战略规划与管理流程
战略规划的内容与流程
我们应集中渗入哪个客户群？
新产品成长速度如何？
制定可行性方案的最佳途径是什么 ？
我们将如何安排有限的资源？
时间 (年)
战略扩张方式
以客户为基础 以销售渠道为基础 以产品或生产能力为基础 以资本为基础
优质服务和客 户关系（忠诚 度）
高度灵活的成 本优势
销售渠道的优势 低成本产品
与优秀的经销商的 优越/独特的品性 伙伴关系
规划输入至中心的整体 战略规划，并接受经营 中心的审核
✓各经营中心将各中心规
划向最高领导层汇报， 接受指导和审查
✓最高领导层根据公司战
略目标审核各经营中心 的战略，确保各经营中 心战略与公司总体战略 目标一致
战略发展途径
企
与合资/合作伙伴通 成功
扩展核心业务应用范 围和市场影响力
业
力合作，大力提高毗
竞争模式(如何竞争) – 价值链系统
价值链重点
示意
研发
制造
营销
销售
服务
✓我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
✓价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
重点研究开发哪 是否大规模进
种技术?
入制造业？
如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？
什么是最有 效的销售手 段和渠道？
3. 本业务单元经营中心现状分析
4. 公司面临的主要竞争对手分析 ( 国内外竞争者)
5. 本公司三年战略(方案)
6. 配合公司战略的主要 结并及时修正
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 公司战略
各业务单元制定部 门发展战略
机会评估的要素
目标领域的市场潜在规模 基于核心业务的市场领先带来的优势； 企业目前所具备的竞争力； 对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能
流程管理与战略规划的整合与落地策略
增强竞争优势
整合流程管理和战略规划 有助于组织在竞争激烈的 市场环境中脱颖而出，提 升竞争力。
整合的方法与步骤
分析现有流程
对现有流程进行全面分析，识 别存在的问题和改进空间。
制定实施计划
制定详细的实施计划，明确责 任分工、时间安排和资源需求 。
明确战略目标
首先明确组织的战略目标，确 保所有成员对战略意图有共同 的理解。
01
02
制度建设与完善
制定和完善相关管理制度，为落地策 略的实施提供制度保障。
03
绩效考核与激励
建立与落地策略相匹配的绩效考核体 系，通过激励措施激发员工的积极性 和参与度。
05
04
沟通与反馈机制
建立有效的沟通与反馈机制，确保信 息传递的畅通和及时调整。
05
流程管理与战略规划的未来展 望
Chapter
流程管理的发理实践的普及
可以追溯到工业革命时期的生产流水 线。
随着信息技术的发展，越来越多的企 业开始实施流程管理。
流程管理理论的形成
20世纪80年代，Michael Hammer和 James Champy提出业务流程重组的 概念。
02
战略规划概述
Chapter
战略规划的定义与重要性
流程管理与战略规划的整合与落地 策略
目录
• 流程管理概述 • 战略规划概述 • 流程管理与战略规划的整合 • 流程管理与战略规划的落地策略 • 流程管理与战略规划的未来展望
01
流程管理概述
Chapter
流程管理的定义与重要性
流程管理定义
流程管理是一种系统的方法，用于设计、改进、实 施和监控企业的业务流程，以提高效率和效果。
战略规划思路与流程
战略实施主要风险
主要风险
风险来源
降低风险的举措
1、成本的上升带来价格 竞争力下降
2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
外 部 分 析
Threat
精品课件
） 挑战（劣势
面对的主要挑战
对策
• W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划
3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
策略内容
主要策略
策略依据
精品课件
战略实施的主要风险
远期
风
险
的
紧 迫
中期
程
度
⑦ ⑨
⑧ ②⑩
⑥① ⑤
④ ③
风险影响程度
1 0
7
4
1
近期
0
1
风险发生的概率
说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；
风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10精表品示课件影响巨大，1表示非常小。
精品课件
4
管理目标规划思路
精品课件
6
职能战略目标规划思路
战略是什么和如何进行战略规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理战略是一个组织或个人在特定环境中达到设定目标的长期计划和行动方案。
它是一种优势的选择，通过充分了解内外环境、熟悉竞争对手、定义目标和制定适当的战术，以达到长期成功和可持续发展。
战略规划是一个组织制定并实施战略的过程，它包括对内外环境进行分析，确定并定义组织或个人的使命、愿景和价值观，制定长期目标，并通过战术和措施来实现这些目标。
进行战略规划和管理通常包含以下步骤：1.分析环境：对内部和外部环境进行详细分析，了解组织所处的市场、竞争对手、政治、经济、社会和技术等因素对其影响。
这可以通过SWOT分析（优势、弱点、机会和威胁）或PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律）等方法来进行。
2.确定使命、愿景和价值观：明确组织或个人的使命是什么，也就是其存在的目的；愿景是未来的预期状态，即组织或个人希望达到的目标；价值观是在实现使命和愿景过程中需要遵循的原则和价值观。
3.设定目标：基于使命、愿景和价值观，制定长期目标，这些目标应该是明确、可衡量的，并且与组织或个人的使命和愿景相一致。
目标应该具体、可实现、有时间限制，并考虑到内部和外部环境的因素。
4.制定战略：根据环境分析和目标设定，确定可行的战略选择，这些战略可以包括市场扩张、产品创新、成本优化、竞争策略等。
战略选择应该考虑到组织或个人的优势和弱点，并与目标相一致。
5.制定战术和行动计划：根据战略选择，制定具体的战术和行动计划。
战术是实现战略的具体步骤和行动，而行动计划则包括确定任务、资源分配和时间表等。
6.实施和监控：执行战略和行动计划，并进行监控和评估。
这包括确保资源的有效分配、任务的及时完成以及目标的实现度，同时不断对内外环境进行监测和调整。
7.反馈和修正：根据监测结果进行反馈和修正。
这可以包括对目标进行调整、战略进行修订，并根据市场和竞争环境做出相应的变化。
战略规划和管理的关键是全面分析和有效决策。
这种过程需要对内外环境进行深入了解，并将其与组织或个人的使命、愿景和价值观相结合。
战略规划管理流程
战略规划管理流程1.制定组织的使命、愿景和价值观。
2.进行环境分析。
环境分析是为了了解外部和内部环境对组织的潜在影响。
外部环境分析包括评估竞争对手、市场需求、政府政策等因素，内部环境分析包括评估组织的资源、能力和制度等方面。
通过环境分析，可以提前发现机遇和挑战，为战略规划制定提供有力的支持。
3.确定目标和制定战略。
根据环境分析的结果，制定组织的目标，并确定实现这些目标的战略。
目标应该是明确的、可量化的，并符合组织的使命和愿景。
战略则应该是全面的、长期的，并考虑到组织的资源和能力。
战略的选择可以包括市场占有战略、产品创新战略、成本领先战略等。
4.分解目标和制定行动计划。
将整体目标分解为具体的部门或个人目标，并制定相应的行动计划。
行动计划应具体明确，并设定可衡量的绩效指标，以便后续的绩效评估和调整。
5.资源分配和调整。
根据行动计划，分配组织的资源，包括人力资源、资金、设备等。
同时，根据实际情况，对资源进行调整，以确保战略的顺利实施。
6.实施和控制。
执行行动计划，并确保计划的顺利实施。
同时，使用控制工具对实施过程进行监控和评估，及时调整并纠正偏差。
控制工具可以包括绩效指标、预算控制、项目管理等。
7.绩效评估和修正。
根据绩效指标，对整个战略规划管理的过程进行绩效评估，并及时进行修正。
通过评估和修正，可以提高战略规划管理的效果，进一步增强组织的竞争力。
8.沟通和反馈。
9.持续改进。
总结起来，战略规划管理是一个涉及多个步骤的复杂过程。
它需要组织对内外部环境进行全面的分析，确定明确的目标和制定合适的战略，同时进行资源分配和调整，并保持持续的监控和修正。
通过有效的战略规划管理，组织可以更好地实现其使命和愿景，实现长期的发展和竞争优势。
公司战略与规划管理制度
公司战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强公司战略与规划管理，明确公司发展目标，提高整体竞争力，订立本制度。
2.本制度依据国家法律法规、公司章程和相关制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工和领导层。
第二章公司战略管理第三条战略订立1.公司战略应基于全面调研分析和市场需求，确定与公司定位和愿景相匹配的战略方向。
2.战略订立应明确目标、内容、时间表和责任人。
第四条战略评估1.公司应定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并进行调整优化。
2.战略评估应依据相关数据和绩效指标进行客观分析，形成评估报告，为战略决策供应依据。
第五条战略转达和沟通1.公司应将订立的战略进行全员转达，并组织相关部门开展战略解读和沟通会议。
2.领导层应及时与员工进行战略沟通，解答疑问，保持信息畅通。
第三章公司规划管理第六条规划编制1.公司各级部门应依据公司战略，订立年度、季度和月度规划。
2.规划应包含明确的目标、任务、措施、进度和责任人，并与年度预算相衔接。
第七条规划引导1.公司各级部门应依据规划订立相应的实施方案和操作导则，明确规划执行步骤和要求。
2.部门经理应向下分解规划，明确下级员工的目标和任务。
第八条规划落地1.公司各级部门应按规划要求，组织实施相关任务，并定期进行进展评估和跟踪。
2.各部门应及时上报执行情况，与上级部门进行协调、合作，确保规划顺利执行。
第四章管理制度与绩效考核第九条相关管理制度1.公司应订立与战略与规划管理相关的管理制度，明确工作流程、权限和责任。
2.相关制度应定期评估和修订，以适应公司发展和市场变动。
第十条绩效考核体系1.公司应建立科学合理的绩效考核体系，通过考核激励员工乐观参加战略与规划管理。
2.绩效考核应综合考虑员工战略执行质量、效率和创新本领等因素，公平公正进行评估。
第五章公司战略与规划的调整第十一条调整时机1.公司战略和规划应依据市场环境和公司实际情况，及时进行调整。
2.调整时机应在战略和规划评估结果提示需要调整时，由领导层决策确定。
集团战略规划研制工作管理流程
xx集团战略管理流程第一部分：总体战略规划管理流程一、管理概要（一）管理项目界定：1、集团3-5年乃至更长期的企业战略与发展规划研究制定工作。
2、集团年度经营计划研究制定工作。
（二）管理目标：逐步使集团年度经营计划和中长期战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化，为集团实施绩效管理和增强持续盈利能力提供依据与基础。
（三）管理部门：1、战略规划研制工作由战略规划部负责。
2、年度经营计划研制工作由计划财务部负责，战略规划部配合。
（四）涉及部门：1、集团总部所有部门。
2、集团所有全资与控股公司。
（五）管理要点：1、战略规划具有全局性、战略性、前瞻性，对年度经营计划发挥指导作用。
2、年度经营计划是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据，是全集团年度业务经营工作目标、指标和对策建议的集合。
3、战略规划和年度计划的研制工作是开放系统，工作范围既涉及内部系统又要考虑外部环境，因此必须坚持集思广益、博采众长。
4、战略规划与年度计划的制定是从上到下、从下到上统一认识的往复过程。
5、战略规划和年度计划一定要有可实施和操作性，要与集团系统的组织管理能力、技术能力、人才结构等相匹配。
6、战略规划必须根据集团内外部环境的变化发展加以滚动调整，并及时体现到年度经营计划中。
二、管理工作程序集团总体战略规划研制工作管理流程，分为管理程序和管理流程图两部分，管理程序是管理流程图的文字说明。
总体战略规划管理程序从工作阶段划分，可分为六个工作阶段。
管理工作程序如下：（一）准备与部署阶段1、根据集团董事会决议，拟订战略规划研究方案和工作计划。
2、组建战略规划研究工作领导小组和工作班子。
3、召开集团会议，部署总部各部门和全资、控股公司战略规划的研究与制订工作。
（二）基础研究与专题研究阶段1、战略规划部完成宏观形势的研究与分析报告。
2、战略规划部完成相关产业竞争环境和发展趋势研究分析报告。
3、各全资、控股公司根据集团部署，在全面总结企业前期发展状况、分析竞争环境变化的基础上，提出各公司中长期发展的规划设想方案，并提交集团战略规划部（同时报备运营管理部）。
战略与规划管理制度
战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业战略与规划的管理，推动企业连续发展，提高竞争力，依据《中华人民共和国企业法》等相关法律法规，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全部部门、岗位和人员。
第二章战略管理第三条战略订立1.公司应依据市场环境、内外部资源和核心竞争力，订立长期战略目标和发展方向。
2.战略订立应充分调研、分析和论证，确保可行性和合理性。
3.战略订立应经过董事会或高层管理人员会议审议并正式批准。
第四条战略转达与落地1.公司应及时将战略信息转达给各部门和岗位，确保整个组织对战略目标的理解和共识。
2.各部门和岗位应依据战略目标，订立相应的工作计划和行动方案，确保战略的有效落地。
第五条战略执行监控和评估1.公司应建立战略执行监控和评估体系，定期对战略执行情况进行评估和监控。
2.战略执行情况评估应包含战略目标的达成情况、执行过程中的问题和风险，以及相关调整和改进措施。
第六条战略调整1.公司应随时紧密关注市场环境和竞争态势，及时评估战略的有效性。
2.假如发现战略目标需要调整或更改，应及时进行调整，经董事会或高层管理人员会议审议和批准。
第三章规划管理第七条年度规划订立1.公司各部门应依据长期战略目标和发展方向，订立年度工作规划。
2.年度规划应包含各部门的任务和目标、计划执行时间表、资源要求和评估指标等内容。
第八条年度规划执行1.各部门应依照年度规划订立的任务和目标，订立具体的工作计划和行动方案，并乐观推动执行。
2.年度规划执行情况应定期进行监控和评估，及时调整和改进工作计划，确保规划的顺利实施。
第九条规划目标考核1.公司应建立规划目标考核制度，通过量化考核指标和评价体系，对各部门的规划目标达成情况进行评估。
2.考核结果作为绩效考核的紧要依据，对于未能完成规划目标的部门，应及时采取相应矫正措施。
第十条规划调整1.如有重点变动或突发情形影响了年度规划的执行，各部门应及时进行调整，并报董事会或高层管理人员会议备案。
公司经营战略与规划管理制度
公司经营战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据为了确保公司经营战略和规划的有效实施，提高公司运营效率和竞争力，订立本管理制度。
本制度的订立依据为《公司章程》《公司整治守则》《公司战略规划》及其他相关法律法规。
第二条适用范围本管理制度适用于公司全体员工和相关部门，对公司经营战略和规划的订立、执行、评估等环节进行统一管理。
第二章组织架构第三条公司经营战略委员会公司设立经营战略委员会，负责订立和监督公司整体经营战略和规划的订立和实施。
委员会成员包含公司高层管理人员和相关部门负责人。
第四条业务部门公司设立各业务部门，依据公司战略规划和市场需求，订立和实施具体的业务战略和规划。
业务部门负责人是各部门战略规划的重要责任人。
第三章经营战略规划第五条公司战略规划的订立1.公司战略规划由经营战略委员会负责订立，参考公司的使命、愿景、核心价值观以及市场环境、行业动态等因素。
2.公司战略规划应明确公司的长期发展目标、战略重点和关键任务，并确定相应的实施计划和时间表。
第六条业务战略规划的订立1.各业务部门依据公司战略规划和市场需求，订立具体的业务战略规划。
2.业务战略规划应明确业务部门的发展目标、战略重点和关键任务，并订立相应的实施计划和时间表。
3.业务战略规划的订立应充分考虑公司资源、市场竞争力和风险防控等因素。
第七条规划评估和修订1.公司战略规划和业务战略规划应定期进行评估，及时发现和解决存在的问题。
2.如发现战略规划需要修订的情况，应及时进行修订，并及时通知相关部门和人员。
第四章经营战略执行第八条组织实施1.公司战略规划和业务战略规划的实施由相应的部门负责人组织和统筹执行。
2.部门负责人应明确具体的任务分工和责任，建立相应的绩效考核体系。
第九条绩效考核1.公司将依据战略规划的执行情况进行绩效考核，并将结果作为考核评价的紧要依据之一、2.部门负责人应定期向经营战略委员会和公司高层汇报战略执行情况。
第十条管理监督1.公司经营战略委员会负责对战略执行情况进行监督和检查，发现问题及时进行矫正。
管理者如何有效进行战略规划和执行
管理者如何有效进行战略规划和执行在当今竞争激烈的商业环境中，作为管理者，能否有效地进行战略规划和执行，直接决定了企业的生存与发展。
战略规划如同航海中的指南针，为企业指明前进的方向；而战略执行则是推动船只前行的动力，将规划转化为实际的成果。
那么，管理者究竟该如何有效地进行战略规划和执行呢？首先，管理者要对企业所处的内外部环境有清晰而全面的认识。
这就如同一位将军在作战前要了解战场的地形、敌军的部署以及己方的实力。
管理者需要分析市场趋势、竞争对手的动态、行业的发展规律等外部因素，同时也要深入了解企业自身的资源、优势、劣势以及核心竞争力。
通过市场调研、数据分析以及与团队成员的交流等方式，获取准确而详细的信息，为战略规划打下坚实的基础。
在进行战略规划时，管理者要有明确的目标和愿景。
目标就像是远方的灯塔，引领着企业前进。
这个目标应该是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
例如，一家企业的目标可以是在未来三年内将市场份额提高 20%，或者在一年内实现盈利增长 15%。
愿景则是企业长期追求的理想状态，是激励员工为之奋斗的动力源泉。
一个清晰而鼓舞人心的愿景能够让员工明白企业存在的意义和价值，从而更加积极地投入到工作中。
制定战略规划还需要选择合适的战略方向。
这就好比在岔路口选择正确的道路。
管理者可以根据企业的特点和市场需求，选择差异化战略，通过提供独特的产品或服务来吸引客户；也可以选择成本领先战略，以低价优势占领市场；或者选择聚焦战略，专注于某一细分市场，做精做深。
无论选择哪种战略，都要结合企业的实际情况和市场环境，确保其可行性和有效性。
有了战略规划，接下来就是关键的执行环节。
管理者要将战略目标分解为具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。
这就像是把一个大的工程分解成一个个小的项目，每个项目都有专人负责，有明确的完成时间。
同时，要建立有效的沟通机制，确保信息在企业内部顺畅流通。
各个部门之间要密切协作，形成合力，共同推动战略的执行。
公共部门的战略管理-战略规划
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战略规划的三种模式
3.行动模式 3.行动模式 其主要的操作方式是:在掌握有关信息基础上, 及时抓住机会,确立目标、采取行动。 优点:一是它告诉我们行动的重要性,要注意速 度经济,不要为传统的理论所束缚,应采用权变 的处事态度;二是它适合于新事业、新产业、新 企业、新产品的开拓发展。
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战略规划的概念
其次,战略规划是一个发展的过程。 其次,战略规划是一个发展的过程。战略规 划不仅是一整套构思详细的计划, 划不仅是一整套构思详细的计划,它还应该被 看作是一个发展的过程, 看作是一个发展的过程,因为组织所处的环境 是不断发展变化的, 是不断发展变化的,必须对规划进行思考并不 断地修订计划。 断地修订计划。 再次,战略规划依据的假设是: 再次,战略规划依据的假设是:对环境发展趋 势和变化均需预测和了解, 势和变化均需预测和了解,环境变化的主动权 在组织。 在组织。
战略选项和战略选择
拟定战略选项的程序 1.识别和鉴定组织现行的战略 2.分析组织外部环境 3.测定和评估组织自身素质 4.准备战略方案 5.评价和比较战略方案 6.确定战略方案
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战略选项和战略选择
拟定战略选项的方法 1.自上而下的方法 2.自下而上的方法 3.上下结合的方法 4.战略小组方法
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公共部门战略规划
战略规划的性质与意义 战略规划的过程 I战略规划的三种模式 SW()T分析及议题议程 SW()T分析及议题议程 战略选项与战略选择 战略规划的方法
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战略规划定义
亨利·明茨伯格: 亨利·明茨伯格:战略规划是一个以一体化决 策系统的形成、产生, 策系统的形成、产生,并发出连贯协调的结果 的正规化程序( 战略规划的衰落与兴起1994) 的正规化程序(（战略规划的衰落与兴起1994) 安娜蓓尔·碧莱尔: 安娜蓓尔·碧莱尔:战略规划是为解释组织环 境而设计的一个正式过程, 境而设计的一个正式过程,其目的在于识别组 织的适应性挑战并指导组织做出反应, 织的适应性挑战并指导组织做出反应,从而使 更长期的竞争优势达到最大化; 更长期的竞争优势达到最大化;战略应负责正 式而明确地识别新的现实, 式而明确地识别新的现实,并且识别新的现实 所提出的适应性挑战, 所提出的适应性挑战,战略规划通常帮助组织 重新构造它的种种假设以及重新界定其关系链 和强调自组织能力。 和强调自组织能力。
战略管理部管理制度与工作流程
战略管理部管理制度与工作流程一、管理制度1.组织结构：战略管理部门应当根据企业的规模、行业特点和战略需求设计合理的组织结构，明确部门内各岗位的职责和权限。
2.人员配备：应根据战略管理部门的任务和工作量，确定合适的人员配备和个人素质要求，确保部门成员能够胜任各自的工作。
3.岗位职责：制定详细的岗位职责，明确各岗位的职责范围和工作内容，以便部门成员能够清晰地了解自己的工作职责。
4.决策权分配：明确战略管理部门对于战略决策的参与程度和决策权限，确保战略管理部门在制定和实施策略过程中有足够的发言权和决策权。
5.绩效评估：建立科学合理的绩效评估制度，定期对战略管理部门的工作进行评估，包括完成战略目标的情况、工作过程的效率和质量等方面。
二、工作流程1.战略规划：战略管理部门应定期组织公司战略规划的制定过程，包括收集和分析市场环境、竞争对手和企业内部资源的情况，形成全面的战略规划文件。
2.目标制定：战略管理部门应根据战略规划的结果和公司的实际情况，制定具体的战略目标，并与各部门进行沟通和协调，确保目标的有效实施。
3.实施方案：制定详细的战略实施方案，明确各项战略举措的时间表、责任人和资源需求，确保战略的有效落地。
4.信息收集与分析：战略管理部门应密切关注市场、竞争和技术等方面的信息，进行全面的信息收集和分析，为决策提供可靠的数据支持。
5.决策与协调：战略管理部门应参与公司重大决策的制定过程，为决策者提供专业意见和建议，并与各部门进行协调和沟通，确保决策的顺利实施。
6.监控与评估：战略管理部门应定期对战略的实施情况进行监控与评估，及时发现问题并采取措施予以解决，保证战略目标的实现。
总之，战略管理部门的管理制度和工作流程的设计，应当符合企业的战略需求，注重组织结构、人员配备、决策权分配和绩效评估等方面的合理安排；同时，工作流程的设计应包括战略规划、目标制定、实施方案、信息分析、决策协调和评估监控等环节，确保战略的顺利制定和有效实施。
战略规划与管理流程
战略规划与管理流程1、流程图（主导：综合管理部）3.1 信息收集与研究3.1.1 综合管理部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目部：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 工程部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 综合管理部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析3.2.1 以上公司各部门及项目部于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至综合管理部。
综合管理部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2综合管理部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 综合管理部可就某战略议题组织公司相关部门或项目部进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
3.3 公司总体战略编制和审批3.3.1 综合管理部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：1) 公司愿景、使命和核心价值观2) 内外部环境分析3) 战略方案选择4) 业务组合模式选择5) 战略目标体系设定6) 机会与风险分析7) 战略举措的优先顺序和初步规划3.3.2 公司总体战略经行政分管领导审核后，交决策小组评审，综合管理部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由总经理批准。
战略规划管理流程(总部)
战略规划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图3、工作程序3.1制定战略规划框架3.1.1根据公司年终工作总结及对未来的展望，董事会、公司领导商讨确定公司中长期的经营目标和发展思路，并由投资拓展中心组织某某地产总部各中心进行公司内外部环境分析。
3.1.2在董事会和公司领导的指导下，根据内外部环境分析结果，投资拓展中心编制或调整公司三年战略规划框架,并确定公司级的关键指标，投资拓展中心副总裁审核公司三年战略规划框架，经总裁审批后生效。
3.2战略规划编制3.2.1三年战略规划框架通过审批后，投资拓展中心负责组织某某地产总部各中心召开《三年战略规划》编制或调整会议，会议应对《三年战略规划》初稿的编制或调整工作的分工、进度、质量要求等方面做出统筹安排。
3.2.2参照三年战略规划框架，某某地产总部各中心根据职责分工细化、补充完善或更新《三年战略规划》内容，并制订公司级关键指标值分解到责任中心的实施策略，编制本中心职能战略规划。
3.2.3投资拓展中心将各中心（含投资拓展中心）编制的专业战略规划汇总整理形成《三年战略规划》初稿，提交投资拓展分管副总审批后，由投资拓展中心组织公司领导对《三年战略规划》进行评审，参与评审人员包括：总裁、某某地产总部各分管副总裁、项目执行总经理。
3.2.4投资拓展中心根据评审意见对《三年战略规划》初稿进行修订完善。
3.2.5完善后的《三年战略规划》修订稿经投资拓展副总裁审核、总裁审批后，由总裁向董事会汇报战略规划报告，经董事会审批通过后，投资拓展中心正式发布《三年战略规划》。
3.3战略规划分解3.3.1工程管理中心以《三年战略规划》为指导，通过合理地安排各项目开发时间节点，形成《项目关键节点计划》，并组织各中心按照【项目总体性控制计划管理流程】，协调各个项目之间的关系，统筹安排公司总的资金、销售、开发计划，形成《项目总体控制计划》，由总裁审批后生效。
3.3.2某某地产总部各中心根据《项目关键节点计划》和《项目总体控制计划》按照【年度计划管理流程】，制定本中心的年度工作计划，由行政人力中心汇总形成《公司年度工作计划》。
企业管理中的领导者的战略规划与执行
企业管理中的领导者的战略规划与执行在企业管理中，领导者的战略规划与执行发挥着至关重要的作用。
他们在组织内负责指导和决策，以实现组织的整体经营目标。
本文将重点探讨企业管理中领导者的战略规划与执行的关键要素，并介绍一些建议以帮助领导者有效实施战略规划。
战略规划是企业成功的基石。
领导者需要仔细分析内外部环境，确立组织的长期愿景和目标，并制定战略计划。
在规划过程中，领导者应该聚焦于战略定位、竞争优势、资源配置和市场需求等关键因素。
他们应该考虑组织目标的可行性和适应性，并确保战略与组织的核心价值和愿景相一致。
一旦战略规划确定，领导者需要将其转化为可行的行动计划。
执行战略计划是领导者的重要职责之一。
为了有效执行战略，领导者需要：1. 激励员工：领导者应该能够激励和鼓舞员工，使其理解和认同组织的战略目标。
他们应该建立一个积极的工作环境，并为员工提供必要的培训和支持。
2. 建立有效的沟通渠道：领导者应该与员工保持紧密的联系，了解他们的需求和关注点。
他们应该建立开放的沟通渠道，使员工能够分享意见和建议，并及时解决问题。
3. 管理变革：战略执行过程中，领导者可能面临各种挑战和变化。
他们应该具备应对变革的能力，并能够有效地管理组织的转型过程。
他们应该能够调整战略计划，以适应不断变化的外部环境。
4. 监测和评估绩效：领导者应该建立有效的绩效评估机制，以监测战略执行的进展和结果。
他们应该认真分析数据和反馈信息，及时做出调整和改进。
战略规划与执行的成功离不开领导者的坚定决心和决策能力。
领导者应该能够在压力和困难面前保持冷静，并作出明智的决策。
他们应该有长远的眼光和战略思维，能够把握时机，迎接挑战。
然而，领导者在战略规划与执行过程中也可能会面临一些挑战。
其中一项重要的挑战是平衡长期目标和短期业绩。
有时候，为了追求短期利益，领导者可能会放弃长远规划，这可能会对组织的可持续发展造成负面影响。
另一个挑战是将战略理念转化为实际行动。
公司战略规划管理流程
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3.2 产品和服务组合－决策依据
1. 确定各项 业务范围
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吸引力大
市 场 潜 力
吸引力小
2. 评估市 场吸引力
业务2
业务5 业务3
业务1 业务4
弱
强
大唐竞争力
3. 评估大唐 竞争实力
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3.2 确定评估标准
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• 主要特点 • 主要功能
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1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
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政策可能的变化及启示 • • • •
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
100%= 前三名
前十名
其它
厂家数量
销售额
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市场份额 百分比
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1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
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主要对手 主要产品
优势
国内竞争对手 • • • •
劣势
市场占有率 主要客户
国际业者 • • •
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1.3 技术发展趋势
第四步：决定各 业务投资顺序
如有必 要可重 复进行
第五步：预测财 务投资和结果
参与方式：
利润
使命 远景目标 价值
市大 场 吸 引 力小
弱
业务单元
职能部门
企业战略规划计划流程管理
企业战略规划流程框架1范围适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施打算的制定、执行、优化、操纵和修正的总体过程2操纵目标2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、打算性和可行性2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续进展2.3提供企业以后明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略进展方向与策略3特定政策3.1关于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会3.2依照中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略治理委员会成员能够由董事会成员组成，其要紧职能在于对公司战略和重大投资决策进行研究并提出建议3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其下属子公司的以后进展需要，以确保集团战略规划的完整性3.5整个战略规划流程中有两个重要的时期性报告：特定战略综合报告、战略实施打算，需由战略治理委员会批阅，董事会审批3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分析等时期性是特定战略综合报告的组成部分，也能够单独作为时期性报告，由战略治理部负责向战略治理委员会汇报并抄送集团各部门，战略治理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议3.7战略治理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通和共享，关于时期性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略治理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必要的时期性分析。
由战略治理部牵头负责，在不同时期从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略治理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还能够包含子公司负责战略规划的相关人员。
战略规划管理流程(含流程图)
集团战略规划管理操作流程指引编制日期修订记录各中心战略发展中心战略投资委员会董事长战略执行与监控战略制定提供业务资料汇总分析信息提出初步战略规划讨论沟通上会评审审批发布战略规划战略目标分解参与战略目标分解战略执行情况跟踪分析是否调整提出战略调整方案确定战略调整方案实施战略调整方案参与实施战略调整方案存档上会评审审批讨论沟通是否提出战略规划目标和思路下发战略规划通知1.目的为加强万创国际战略管理工作，保证公司持续、稳定、健康发展，特制定本流程。
2.适用范围适用于万创国际战略规划编制、实施、监控、调整工作。
3.术语与定义集团战略规划：是指万创国际三年以上的生产经营、经济技术发展的纲领性计划。
内容包括：集团的发展方向和预定目标；以及如何分期组织实施等内容。
4.组织职责4.1战略发展中心4.1.1负责组织集团战略规划的编制与选聘战略规划咨询公司。
4.1.2负责对各中心战略规划执行情况进行跟踪。
4.1.3 负责战略目标的分解4.1.4 对需要调整的战略提出战略调整方案4.2各中心4.2.1负责提供业务资料信息，并提交战略发展中心4.2.2参与战略规划报告的评审4.2.3参与战略实施情况的评估5.工作程序5.1集团战略投资委员会根据发展需要提出战略规划的目标和思路。
5.2战略发展中心起草战略规划编制通知。
5.3各中心在收到战略规划编制通知后，组织编制各自中心的专项战略规划，并在规定的时间内提交至战略发展中心。
5.3战略发展中心根据各中心提供专项战略规划，分析集团以及所经营项目业务面临的竞争状况，评估市场发展方向和趋势，同时与各中心沟通、讨论、修改，编制形成集团初步战略规划，指明集团的发展目标、发展方向和发展思路，明确集团需要解决的关键因素，并做规划部署，战略规划的内容包括但不限于以下内容：5.3.1 各中心部门的战略规划，比如品牌战略、人力资源战略、产品战略等5.3.2 宏观经济研究报告、行业标杆及竞争对手研究、内外部资源评估、总体战略愿景、价值观等5.4初步战略规划报集团战略投资委员会审议，最终报董事长审批。
主要管理流程
5. 财务管理：财务管理涉及到预算编制、资金管理、财务报告和分析等方面。它的目标是 确保组织的财务健康和可持续发展。
主要管理流程
6. 市场营销：市场营销包括市场调研、产品定位、市场推广、销售管理等。它的目标是满 足客户需求，提高市场份额和盈利能力。
7. 绩效管理：绩效管理涉及到设定目标、绩效评估、奖励和激励等方面。它的目标是激励 员工，提高工作绩效和组织绩效。
主要管理流程
主要管理流程是指组织或企业在运营过程中所采用的核心管理流程。以下是一些常见的主 要管理流程：
1. 战略规划：战略规划是组织制定长期目标和发展方向的过程。它包括分析外部环境和内 部资源，确定组织的使命和愿景，以及制定战略计划和目标。
2. 组织设计：组织设计是指根据战略目标和业务需求，设计和构建适应性强、高效运作的 组织结构。这包括确定职责和权责理流程
3. 人力资源管理：人力资源管理涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方 面。它的目标是吸引、培养和保留优秀的人才，确保组织的人力资源能够支持业务目标的实 现。
4. 运营管理：运营管理包括生产计划、物料采购、生产过程控制、质量管理、供应链管理 等。它的目标是确保产品或服务的高质量、高效率的交付。
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战略规划与管理流程
1、流程图（主导：综合管理部）
3.1 信息收集与研究
3.1.1 综合管理部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目部：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 工程部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 综合管理部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析
3.2.1 以上公司各部门及项目部于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至综合管理部。
综合管理部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2综合管理部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 综合管理部可就某战略议题组织公司相关部门或项目部进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
3.3 公司总体战略编制和审批
3.3.1 综合管理部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：
1) 公司愿景、使命和核心价值观
2) 内外部环境分析
3) 战略方案选择
4) 业务组合模式选择
5) 战略目标体系设定
6) 机会与风险分析
7) 战略举措的优先顺序和初步规划
3.3.2 公司总体战略经行政分管领导审核后，交决策小组评审，综合管理部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由总经理批准。
3.4 公司职能战略编制和审批
3.4.1 公司总体战略确定后，由综合管理部组织公司相关部门编制职能战略：1) 综合管理部组织工程部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划等内容）；
2) 财务部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；
3) 营销部编制《品牌战略》，并组织工程部编制《品牌战略》中产品品牌战略内容；
4) 综合管理部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。
3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至综合管理部。
综合管理部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方案》经行政分管领导审核后，提交决策小组评审确定。
3.5 项目部经营战略编制与审批
3.5.1 项目部根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划，形成《项目部经营战略》并经工程分管领导/总经理评审。
3.5.2综合管理部及行政分管领导对各项目部的经营战略进行审核后，组织公司领导进行评审和批准。
3.6 战略执行与评估
3.6.1 公司战略和项目部经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。
由综合管理部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪公司各部门及项目部的战略实施情况。
3.6.2 综合管理部每年组织一次公司及项目部战略执行评估会，公司各部门和项目部负责人参与评估。
如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异
情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。
1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等；
2)可控制的因素：人财物资源保障因素。
3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，综合管理部提出整改建议，经行政分管领导审核、公司领导评审确定后，由公司各部门或项目部负责实施，以保障战略方案的落实。
3.7 战略调整
3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：
1) 常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年)；
2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。
3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：
1) 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；
2) 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；
3) 重要的内部因素的变化；
4) 重要的外部环境的变化。
3.7.3 综合管理部根据决议结果责成公司各部门或项目部调整职能规划及经营战略。
3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给行政分管领导审核，由决策小组评审后下发并执行。
4.支持性文件
无
5.相关记录
无。