第13章,变革与创新
管理学 第13章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
罗宾斯《管理学》第十三章笔记：变革与创新的管理
罗宾斯《管理学》第十三章笔记：变革与创新的管理第十三章：变革与创新的管理学习目的：1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点2.解释人们为什么会反对变革3.列示降低变革阻力的策略4.描述管理者能对组织作哪些变革5.说明促进组织文化变革的情境因素6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理8.描述减少员工压力的方法9.解释组织应当如何激发创新第一节什么是变革变革【change】一种人员、结构或技术的改变。
变革是组织的现实。
对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。
第二节变革的力量一．外部力量竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。
二．内部力量战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量三．管理者作为变革推动者1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过程的人2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。
内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。
外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。
第三节变革过程中的两种观点一．“风平浪静”观库尔特·卢因的三个步骤的变革过程：1）三个步骤：解冻，变革与再冻结2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。
3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方法。
4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。
二．“急流险滩”观“急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。
它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。
三．对上述两种观点的总认识虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。
我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。
第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。
2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。
3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。
第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。
2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。
第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。
2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。
第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。
2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。
第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。
2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。
第六章：领导与领导力1。
什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。
2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。
第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。
2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。
红岩第13章批注
红岩第13章批注红岩第13章批注：技术创新与发展在红岩第13章中，作者强调了技术创新与发展对于企业的重要性，并分析了这些因素对红岩公司的影响。
首先，作者提到了技术创新对企业竞争力的重要性。
随着科技的不断进步和市场的竞争日益激烈，企业需要进行技术创新以保持竞争优势。
红岩作为一家IT公司，必须不断推陈出新，不断更新技术和产品，以满足客户不断变化的需求。
作者认为，只有通过积极的技术创新，红岩才能在竞争激烈的市场中生存下来并取得成功。
其次，作者指出了技术创新对企业发展的重要影响。
技术创新不仅可以提高产品的性能和质量，还可以降低生产成本，提高生产效率。
作者举了红岩公司开展的一项技术创新项目为例，该项目引入了新的软件开发工具，大大提高了开发效率和产品质量。
这不仅使得红岩在市场中更具竞争力，还为公司带来了更多的利润和发展机会。
此外，作者还提到了技术创新对员工的重要性。
技术创新需要有一支高素质、专业的团队来实施和推动。
红岩公司注重吸引和培养优秀的技术人才，为员工提供良好的学习和成长环境。
通过技术创新项目，员工可以不断学习和应用最新的技术，提高自身能力和竞争力。
最后，作者还强调了技术创新对社会的积极贡献。
技术创新不仅可以改善企业运营效率，还可以推动行业发展，促进社会进步。
红岩公司积极参与社会公益活动和技术交流会议，分享自己的技术经验和成果，为社会的可持续发展作出贡献。
综上所述，红岩第13章批注强调了技术创新与发展的重要性。
通过积极的技术创新，红岩公司能够保持竞争优势，提高产品质量和生产效率，吸引和培养优秀的技术人才，并为社会的进步做出贡献。
作为一家IT公司，红岩深知技术创新的重要性，并将其作为公司发展的核心战略。
创新与变革管理
第一章绪论案例：华为创新是企业发展的不竭动力华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心名，为提高企业核心竞争力，进行不断的技术创新与管理创新。
1•创新最重要的特征：创新给经济主体发展的过程、要素、结构、形式等方面带来了新的变化（独特性）并且带来了新的绩效（目的性）。
2.熊彼特在《经济发展理论》中的五种创新形式：（1）生产一种产品；采用新的生产方法；（3）开辟新的市场：（4）获得原材料或半成品的新来源；（5）实现新的工业组织。
3.创新与变革：他们的动因都是为了适应内外部环境的变化；在形式上都是使企业或组织的某些方面发生变化;在目标上都是改善组织的绩效。
但创新强调全新的和独特性的改变, 且强调改善性的结果：而变革是为适应而做的任何改变，变革的结呆往往不能肯定一定是好的。
4•企业创新与变革的基本原理4.1创新与变革的类型（1）依据创新与变革的方式来分类1）渐进式创新与变革2）突变是创新与变革（2）依据创新与变革性质来分1）计划性企业创新与变革2）偶发性企业创新与变革3）演变形创新与变革（3）依据创新与变革内容来分类：战略变革、商业模式创新、技术创新、流程创新、服务创新、文化与制度创新等类型。
4.2创新与变革的动因（1）创新与变革外部动因：经济变化、科技因素变化、社会文化变化、政策导向变化、自然条件变化。
（2）创新与变革的内部动因：企业内部要素的变化、企业成长阶段的变化、企业创新远景与习惯、4.3创新与变革的过程（1）Lewin的三界的变革过程理论：1）解冻阶段：创造诱因及准备变革。
2）变革阶段：此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去做事, 即改变组织的行为，以达到新的水准，包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、价值和态度。
3）再冻结阶段：此阶段使组织稳定在一种新的状态。
（2）Kast和Roseiizweig的组织变革过程1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所出的内外部坏境，为组织变革做准备。
马工程《世界经济概论》第13章思考题答案
第十三章世界经济深刻变化中的中国经济
1．试述世界经济的发展趋势及其对中国的影响。
（1）世界经济的发展趋势
自2008年9月起，由美国次贷危机引发的国际金融危机，对世界经济造成全面冲击，世界经济陷入二战以来最严重的衰退之中，进入大调整、大变革的重要时期。
虽然和平、发展、合作仍然是时代潮流，世界多极化和经济全球化不断深化的趋势，并未因金融危机的冲击而发生太大的变化，但此次危机还是对世界经济格局和未来全球经济增长路径产生了广泛而深远的影响，世界经济也由此呈现出以下几方面的发展趋势：世界经济增长方式和经济结构深入调整；科技创新和产业转型加速孕育；新兴和发展中经济体在世界经济中的地位快速上升；世界经济治理机制加快变革。
（2）世界经济对中国的影响
世界经济出现的复杂深刻变化和发展趋势既给中国发展带来了新机遇，孕育着中国发展的新优势，同时也使中国发展面临着新的压力和挑战。
世界经济给中国带来的新机遇：首先，虽然世界经济正在发生复杂深刻变化，但和平、发展、合作仍是时代潮流，世界多极化和经济全球化深入发展，国际环境和世界经济发
1。
行政组织理论第十三章 当代中外行政组织的改革实践
第十三章当代中外行政组织的改革实践一、单项选择题1.为美国行政组织的变革创造了有利条件的是A.政府职能的扩大B.政府机构的精简C.信息技术的发展D.人员素质的提高【解析】C 信息技术的发展为美国行政组织的变革创造了有利条件。
2.西方国家中，被认为是当代行政改革先驱的是A.美国B.英国C.德国D.法国【解析】B 本题考查的知识点是当代行政改革的先驱——英国。
英国是推行市场化改革最早的国家，是当代西方行政改革的先驱。
3.于1988年推行“下一步行动方案”的国家是A.中国B.日本C.英国D.美国【解析】C 本题考查的知识点是英国行政组织改革的主要内容。
1988年，英国政府开始推行“下一步行动方案”，其主旨是将决策与执行分离，主要形式是在部门内部设立独立的执行机构，履行政策执行和服务提供职能。
4.布莱尔改革的目的是要建立一个A.竞争性政府B.职能型政府C.合作型政府D.市场化政府【解析】C 本题考查的知识点是布莱尔的“合作型政府”改革。
英国首相布莱尔所代表的工党认为，全球化带来的新的问题如果仍是沿用先前的行政改革思路是无法应对的，必须寻求新的方法。
只有充分利用信息技术的优势，又积极创造政府内部和政府之间的各种合作，才能迎接全球化时代的挑战，由此建立了“合作型政府”。
5.日本在1955年完全确立的市场经济发展模式是A.政府主导型B.市场主导型C.计划型D.开放型【解析】A 本题考查的知识点是日本行政组织改革的背景，日本现代行政体制发端于明治维新时期，到1955年完全确立了日本政府主导型市场经济发展模式。
6.我国在行政组织与社会事业单位关系上，长期以来存在着A.宏观控制不严B.微观控制不严C.事业单位自主权过大D.机关法规、法律过多【解析】A 我国在行政组织与社会事业单位关系上，长期以来存在着宏观控制不严的问题。
7.为纠正条条行政的弊端，日本政府建立了A.缩减公务员编制制度B.“加一减一”控制制度C.地方分权制度D.公务员交流制度【解析】D 本题考查的知识点是日本行政组织改革的主要内容。
第十三章 企业内创业 《创新创业基础》PPT课件
13.3 基于企业内创业的企业持续成长机制
13.3.1企业内创业与企业成长之间的关系
企业内创业形式 关注焦点
企业竞争优势 企业成长性质
产品/市场创新 组织创新 战略创新 使命创新
新产品或新市场 组织本身 经营战略 经营领域的拓展
差别化/快速反应 成本领先 不确定 快速反应
质的成长 质和量的成长
不确定 质的成长
兼顾企业内外的事件；向内部人
员传递市场的要求，也关注顾客
的要求
对风险的态度 小心谨慎
喜欢适度的风险；大量投资，但 喜欢适度的风险；一般不害怕被
期望获得成功
解雇，因此并不注意个人风险
市场研究的运 进行市场研究以发现需求，并指导 创造需求；创造不能被市场研究 像创业者一样，自己进行市场研
用
产品概念化
所检验的产品；潜在的顾客还不 究和直观的市场评估
企业内创业者最初可以看作是并不存在的一个新的风险事业部 门的总经理。开始时，个人可能只专注于一个领域如营销或研 究与开发，但是一旦内部创业开始，他或她就要开始快速学习 与该项目的所有方面。
当面对失败或挫折时，企业内创业者大多保持乐观态度。他们 将失败视为暂时的挫折，从中吸取教训并加以解决。他们并不 将失败归咎于其他人，而是进一步集中精力学习如何做得更好 。
月度的、季度的和年度的计划范围 成长目标
赖于急需满足的自定的和企业的
时间表
行动倾向 对行支授权，大量精力用于监管和 直接行动
直接行动多于授权
报告
技能
专业管理，通常受过商学院教育； 非常在行，具有比管理或政治技 非常像一般创业者，但其地位要
使用抽象的管理工具、人员管理和 能更大的商务洞察力。如果在技 求其具有更大的在企业内取得成
第十三章 技术进步与创新 (《发展经济学》PPT课件)
（13-2）
Q
式（13-2）即为索洛余值方程。其中 Q 为产出增长率， 为全要素生产率增长
率， 、 分别为资本投入和劳动投入的增长率，WK、WL为产出对资本投入弹
性和产出对劳动投入弹性。WK+WL=1，表示模型的规模收益不变。
式（13-2）表明，全要素生产率增长率等于产出增长率减去劳动和资本的增
长率乘以各自产出弹性之和。
世界银行考察分析了1960—1987年间68个发展中国家或地区的经济发展因素,主要分析结论有：
发展中国家的经济发展大致上可以分为两类：一类是高投入、高效率、高产出的经济发
1
展型，如东亚的发展中国家；另一类是高投入、低效率、低产出的经济发展型，如非洲、
南亚和拉美地区的发展中国家。
在1960—1987年间，大多数国家的资本和劳动投入增长率几乎没有变化，而国内生产总值
2.根本 性创新
第三节 发展中国家技术进步的实现途径
2.技术创新的诱导因素与制度环境
技术创新的诱导因素
（1）企业家的利润动机和企业家精神 （2）生产要素的稀缺性 （3）技术推动与市场拉动 （4）社会需求和社会资源的互动
第三节 发展中国家技术进步的实现途径
创新的制度机制
（1）竞争条件：不存在人为障碍和垄断
结论
总体来说，技术进步对发展中国家经济发展的贡献要小于发达国家。目前发达国家以技术进步为 主导的增长方式也是在一个较长的历史过程中逐渐形成的。因此，发展中国家早期以要素投入为 主的经济发展模式是符合发展规律的。
第二节 技术进步对经济增长的贡献
（二）中国技术进步贡献的实证分析
关于技术进步对中国经济增长的贡献，国内外不少学者进行了实 证研究。研究结论一般倾向于认为中国经济TFP增长率自20世纪90 年代以来很低。并据此认为中国经济增长严重依赖于要素投入， 技术进步贡献有限。
第十三章 战略变革
第二节 战略变革的原因、模式及实施过程 战略变革的原因、
一、战略变的压力。 2、利益相关者的压力。 发现企业战略滞后。 3．发现企业战略滞后。 动态竞争的压力。 4．动态竞争的压力。 企业成长上的限制。 5．企业成长上的限制。
二、战略变革模式
4、监控实施过程
第三节 战略变革的影响因素及障碍
再没有比摒弃曾推动事业达到目前成功状 态的观念、战略和偏见更困难的事了。公 司需要忘记、摒弃昨天的知识。
战略变革的影响因素及障碍
1、经理人员的角色与行为 2、战略弹性 3、企业发展的惯性 4、即得利益的丧失 5、变革本身的风险性和破坏性
第十三章 战略变革
迈克尔·戴尔认为， 迈克尔 戴尔认为，商场中唯一 戴尔认为 永恒不变的就是所有事物都在 不断变革。 不断变革。
第一节 战略变革及其分类
一、战略变的概念 企业为了获取可持续竞争优势 ,根据所处的 外部环境或内部情况中已经发生或预测会 发生和想要使其发生的变化,秉承环境— 发生和想要使其发生的变化,秉承环境—战 略—战略—组织三者之间的去态协调性原 战略— 则,涉及组织要素同步支持性变化并包括改 变公司战略内容的发起、实施和变革持续 化三个阶段的系统性过程。
任务因素： （1）设计和实施变革所需 的数据多寡。 （2）引进变革的速度。 （3）可用于管理变革的资 源可获性。 （4）企业要有多大决心才 能确保变革能够被接受和 实施。 （5）收集人们对某项变革 可能有的反应。
非任务性因素与变革 无直接的关系， 无直接的关系，而且 往往不随着时间过去 而改变。 而改变。 （1）现行对参与变 革的行为规范 （2）变革动因和变 革对象之间的关系 （3）推动变革人的 领导风格
1、“战略后应式”变革主导逻辑范式 战略后应式” 2、“战略先应式”变革主导逻辑范式 战略先应式”
变革管理与创新驱动制度
变革管理与创新驱动制度第一章总则第一条为加强企业变革管理与创新驱动，提高企业核心竞争力，订立本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工及相关人员，具体管理权限由董事会授权给总经理。
第三条变革管理与创新驱动是指通过制度化、流程化和科技化手段推动企业创新变革，以迎接市场挑战、提高产品竞争力、实现可连续发展。
第四条变革管理与创新驱动应当遵从法律法规、中央及上级机构的要求，并在公司内部贯彻执行。
第二章变革管理第五条变革管理流程1.公司组织设立变革管理委员会，负责订立和推动变革项目计划。
2.变革项目发起人需提出变革项目申请，明确变革目标、范围、时间计划、资源需求和风险评估。
3.变革管理委员会对变革项目申请进行评估，并决议是否批准立项。
4.审批通过的变革项目，由项目经理负责实施，并成立特地的变革小组进行协调、监督和推动。
5.变革小组应及时与相关部门沟通协调，保证变革项目的顺利推动。
6.变革项目实施过程中，应定期进行项目评估，及时解决存在的问题。
7.变革项目完成后，需进行总结与评估，将有效经验和做法进行归纳，为后续变革项目供应参考。
第六条变革管理人员的职责1.变革管理委员会主任负责组织召开委员会会议，并监督变革项目的执行进展。
2.变革项目发起人负责提出变革项目申请，并对变革项目全面负责。
3.项目经理负责订立变革项目具体实施计划，组织实施并完成项目目标。
4.变革小构成员应乐观搭配项目经理的工作，供应必需支持和帮助。
第七条变革管理的风险掌控1.变革项目实施过程中，应进行风险评估和掌控，及时解决可能显现的问题和障碍。
2.变革项目中产生的重点风险和问题，需要及时向变革管理委员会报告，并及时采取措施进行处理。
第八条变革管理的考核1.变革项目完成后，由变革管理委员会进行评估，并将评估结果作为项目经理绩效考核的紧要依据。
2.变革管理委员会会定期组织对变革管理制度的执行情况进行检查，对落实不力的单位和个人进行通报批判和问责。
第三章创新驱动第九条创新驱动策略1.公司订立创新驱动战略，明确推动创新的目标、方向和重点领域。
创新与变革
变革
指在组织或社会中，通过改变现有的结构、制度、 流程、文化等方式，实现某种期望的结果或目标， 通常涉及较大的规模和深层次的变化。
创新与变革的重要性
驱动经济增长
创新与变革是推动经济发展的重要动 力，能够创造新的增长点，提高生产 效率和竞争力。
提升社会福祉
增强组织竞争力
通过创新与变革，组织能够适应环境 变化，优化资源配置，提高生产效率 和服务质量，从而在激烈的市场竞争 中获得优势。
组织应提供培训和工具，帮助员工培养系统思考能力和创新能力。
建立创新与变革的激励机制
奖励创新成果与贡献
01
组织应设立明确的奖励机制，对创新成果和贡献给予适当的奖
励和激励。
提供资源和支持
02
组织应提供必要的资源和支持，如资金、技术、人力等，以帮
助员工实现创新和变革。
建立创新项目与团队
03
组织可以设立创新项目和团队，专门负责探索新的创意和技术
敏捷开发
总结词
敏捷开发是一种灵活的软件开发方法，它强调快速响应变化 和持续交付价值。
详细描述
敏捷开发采用迭代和自组织的方式进行软件开发，每个迭代 周期都包括需求分析、设计、编码、测试和部署等阶段。这 种方法能够快速响应变化，及时调整开发计划，并确保软件 质量。
蓝海战略
总结词
蓝海战略是一种寻求全新市场空间的商业战略，它强调创造与众不同的价值曲线，以实现竞争优势。
，推动组织的变革和发展。
05
创新与变革的未来展望
Chapter
技术驱动的创新与变革
人工智能
人工智能技术将进一步发展， 在各个领域实现自动化和智能 化，提高生产效率和创新能力
。
区块链技术
13第十三章罗斯托成长阶段论
现代西方经济学主要学派
16
罗斯托经济成长阶段理论
那么，怎样才能提高投资率？提高投资率所需要的 资本又从哪里来呢？罗斯托认为，必须大力提高农业和 开采业的生产率，迅速增加农业和开采业的产量，从而 获得大部分资本。他主张农业必须提供更多的粮食，来 养活这一阶段迅速增长的城市人口；还必须为工业发展 提供市场和资金。他甚至认为，农业产量的增长率可能 决定着向现代化过渡的极限。
现代西方经济学主要学派
15
二、起飞的准备阶段
罗斯托经济成长阶段理论
这是罗斯托经济成长阶段论的第二阶段。罗斯托认为， 这一阶段是从传统阶段向起飞阶段发展的正在过渡中的社 会，是人类社会进入工业化的前夕，是成长的过渡时期。 他还认为，在这个阶段中必须把以农业为主的社会改造成 为以工业、交通、商业和服务业为主的社会。在他看来， 过渡时期的本质是把投资率提高到经常地、大量地和明显 地超过人口增长的水平。
现代西方经济学主要学派
11
罗斯托经济成长阶段理论
制度学派的经济学家，主要是从制度发展的角度，论述 制度变革与社会经济之间的关系，强调制度因素对经济活动 的重要作用。当然，他们所谈的制度，与马克思主义论述的 制度，根本不是一回事。罗斯托正是吸收了制度学派制度因 素是主要因素的思想，来说明其经济成长阶段论的。
现代西方经济学主要学派
12
罗斯托经济成长阶段理论
熊彼特的整个理论体系的核心是创新理论。他认为人类 社会所以向前发展，主要在于创新。没有创新，人类社会就没 有发展，而要有创新就需要有眼光、有胆量、有组织能力的开 拓者和企业家。熊彼特的所谓创新理论以及他对企业家作用的 极度的推崇，也被罗斯托接受过来，当做自己经济学说的一个 重要组成部分。 总之，罗斯托的经济学说正是从上述学说中吸取了有关论 点，稍加改造，从而形成了自己的独特理论——经济成长阶段 论。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
第13章 组织文化
⑴组织标志：组织标志是指以标志性的外形来 表明与其他组织明显区分的文化特色。如在企 业里包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、商标、标 志性建筑等。 ⑵工作环境：工作环境是指职工在组织中办公、 生产、休息的场所。它包括办公楼、俱乐部、 厂房等。 ⑶规章制度：它要求在组织中建立起一套有效 的沟通领导与员工，有利于员工畅所欲言，鼓 励员工发明创造的民主管理制度和其他相关制 度。 ⑷经营管理行为：并非所有的组织管理行为都 是组织文化的内容。而组织文化所包含的部分 内容就是在以人为本的管理哲学指导下的领导 行为，和以全体职工共同意志为基础的自觉的 活动。如组织的思想政治工作、以“质量是企 业的生命线”为核心的生产活动、以“顾客至 上”为宗旨的推销活动等。
13.3.2
组织 文化 的维 系
⑴经理和团队注意过程。 ⑵事件和危机的反应。 ⑶模范作用、教育和指导。 ⑷奖励和地位的定位。 ⑸招聘、选拔、提升和解聘。 ⑹仪式和典礼。 13.3.3
组织 文化 的传 递方 式
⑴故事。案例：总裁受批评 ⑵仪式。案例：英特尔的糖果 ⑶象征。包括企业的地理位置、布 局、办公室摆设、装饰物的档次等 等。 ⑷语言。许多企业及其内部部门都 用语言作为识别组织文化的标志之 一。当员工学会了这种语言，就可 以确认他们接受了这种组织文化， 并有助于坚持、传递这种文化。
13.1.2
组织 文化 的内 容
组织文化实际上就是以人为本， 以组织在成长过程中形成的文 化为手段，以此来激发员工的 积极性，它包括以下三个层次： 显现层的物质层。 中间层的制度层。 潜层次的精神层。 从组织文化的表现形式来看，其 内容可以分为显性和隐性两大 类。
1、 组 织 文 化 的 显 性 内 容
OB-13第十三章 组织变革与发展
变革的程序
• 移动阶段
–机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。 –机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。 –机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人 ，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从 而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 • 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 、淘汰了仍不知道。
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通（Education and communication） 教育与沟通（ ） • 分享（Participation） 分享（ ） • 促进和支持（Facilitation and support） 促进和支持（ ） • 谈判（Negotiation） 谈判（ ） • 操纵与收买（Manipulation and cooptation） 操纵与收买（ ） • 强制（Coercion） 强制（ ）
组织发展的咨询
1. 导入 2. 定约 3. 诊断 4. 反馈 5. 设计变革 6. 干预 7. 评估
intervention 具体执行干预措施。这是 务实的行动阶段。组织发 展顾问与管理人员一道工 作，促成计划的成功。
组织变革与创新策略考核试卷
B.确保高层领导的参与
C.忽视员工的反对意见
D.逐步实施变革
7.以下哪些措施可以提高组织创新的成功率？（）
A.建立专门的创新团队
B.提供足够的资源支持
C.设定明确的市场目标
D.避免风险和失败
8.在组织创新过程中，哪些阶段是必须经历的？（）
A.创意的产生
B.创新的实施
C.创新的评估
D.限制创新团队的规模
14.在组织变革过程中，哪些做法可能导致变革失败？（）
A.过度依赖个别领导者
B.缺乏持续跟进和评估
C.过早宣布变革成功
D.忽视变革过程中的反馈
15.以下哪些因素可能影响组织创新能力的提升？（）
A.组织结构和流程
B.人才管理和激励机制
C.技术基础设施
D.组织的社会形象
16.以下哪些是组织变革成功的关键要素？（）
C.提高生产效率
D.引入新技术
5.组织变革的阻力主要来源于以下哪一项？（）
A.组织结构
B.组织文化
C.个人利益
D.组织规模
6.以下哪种方法不是组织变革的常用手段？（）
A.培训与教育
B.激励与奖励
C.强制与惩罚
D.沟通与反馈
7.在组织创新过程中，以下哪个阶段不是创新过程的一部分？（）
A.创意产生
B.创新实施
A.高层领导的支持
B.员工的积极参与
C.明确的变革目标和计划
D.良好的变革管理技能
17.以下哪些措施有助于维持组织创新的持续动力？（）
A.建立长期创新战略
B.定期审查和调整创新计划
C.鼓励跨部门的知识分享
D.对创新成果进行商业化的投资
18.在组织变革中，以下哪些做法有助于确保变革的可持续性？（）
创新思维与组织变革
创新思维与组织变革引言如今，社会变革的速度越来越快，新技术的突飞猛进使得市场竞争越来越激烈。
在这样的背景下，创新思维成为组织变革的核心。
本文将探讨创新思维对于组织变革的重要性，并讨论如何培养和应用创新思维。
创新思维的重要性提高组织竞争力创新思维能够帮助组织从市场中脱颖而出，提高竞争力。
通过不断创新，组织能够推出具有差异化竞争优势的产品和服务，吸引更多的客户。
同时，创新思维能够帮助组织发现市场潜在需求，满足客户的不断变化的需求，提高客户满意度，进一步巩固组织的竞争地位。
促进组织变革组织变革是组织在适应新变化的过程中发生的重大改变。
而创新思维能够推动组织变革的发生和实施。
通过创新思维，组织能够发现现有业务模式中存在的问题，提出创新的解决方案，并逐步推动组织的改革和变革。
创新思维还可以激发组织内部的创新潜能，推动员工思维的创新和变革，进而推动组织整体的变革。
培养创新思维的方法提供创新培训为了培养组织成员的创新思维，组织可以提供相关的创新培训。
这些培训可以包括创新理论和方法的介绍，创新案例的分享和分析，以及创新思维的训练和实践。
通过提供创新培训，组织可以为成员提供必要的知识和技能，帮助他们培养创新思维，从而推动组织的创新和变革。
鼓励多元化思考多元化思考是培养创新思维的重要方法之一。
组织可以鼓励成员从不同角度思考问题，提出不同的意见和观点。
通过不同的思考方式和观点的碰撞，可以激发创新思维，帮助组织发现新的机会和解决方案。
建立创新文化创新文化是培养创新思维的关键。
组织应该鼓励员工提出新的想法和建议，并给予他们相应的支持和鼓励。
同时，组织应该接受失败，并将其视为学习和改进的机会。
建立创新文化可以激发员工的创新潜能，推动组织的创新和变革。
应用创新思维的方法设立创新团队组织可以设立专门的创新团队，负责推动组织的创新和变革。
这个团队可以由具有创新思维和能力的员工组成，负责提出创新的想法和解决方案，并推动这些想法和方案的实施。
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107 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
13–7
变革推动着
• 什么是变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人
• 变革推动者的类型
管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家
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13–22
激发创新
• 创造
以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起 独特联系的一种能力。
• 创新
将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。
• 创新带头人
创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支 持，克服阻力，确保创新得到推行。
提供时间计划管理帮助
发起健康计划
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13–20
变革管理中的问题
• 成功地进行变革
主动积极地接受变革—成为一个变革能动型组织 为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释 经常地、真诚地进行沟通 鼓励员工尽可能地参与其中—得到所有员工的认可 鼓励员工变得更加灵活 辞退那些抵制和无法变革的人
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13–21
图表 13–8
变革能动型组织的特点
• 将现在和将来联系起来 • 使学习成为一种生活方 式 • 积极支持和鼓励日常的 改进和变革
• 保证多样化的团队 • 鼓励不同意见 • 保护突破 • 整合技术
• 建立和深化信任
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13–23
图表 13–9
全球具有创新性的公司
Data: Boston Consulting Group * We broke ties by comparing 10-year annualized total shareholder returns. In ties between a public and a private company, the public company was favored.
Source: ―A Global Pulse of Innovation,‖ BusinessWeek, April 24, 2006, p. 74.
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13–24
图表 13–10
创新的系统观
Source: Adapted from R.W. Woodman, J.E. Sawyer, and R.W. Griffin, ―Toward a Theory of Organizational Creativity,‖ Academy of Management Review, April 1993, p. 309.
改变人的态度、期望、认知 和行为
• 技术变革
采用新的设备、工具或者操 作方法，替代原有技术或直 接引进新的
• 组织发展 （ Organizational development ）
借以改变人员及人际间工作 关系的本质和性质的各种方 法或方案
自动化: 某些原由人完成的 工作，由机器来代替 计算机化
13–5
变革过程中的两种不同观点
• 风平浪静观
卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明
对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久
• 急流险滩观
由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必 须不断变革才能得以生存
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13–19
变革管理中的问题
• 减缓压力
选择合适的员工
Match employees’ KSA’s to jobs’ Tasks, Duties, and Responsibilities (TDR’s)
采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务
13–30
要点概览
变革的力量
• 讨论变革的外部和内部力量. • 比较变革的风平浪静观和急流险滩观 • 届时卢因的三步骤变革过程模型
组织变革管理
• 定义组织变革
• 比较内部和外部的变革推动者
• 解释管理者可能会如何进行结构、技术和人员变革 • 解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制
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13–25
图表 13–11 创新的因素
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13–26
打造“正确的”创新环境
• 结构因素
采用有机式结构 提供富足的资源
• 设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。 • 创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。
• 挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。
• 重新设计社会化过程以适应新的价值观。 • 鼓励接受新价值观，变革奖励制度。
• 明确组织期望，代替不成文的规定。
• 通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化 • 努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。
进行单位间频繁的沟通
最低限度的时间压力 为创造提供外部支持
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13–27
打造“正确的”创新环境
• 文化因素
接受模棱两可 容忍不切实际 外部控制少 接受风险 容忍冲突
注重结果甚于手段
结果具有不确定性。
该结果相当重要。
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13–17
图表13–6
压力的来源
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13–18
图表 13–7
压力的症状
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13–14
变革管理中的问题
• 组织文化变革
文化会很自然地抵制变革 促进文化变革的条件:
大规模危机出现 领导职位易人 年轻、灵活和小型组织 文化力弱
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13–15
图表 13–5
管理文化变革的策略
必不可少的一部分
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13–4
变革的力量
• 外部力量
市场力量 政府的法律法规 技术
• 内部力量
组织战略的变化 劳动力队伍的变化 新设备的引进
劳动力市场
经济变化
员工态度的变化
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13–8
图表 13–2
变革的三种类型
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13–9
变革的类型
• 结构变革
变革组织的结构成份或它的 结构设计
• 人的变革
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13–3
什么是变革
• 组织变革
一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变
• 变革的特征
在程度和方向上是持续且多样化的 结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的 威胁与机遇同在
• 变革管理是每一个管理者工作中
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13–29
术语表
• • • • • • • 组织变革 变革推动者 组织发展 (OD) 压力 创造 创新 创新带头人
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13–10
组织发展
• 什么是组织发展
借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种 方法或方案
• 全球组织发展
来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中 并不适合
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ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第13章
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变革与创新管理
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama