand发布的全球最佳品牌排行榜，2006年排名已经次于Adida s，品牌价值达42.35亿美元。
2005年全球100个最具价值品牌中，ZARA排77位，被称为“服装业的De ll”。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师的优异设计，紧随世界潮流服装趋势，但价格却更为低廉。
ZARA的战略定位为人们“买得起的快速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的消费者。
时装企业的供应链比较
时装企业的供应链比较这个世界上没有夕阳产业只有夕阳思维同黎娜王庆坤摄影/马庆武键2006年05月02日09:23郎咸平未来，一场快速反应的大比拼■这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。
■2000年之后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。
■ZARA最成功的地方就在于，把前导时间大幅缩减。
“夕阳产业”与“夕阳思维”这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。
有两家韩国公司可以做证。
一家是三星电子，另一家是LG。
如果投资100块钱在这两家企业，从2003年开始，资本的回报率是一模一样的。
为什么投资一个传统的家电行业，还能得到像IT这样的高科技行业一样的资本回报率？这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。
再对比美国的GAP和日本的UNIQLO，在2000年左右的时候，它们都达到了顶峰，此后，却都不约而同地失去了昔日的辉煌。
2006年，它们被H＆M和ZARA赶超下去。
ZARA的母公司是INDITEX，在2003年之前还表现平平，但在2003年，却成为西班牙的最佳品牌。
事实上，若把ZARA、H＆M和三星等品牌作对比，就会发现一个非常有意思的现象：2000年之后成功的企业，它们的成功不是靠创新，而是靠快速反应。
这就是今天的业态，谁能够掌握最新的思维，谁就能够成功。
ZARA案例的全面解读ZARA最成功的地方就在于，把前导时间(由设计到销售所需要的时间为前导时间)大幅缩减。
ZARA的前导时间只有12天。
服装业的需求难以预测。
一款服装平均每天贬值0.7%，所以它只要能提前10天卖出去，就会少贬值7%，毛利率就会增加13%。
而且，越是潮流的衣服，需求越不固定，包括天气、电影等都会轻易改变消费者的口味。
所以，越是潮流的衣服，就要求有越短的前导时间。
所以，哪个服装品牌能减少前导时间，哪个品牌就能够赢利。
那么，短的前导时间有什么好处？第一，可以减少对服装业的预测。
这就很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少预测，因为预测不了。
ZARA的敏捷供应链管理
ZARA的敏捷供应链管理zara是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 HampM、德国的平价服装连锁巨头CampA，Zara的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。
ZARA是INDEXT集团下的品牌，Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。
旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
ZARA ZARA，这个让全球疯狂的服装品牌，其独特的极速供应链管理同样如雷贯耳。
那么，是什么成就了ZARA的今天呢, 2003年，ZARA获得国际年度销售奖，理由是创造了供应链快速反应的创新经营模式。
相关数据显示，ZARA产品从设计理念到成品上架仅需10,15天，每年可以提供2万多种不同的产品供顾客选择。
ZARA 在仔细研究ZARA的运作方式以后，我们可以总结出ZARA的三条主要经验。
第一条，差异化的市场定位策略。
ZARA品牌能够成功立足于市场，关键在于其能贴近消费者需求，并充分整合区域资源优势。
ZARA品牌定位是价位在中低端的国际流行服饰品牌。
ZARA以中高层消费者为主要客户群，让消费者无须花大钱就能追求流行时尚。
第二条，全球运筹策略。
ZARA通过利用西班牙、葡萄牙的廉价生产资源和邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本，提升货品上架时效，并掌握JITJust In Time，及时生产方式，及时把握流行趋势。
这是ZARA能够给消费者提供物美价廉产品的关键原因。
第三条，创新的营销策略。
ZARA以欧洲制造为主要营销策略，成功利用消费者将欧洲制造等同于高级流行服饰品牌的印象。
ITZARA ZARA的成功秘诀的背后，是其先行一步应用了强大的供应链管理系统。
HM和ZARA的异同
HM和ZARA的异同一、供应链差异HM运作的是“双供应链”，即管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链，并以“三合一（即时间、品质和价格）”为它的成本理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。
在它所推崇的“三合一”理念中，成本的优先级最高。
为了最大可能的降低采购成本，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，而量小但流行性强的服装通常给欧洲的供应商。
此外，HM的生产地总是向拥有优良生产力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
上世纪60年代中期~70年代，HM在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
而ZARA运用它的“极速供应链”，做到从商品生产、试做、生产到销售，最多只需3周时间，最短只需7天，做到了信息反馈高效、市场反应灵敏，使它的服装紧跟时代潮流。
资料显示，zara的平均前导时间(l ead time)为15天，hm最快为20天，虽然只相差5天，但却让hm赢得了成本优势，相比zara，hm的服装售价便宜30%-50%，“做时尚的跟随者而不是创造者”真正让hm获得了价格上的优势，从这一角度讲，hm做到了廉价与时尚的完美融合，因此深得广大消费的青睐。
二、信息管理渠道方式H&M内部采用名为OFS（OfferFollow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。
对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。
在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
除了采用OF S系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于IC T（Inform ation and Commun icati on Techno logie s）平台完成。
ZARA引导下的极速供应链分析
快速反应供应链
对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应 供应链来应对市场需求。
除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个 生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。
H&M设计了两条供应链
① 管控亚洲生产的高效供应链； ② 管控欧洲生产的快速反应供应链。
高效供应链
对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M 的高效供应链策略是在满足 产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往 通过email进行。 在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进 行监控。
*前置时间：从设计到将成衣摆在柜台上销售的时间。
设计师
搜集时尚流行趋 势
设计初稿
设计 师
采购 人员
市场 调查 人员
修改、完 善
如此不仅综合了设计师对时尚的理解，更从商业化的角度由市场调 查人员综合了现有的时尚趋势，以及采购人员依据实际市场情况而得出 的有关供应商方面的信息。省去了设计部分的大量修改时间，也节约了 市场部门以及采购部门再次获取信息的时间成本。
ZARA的季前生产量仅有15%，大大低于同行业平均水 平的75%，从而很大程度的缩短了产品上市的前导时间， 为ZARA在行业之间的竞争取得了先机。
②标准化的后向一体化*生产
ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其50%的产品是通过它自己 的工厂来完成，但是所有的缝制毛作都是由转包商完成的。 为了加快整条供应链的灵活性，ZARA从供应链上游控制了布料、染 料等原材料供应商，同时通过对整条供应链上下端口的控制，也实现了 在巩固加强企业核心竞争力的基础上，增强供应链控制能力的目标。
HM和ZARA的异同
HM和ZARA的异同一、供应链差异HM运作的是“双供应链”，即管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链，并以“三合一（即时间、品质和价格）”为它的成本理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。
在它所推崇的“三合一”理念中，成本的优先级最高。
为了最大可能的降低采购成本，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，而量小但流行性强的服装通常给欧洲的供应商。
此外，HM的生产地总是向拥有优良生产力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
上世纪60年代中期~70年代，HM在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
而ZARA 运用它的“极速供应链”，做到从商品生产、试做、生产到销售，最多只需3周时间，最短只需7天，做到了信息反馈高效、市场反应灵敏，使它的服装紧跟时代潮流。
资料显示，zara的平均前导时间(lead time)为15天，hm最快为20天，虽然只相差5天，但却让hm赢得了成本优势，相比zara，hm的服装售价便宜30%-50%，“做时尚的跟随者而不是创造者”真正让hm获得了价格上的优势，从这一角度讲，hm做到了廉价与时尚的完美融合，因此深得广大消费的青睐。
二、信息管理渠道方式H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。
对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。
在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。
在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
基于Zara和HM快时装品牌战略对比分析
基于Zara和HM快时装品牌战略对比分析基于Zara和H&M快速时装品牌战略对比分析摘要：近年来，随着国际快速时装品牌进入中国市场，受到了国内消费者的追捧和亲睐，通过对西班牙Zara以及瑞典H&M的研究，分析国际快速时装品牌的成功之道主要在于快速时尚的流行、服装多款少量以及平价的特点，并对比分析Zara 和H&M具体营销策略的不同之处，主要表现在采购与生产模式、营销策略、定价策略上，最后对国内服装转型企业提出一些建议。
关键词：Zara；H&M；快速时尚；战略；对比分析一、前言提起Zara和H&M，但凡对时尚有一定了解和追求的女生都会很感兴趣。
因为是以它们为代表的快时尚品牌才使得T台上的时尚走下神坛，飞入寻常百姓家，时尚不再是上流社会人士的专属。
在Zara和H&M的精致店面里，有着令人眼花缭乱、琳琅满目的商品，你总能找到符合你个性的服装，独特且时尚，最让人欣喜的是完全不用担心有人会跟你穿同样的衣服，因为款式繁多，并且每个款式都是限量的。
时尚、平价、限量，要知道同时具备这三个优点在一位爱美的女士看来，是一件多么受宠若惊的事情。
那么，为什么以Zara和H&M为代表的快速时尚品牌能够风靡全球？除此之外，Zara和H&M各自的优势又在哪里？二、Zara和H&M概况快速时装品牌Zara中文名叫飒拉，是西班牙Inditex 集团旗下的一个服装连锁品牌，同时也是该集团最大和盈利最多的部门，尽管Zara品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。
Zara的总部在西班牙拉科鲁尼亚，1975年在这里的胡安弗洛里斯大街开设了它的第一家店。
根据Zara官网显示，将其产品按使用对象分为女士、TFR（TRF在西班牙语表示“年青”）、男士、儿童，然后再分为服饰、鞋包、配饰。
Zara于1989开始海外开店，截止至2012年7月31日，Zara已在全球6大洲74个国家拥有1671家专卖店，是世界上发展速度最快的零售商之一。
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一)
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一) 个手指触摸工厂的生产，同时另五个手指感知消费者的需求，ZARA凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者：高蓓26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。
伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。
这正是伊萨贝尔等待的结果。
前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。
她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。
伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。
“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。
”伊萨贝尔说。
接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。
伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。
对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。
这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。
它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。
2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。
到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。
而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。
zara与hm的营销策划对比
Zara和H&M的营销策略对比（非常强大的marketing和logistics的资源例子分析）来源：水筠的日志[摘要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。
本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。
为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。
[关健词]ZARA、H&M、营销策略(一)引言西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。
瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。
本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。
为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
(二) ZARA与H＆M的营销策略比较1)产品策略ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
*庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。
ZARA和H&M品牌分析及对比附加资料
ZARA:ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的有意设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱high fashion
H&M:1997年h&m发布承诺，所有商品全部标注生产地。
H&m的商业理念是“以最优的价格，提供时尚与品质”。
心里人群定位：Zara和H&M在价格上都采取了低价的战略zara的目标消费群是收入较高并有着高学历的年轻人，主要有15岁到60岁的顾客群，但他们的心理年龄只有25-35岁的顾客群。
但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异,因为zara和HM的顾客群有叠加zara
的消费群也包涵了HM.
价格带：H&m的价格显然没有zara贵，但是它的价格也同zara一样不同款式的价格也在一定价格带内。
对比：在折扣方面采取少折扣，zara的打折商品数量平均约占它所有商品的18%左右，约只有竞争者的一半水平。
以H＆M经营状况最好的2001年为例ZARA平均打折商品占7％，H&M则为13％。
Zara的折扣一般是8.5折。
市场分析：单从知名度上来看，Zara远不如
其主要竞争对手H＆M （Hennes & Mauritz）和，但从经营业绩上来讲，Zara 却明显占据着上风。
Zara有网上零售商，没有代理商。
目前，在武汉分别在江汉路、汉街、菱角湖都有专卖销售点。
H&M在武汉菱角湖、汉街有专卖销售点。
ZARA供应链管理案例分析报告1.doc
ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析(3)（一）ZARA基本概况(3)1、品牌简介(3)2、品牌历史(4)3、供应链系统(5)4、品牌故事(6)5、品牌特色(7)6、设计理念(9)7、ZARA加盟细则(11)（二）ZARA如今面临的挑战(11)二：ZARA采用的供应链手段及方法(14)1、产品组织与设计(14)2．采购与生产(16)3．产品配送(18)4．终端销售和信息反馈(19)三：对ZARA进行SWOT分析(21)S企业内部的能力（strengths）(21)W企业的薄弱点（weaknesses）(23)O来自企业外部的机会（opportunities）(23) T企业面临外部的威胁（threats）(24)四:ZARA脱颖而出成功的原因(24)（1）“快速”供应链。
(24)(一)一体化供应链(24)1．“三位一体”的产品设计(25)2．垂直整合的生产管理(26)3．自建的高效物流体系(27)4．提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29)（2）“大集中”系统(30)（3）平价(30)（4）时尚(31)（5）款式多变(31)（6）有效的销售策略(32)（7）与时装巨头HM的比较(32)1、价格(32)2、设计(33)3、宣传(35)4、供应链(36)五：分析ZARA案例后的感想(37)一：背景分析（一）ZARA基本概况ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
1、品牌简介品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团队Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
时装巨头HM和ZARA的供应链对决
时装巨头H&M和ZARA的供应链对决摘要:做服装的人不可能不知道HM和ZARA，HM用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。
这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。
HM 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
上海淮海中路...做服装的人不可能不知道H&M和ZARA，H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。
这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。
H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。
4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。
相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。
ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。
凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。
作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。
“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。
资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。
ZARAHM供应链对比
ZARAHM供应链对比Zara和H&M的营销策略对比［摘要］西班牙的ZARA和瑞典的H&M, | |询为国际上两人成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。
木文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。
为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。
［关健词］ZARA、H&M、营销策略（一）引言西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零仔商Inditex 公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占?到了公司总销售额的75%左右。
瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz,是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5, 5亿件，已成为欧洲最人的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。
木文旨在比较这阳家公司营销策略的异同。
为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
（二）ZARA与H&M的莒销策略比较1）产品策略ZARA和H&M采用的都是''少址、多款"的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择，ZARA的''少量、多款"产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
*龙大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包扌舌三类人员：设计师、市场号家和生产经理。
ZARA供应链管理案例分析
ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析 (2)（一） ZARA基本概况 (2)1、品牌简介 (2)2、品牌历史 (2)3、供应链系统 (3)4、品牌故事 (3)5、品牌特色 (3)6、设计理念 (4)7、 ZARA加盟细则 (4)（二）ZARA如今面临的挑战 (5)二：ZARA采用的供应链手段及方法 (6)1、产品组织与设计 (6)2．采购与生产 (7)3．产品配送 (7)4．终端销售和信息反馈 (8)三：对ZARA进行SWOT分析 (9)S企业内部的能力（strengths） (9)W企业的薄弱点（weaknesses） (9)O来自企业外部的机会（opportunities） (9)T企业面临外部的威胁（threats） (10)四:ZARA脱颖而出成功的原因 (10)（1）“快速”供应链。
(10)(一)一体化供应链 (10)1．“三位一体”的产品设计 (10)2．垂直整合的生产管理 (10)3．自建的高效物流体系 (11)4．提高业务速度的信息系统和技术 (11)(二)控制节奏的供应链 (12)（2）“大集中”系统 (12)（3）平价 (12)（4）时尚 (12)（5）款式多变 (13)（6）有效的销售策略 (13)（7）与时装巨头HM的比较 (13)1、价格 (13)2、设计 (14)3、宣传 (14)4、供应链 (14)五：分析ZARA案例后的感想 (15)一：背景分析（一）ZARA基本概况ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
1、品牌简介品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团队Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额亿欧元，销售数达亿件，纯利润亿欧元。
供应链管理论文
“ZARA”的供应链成功之道目录：1、ZARA品牌特色 (2)2、ZARA的供应链 (2)2。
1、ZARA供应链的一体化 (3)2.2、ZARA供应链的节奏控制 (3)2.3、ZARA供应链运作的协调管理与物流 (3)2.4、ZARA供应链管理环境下的库存控制 (4)2.5、供应链与IT技术 (4)3、ZARA与时装巨头H＆M的比较 (4)3．1、价格 (5)3．2、H&M：更加平民化 (5)3．3、供应链 (5)4、结语 (5)摘要：进入21实际的企业所面临的市场空间和形态斗鱼以往不一样,这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战，所以供应链就应运而生，再加上传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性和纵向一体化，导致传统的管理模式更加不适应市场;交易成本的推动给了供应链管理无限的动力。
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Z ARA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA隶属于Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地87个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion.1、ZARA品牌特色ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12 000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率,因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外,设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应,来灵活变通调整商品的设计方向,因应人客的百变口味,而且在顾客购买的同时,店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来,商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
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/中外物流/2007.7.18
|李黎|
示，ZARA 的的前导90天~120和H&M，ZARA 相5代价却让——“它的30％～H&M 推崇移。
上世纪绎着一个玩转供应链。
H&M 的高效更的代工价格
年便加入了录。
和给别的同，H&M 只和H&M 提供贴牌介绍，H&M 给10 几万
几万件的订单，计图纸通过
2007.7.18/中外物流/ 7
email发给我们，衣给它确认，我们开始生产推销样，一般是大批量生产。
”
远在瑞典的H&M 总部如度？“H&M 的工作人员会在产初期、中期和后期到厂里验货。
”胡红霞说。
验货完H&M 的员工会将生产进度录OFS 系统里，汇报给瑞典总交付给H&M。
“一般货物是走运，虽然慢，但最经济。
”
华源拥有自己的供应体系，它和其上游毛纱厂建了紧密关系，“当推销样确后，H&M 的订单数量会同时原料，开始准备毛纱了。
H&M 的高效率供应链是以成入扣的衔接。
对于那些流行感强的
装，H&M 则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。
除了采用OFS 系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M 总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完
ICT 平台上知道彼此的销售
同步）”，是H&M 第一CEO 提出的理念，即每周更新“这一理念在ICT 上贯彻至”H&M 为H&M 建立了一个环型的”
在物流环节，为了避免过量产而导致积压，H&M 的中央ICT 紧跟每款产品销售进程。
H&M 供应商生产场的，H&M 通过 ICT 做出快H&M 赢得了宝贵的时间，自
然刺激了销售业绩。
2004年秋天，迷你裙很流H&M 一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番，这一切都归功于其快速反应供应链。
“每天都有新款产品抵达门店”，这让 H&M 对时尚拥趸充满了诱惑。
极速供应链
15天！这是ZARA 被服装业界追赶的数
8/中外物流/2007.7.18
于在成本和速度间“跳而ZARA 则专注地聚焦在H&M 不
牙，ZARA 拥有22家工厂，的产品通过自己的工厂生性，ZARA 从供应链上游一旦ZARA发出生产指剪裁打版环节，ZARA 的系统。
与大型规模化生产不同，ZARA
产模式，ZARA 将其移
装行业。
借助JIT 系统，以定制生产流程，实现
家庭作坊进行缝制加工。
物流环节，ZARA 和
H&M 一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到
全球各地。
“ZARA 拥有一个基于Web 的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发
货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。
”ZARA 公司一位IT 负责人介绍道。
这个平台同样为ZARA 节省了宝
贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。
服装业的信息都是反向回溯
的，即从市场前端往上游行进。
H&M 的“镇山之宝”是ICT，而在全球拥有超过2000家门店的
ZARA 如何及时了解市场情况，以便做出极速反应？
ZARA 的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。
每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA 总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每
款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。
之后，各部门会根据需要分解数据，以对
各地市场做出判断。
特别是对设计部门而言，来自各门店的销售
数据可以帮助他们分析畅销或滞销产品，作为新产品的设计参考。
为了更贴近市场，ZARA 采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。
此外，ZARA 每个门店经理手上的PDA 也是其获取市场信息的利器。
在上海南京西路的
ZARA 店，门店经理Joise 时常通过手上的PDA 向西班牙总部发出订单，同时她也能在PDA 上知道总部给她的建议订货量。
与分布在全球各地的门店经理一样， Joise 可以通过PDA 与总部产品经
理进行直接沟通。
通过IT 手段，ZARA 建立了
闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。
对供应链采用单一节奏，也是ZARA 极速供应链的重要法则。
每周三和周六是ZARA 各门店的固定到货日期。
由于高速增长的业绩，ZARA 自去年进入中国内
地后，已经快速开设了3家店，第4家店也即将开张。
无论是在北京还是在上海，ZARA 依然保持着步调一致的供应链节奏。
另外，“不计成本地”坚持用空运送货，这也让ZARA 维持着“极速”。
在欧洲，ZARA 的衣服从物
流中心送出，24小时便能抵达门
店；在中国和美国，这个数字是48小时；在日本则是72小时。
在北京光华路的ZARA 店，店员Smart时常在晚上打烊时劝那些慕名而来的时尚男女改日再来，不过总有不甘心的顾客恳求Smart
网开一面。
可是纵然Smart好脾气，
却也无能为力，因为每晚10点以后，ZARA 的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。
在ZARA 这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里，个人的感情不能改变任何运作。
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