集团管理能力提升培训ppt课件
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管理能力培训PPT课件
04
领导力与激励能力
领导风格与理论
领导风格
理解不同领导风格的特点，如民 主、权威、变革等，以及如何根 据情境选择合适的领导风格。
领导理论
掌握如变革型领导、交易型领导 等理论，了解其核心观点和应用 。
激励方法与技巧
激励理论
理解马斯洛需求层次理论、赫茨伯格 双因素理论等激励理论。
激励方法
掌握物质激励、精神激励等多种方法 ，以及如何根据员工需求进行个性化 激励。
了解学员情况
教练应对学员的基本情况、工作表现和需 求进行深入了解，以便制定个性化的辅导 方案。
实施辅导计划
按照辅导计划进行辅导，采用多种形式和 方法，如面谈、电话、邮件等，确保辅导 效果。
制定辅导计划
根据学员的需求和实际情况，制定合理的 辅导计划，包括辅导内容、时间和形式等 。
THANKS
感谢观看
务和计划。
决策框架
采用结构化的决策框架，如SWOT 分析、风险矩阵等，辅助决策过程 。
时间管理工具
使用时间管理工具，如日程表、待 办事项清单等，提高工作效率。
03
组织与协调能力
组织结构设计
组织结构类型
根据企业规模、业务特点和发展阶段 ，选择合适的组织结构类型，如直线 职能制、事业部制、矩阵制等。
管理能力培训
汇报人：可编辑
2023-12-24
目 录
• 管理基础知识 • 计划与决策能力 • 组织与协调能力 • 领导力与激励能力 • .3 .2 如何进行教练式辅导
01
管理基础知识
管理定义
总结词
管理是指通过计划、组织、领导、协调、控制等手段，实现组织目标的过程。
详细描述
管理是一个综合性的过程，涉及到对资源、人员和信息进行整合，以达成组织 设定的目标。它不仅关注具体任务的执行，还强调对整个组织运营的规划、指 导和监督。
现场主管管理能力提升-主管培训(TWI)课件
问题?
没有想不到的方法,只有看不见的问题 问题发生在经验之外,方法存在于彼此之间
企业问题的产生过程。
问题
应有状态
现有状态
（应有状态包括: 计划、指示、标准、法规 等。）
你工作单位有什么问题吗？
内容 问题
内容
人的问题
①②③
机器的问题
①②③
物料供应的问题 ①②③
工作方法的问题 ①②③Fra bibliotek摘要分门别类法
找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。
特性
第四步: 逐步过滤，圈出主要原因。
逐步过滤, 圈出主要原因。
特性
第四步注意要诀:
1、经常反复地进行假设和数据之间的联系； 2、尽可能简化分析； 3、仔细分析之前，估算数量级； 4、使用80/20及简便的思维方法； 5.从专家那里得到数据；
第四步80/20原则:
处理问题的必要性
问题就是督导人员必须采取某些措施的事——这种事 若任其存在而不加以处理, 必定会对生产有某种不良 影响。 工作场所常常有许多必要的变更, 意想不到的障碍, 或者不如人意的挫折会导致问题的发生。 每一位督导人员必须具备了解人性,熟思情势,如与部 下共同工作的技能. 这种[人与人的关系]不管是处理品质问题,安全问题, 或者其他任何一种督导人员应负的责任时都会存在. 这种关系是很重要的,它会影响督导人员的工作.
现场主管管理能力提升
主管培训(TWI)
TWI=Training-Within-Industry for the Supervisor
JM=工作方法Job Method JR=工作关系Job Relation JI=工作教导Job Instruction JS=工作安全Job Safe 5S=五常管理法
如何提升管理能力培训课件ppt
表率效率及其管理
SUN MON TUE WED THR
FRI
SAT
1
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3
4
5
6
7
8
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20 21 22 23 24 25 26
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春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由 于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李 离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件 案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。
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2020
企业 培训
如何 提升管理能力
学习管理具备的条件
YOU CAN TYPE HERE WHATEVER YOU WANT.
管理者须注意的问题
YOU CAN TYPE HERE WHATEVER YOU WANT.
表率效率及其管理
YOU CAN TYPE HERE WHATEVER YOU WANT.
6S管理基本概述
6S管理之整顿
✓ 整顿(SEITON)--把留下来的必要用的物品依 规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
✓ 工作场所一目了然，消除寻找物品的时间， 整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
6S管理基本概述
规 范 (Standard)-- 将 工 作 场 所 内 物品按要求放置，按企业要求 规范化管理。
是一种安全预测，首先把 工作现场所要做的工作每 一步全部列出来，然后分 析每一步工作是否可能造
成安全隐患。
6S管理基本概述
实施原则
01
02
03
美观
作产品--作文化--征 服客户群。管理理念 适应现场场景，展示 让人舒服、感动。
培训课ppt课件
时间调整
针对实际情况，可以适当调整 时间安排，确保课程的顺利进
行。
课程考核方式
考核目的
明确考核的目的和意义，帮助学员了解考核 的重要性和标准。
考核方式
选择适当的考核方式，如闭卷考试、开卷考 试、项目评估等。
考核内容
根据课程内容，确定考核的具体内容和形式 。
成绩评定
制定明确的成绩评定标准和方式，确保公平 、公正地评价学员的学习成果。
技巧。
角色扮演
通过模拟实际工作场景，让员 工扮演不同角色，提高员工的
应变能力和沟通能力。
互动讨论
鼓励员工积极参与讨论和分享 ，促进员工之间的交流和学习
。
PART 02
培训课程大纲
课程结构
课程目标
明确课程的主要目标和 学员通过课程应掌握的
知识与技能。
课程内容
根据课程目标，详细列 出课程内容，确保内容
分工与协作
培训课程应教授团队成员如何进行合理的分 工与协作，提高工作效率。
冲突解决
培训课程应教授团队成员如何有效地解决冲 突，维护团队和谐氛围。
案例四：领导力培训
总结词
通过领导力培训，提高领导者的管理能力和领导魅力。
目标设定与规划
培训课程应教授领导者如何设定明确的目标和规划，为团队指明方向。
激励与辅导
2023 WORK SUMMARY
培训课ppt课件
REPORTING
目录
• 培训课程介绍 • 培训课程大纲 • 培训课程讲师介绍 • 培训课程学员要求 • 培训课程案例分析
PART 01
培训课程介绍
培训目标
提高员工的专业技能
增强企业文化认同感
通过培训，使员工掌握工作中所需的 专业知识和技能，提高工作效率和质 量。
针对实际情况，可以适当调整 时间安排，确保课程的顺利进
行。
课程考核方式
考核目的
明确考核的目的和意义，帮助学员了解考核 的重要性和标准。
考核方式
选择适当的考核方式，如闭卷考试、开卷考 试、项目评估等。
考核内容
根据课程内容，确定考核的具体内容和形式 。
成绩评定
制定明确的成绩评定标准和方式，确保公平 、公正地评价学员的学习成果。
技巧。
角色扮演
通过模拟实际工作场景，让员 工扮演不同角色，提高员工的
应变能力和沟通能力。
互动讨论
鼓励员工积极参与讨论和分享 ，促进员工之间的交流和学习
。
PART 02
培训课程大纲
课程结构
课程目标
明确课程的主要目标和 学员通过课程应掌握的
知识与技能。
课程内容
根据课程目标，详细列 出课程内容，确保内容
分工与协作
培训课程应教授团队成员如何进行合理的分 工与协作，提高工作效率。
冲突解决
培训课程应教授团队成员如何有效地解决冲 突，维护团队和谐氛围。
案例四：领导力培训
总结词
通过领导力培训，提高领导者的管理能力和领导魅力。
目标设定与规划
培训课程应教授领导者如何设定明确的目标和规划，为团队指明方向。
激励与辅导
2023 WORK SUMMARY
培训课ppt课件
REPORTING
目录
• 培训课程介绍 • 培训课程大纲 • 培训课程讲师介绍 • 培训课程学员要求 • 培训课程案例分析
PART 01
培训课程介绍
培训目标
提高员工的专业技能
增强企业文化认同感
通过培训，使员工掌握工作中所需的 专业知识和技能，提高工作效率和质 量。
管理能力培训PPT课件
详细描述
团队建设能力包括了解如何激发团队成员的潜力、促进团队 协作、解决冲突和建立团队文化等技能。管理者需要关注团 队成员的个人发展，提供支持和指导，以促进团队整体绩效 的提升。
领导力
总结词
领导力是指引和激励团队成员实现共 同目标的能力，是管理者的核心素质 之一。
详细描述
领导力包括明确组织愿景、设定目标 、制定战略、激励员工和推动变革等 方面的能力。管理者需要了解如何激 发员工的积极性和创造力，如何引导 团队朝着共同目标努力。
制定招聘计划，筛选优秀人才 ，确保团队人员素质。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能 和素质，促进个人职业发展。
绩效评估
设定合理的绩效指标，进行公 正的绩效评估，激励员工发挥
潜力。
员工关系与沟通
建立良好的员工关系，促进内 部沟通与协作，提高员工满意
度。
财务管理
财务规划
制定财务预算和计划，确保公 司财务稳健发展。
管理对于组织的成功至关重要， 它有助于协调组织内外部资源， 实现组织目标，提高组织效率和 绩效。
管理的基本原则与职能
组织
构建合理的组织结构，明确职 责和权力，确保资源的合理配 置。
协调
平衡和整合各方面的利益和需 求，确保组织的稳定和持续发 展。
计划
制定目标、决策和战略，为组 织未来的发展指明方向。
奖励机制
建立合理的奖励制度，对员工的优 秀表现给予及时的肯定和奖励。
员工发展
关注员工个人发展，提供培训和晋 升机会，提高员工的职业满意度。
创新管理
创新氛围
营造鼓励创新、宽容失败的文化 氛围，激发员工的创新精神。
创新机制
建立创新管理流程，鼓励跨部门 合作，促进创新成果的转化。
团队建设能力包括了解如何激发团队成员的潜力、促进团队 协作、解决冲突和建立团队文化等技能。管理者需要关注团 队成员的个人发展，提供支持和指导，以促进团队整体绩效 的提升。
领导力
总结词
领导力是指引和激励团队成员实现共 同目标的能力，是管理者的核心素质 之一。
详细描述
领导力包括明确组织愿景、设定目标 、制定战略、激励员工和推动变革等 方面的能力。管理者需要了解如何激 发员工的积极性和创造力，如何引导 团队朝着共同目标努力。
制定招聘计划，筛选优秀人才 ，确保团队人员素质。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能 和素质，促进个人职业发展。
绩效评估
设定合理的绩效指标，进行公 正的绩效评估，激励员工发挥
潜力。
员工关系与沟通
建立良好的员工关系，促进内 部沟通与协作，提高员工满意
度。
财务管理
财务规划
制定财务预算和计划，确保公 司财务稳健发展。
管理对于组织的成功至关重要， 它有助于协调组织内外部资源， 实现组织目标，提高组织效率和 绩效。
管理的基本原则与职能
组织
构建合理的组织结构，明确职 责和权力，确保资源的合理配 置。
协调
平衡和整合各方面的利益和需 求，确保组织的稳定和持续发 展。
计划
制定目标、决策和战略，为组 织未来的发展指明方向。
奖励机制
建立合理的奖励制度，对员工的优 秀表现给予及时的肯定和奖励。
员工发展
关注员工个人发展，提供培训和晋 升机会，提高员工的职业满意度。
创新管理
创新氛围
营造鼓励创新、宽容失败的文化 氛围，激发员工的创新精神。
创新机制
建立创新管理流程，鼓励跨部门 合作，促进创新成果的转化。
工作效率和管理能力提升课程教材ppt课件
3
人员管理
下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训 人岗不匹配，缺乏奖励，做好做坏一样 缺乏对下属心态的引导 内部分配不公平 薪酬缺乏竞争性，下属满意度低
4
文化因素
下属对组织的发展缺乏信心 对组织的忠诚度不高 没有认同组织文化 团队成员之间缺乏配合、团结 部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化
1. 首先要建立好关系 2. 要对和蔼型人的办公室照片千万不要视而不见，一定要对照片上的人物进行赞赏。 3. 一定要注意始终保持微笑的姿态 4. 说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。 5. 时常注意同他要有频繁的目光接触。 每次时间不长，但是不要盯着他
沟通要点
✓ 要点一：倾听 ✓ 要点二：事先确认时间、时限 ✓ 要点三：及时澄清不明白之处 ✓ 要点四：首先接受，并表示执行 ✓ 要点五：不要讨论
不同对象的沟通技巧-与上司沟通
高 级 沟 通 技 巧
汇 报 注 意 五 个 要 点
汇报工作
汇报的内容与上司原定计 划和原有期望相对应。
要点二
关注上司的期望。对于上司所关注的 重点，应重点或详细进行汇报。
基层下属的执行之术。
执行力不强的表现
提
升
执
行
不追求完美
力
注重说而不注重做
个人是大业务员
不愿意承担责任 没有办法启发下属 一视同仁的管理方式
管理人员
下属
只做哥们，不做主管 缺乏处罚绩差下属的决心
不能合理调配人员
个人有情绪 对组织缺乏信心 没有认同组织文化
团队成员之间缺乏配合、团结 部门间缺乏协调、协作和沟通 团队成员之间缺乏信任
• • •
•
• •
了解你的组织和你的下属 坚持以事实为基础； 把你的目标和实施的顺序 做出来，串联起来； 跟进。及时地跟进，不能 只瞄靶不开枪； 对执行者进行奖励； 你是否提高下属的能力和 素质；
管理者核心能力提升培训解决方案ppt课件
1. 我是谁？ 领导是企业的首脑，是“头”的概念，绝非一般管理人员
（“手”的概念），但在现阶段的中国企业，大部分领导又肩负管 理人员的职能，因此对于领导的要求其实是双重性的。 2. 我要做什么？
关键是“把方向、理大事、搞协调、抓落实、做示范”。 3. 我怎样做好？
做好的前提和基础是具有相应的能力水平，有多大能力出多 大业绩，只有具备或创造出相应的条件，才能有50%干好的可能。 4. 解决途径：
企
织
业
高
文
效
化
运
传
作
承
的
的
动
干
力
将
能
旗
源
手
基层组织
信徒
中层管 理者
教练
6
二、89MC对中层的认知— 中层是企业发展的核心支撑
战略层 决策层
管理层 运作层
实践层 操作层
优秀的中层管理者应该是 信徒：
坚定不移的贯彻落实战略层精神要旨、目标任务，使 其内化于心，外化于行，并有效督导落实到基层
教练：
不仅对基层员工进行管理，更成为基层员工的教练、 老师
工作分析
1. 第三只眼睛看“管人” 2. 得力助手辞职带走了什么? 3. 意外收获的珍宝 4. 可以挑战欧美的工作分析 5. 典藏案例分享 6. 推进工作分析的秘笈
17
三、人员管理技能（暂定）
序号 1 2 3
课程名称 中层经理如何选人 中层经理如何用人 中层经理如何育人
主要内容
1． 什么情况下需要录用与甄选人才 2． 确认人员需求及时间 3． 依照什么标准选拔人才 4． 如何准备面谈工作 5． 常用的面试方法 6． 面试的问题案例
序号
课程名称
（“手”的概念），但在现阶段的中国企业，大部分领导又肩负管 理人员的职能，因此对于领导的要求其实是双重性的。 2. 我要做什么？
关键是“把方向、理大事、搞协调、抓落实、做示范”。 3. 我怎样做好？
做好的前提和基础是具有相应的能力水平，有多大能力出多 大业绩，只有具备或创造出相应的条件，才能有50%干好的可能。 4. 解决途径：
企
织
业
高
文
效
化
运
传
作
承
的
的
动
干
力
将
能
旗
源
手
基层组织
信徒
中层管 理者
教练
6
二、89MC对中层的认知— 中层是企业发展的核心支撑
战略层 决策层
管理层 运作层
实践层 操作层
优秀的中层管理者应该是 信徒：
坚定不移的贯彻落实战略层精神要旨、目标任务，使 其内化于心，外化于行，并有效督导落实到基层
教练：
不仅对基层员工进行管理，更成为基层员工的教练、 老师
工作分析
1. 第三只眼睛看“管人” 2. 得力助手辞职带走了什么? 3. 意外收获的珍宝 4. 可以挑战欧美的工作分析 5. 典藏案例分享 6. 推进工作分析的秘笈
17
三、人员管理技能（暂定）
序号 1 2 3
课程名称 中层经理如何选人 中层经理如何用人 中层经理如何育人
主要内容
1． 什么情况下需要录用与甄选人才 2． 确认人员需求及时间 3． 依照什么标准选拔人才 4． 如何准备面谈工作 5． 常用的面试方法 6． 面试的问题案例
序号
课程名称
管理能力培训自我能力提升讲课PPT课件
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
学习管理具备的条件
领 导 该 如 何 表 率
关键时刻，一定要挺身而出。要让下属们觉得你是他们的依
1 靠，产生信赖。
管理就是管事；不只要管事，还要理人；
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
管 理 就 是 让 人 更 好 的 执 行 规 章 制 度 ； 组 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它没有牡丹的高贵，没有百合花的幽香，更没有玫瑰花那样高傲，它除了平凡，还是平凡。以至于客人来访，也无一夸赞过它，更没有谁欣赏它。 织活动的过程，控制人的工作，最终达 到既定目标的过程。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
工作与私人的情感要处理好， 分清楚，不要混为一谈。
领导力培训PPT课件
协助集团相关部门开展品牌许 可生产工作 负责外派品质管理员的管理及 培养工作
什么是领导力
• • • • • 1.业务专长力 2.执行力 3.创造力 4.感召力 5.品牌管理总 监需要什么样 的领导力
怎样培养领导力
1.如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2.如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3.如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4.怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5.怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用
激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套
如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心
员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰
兵
金
做
少阴
理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓
纵
火
说
太阳
道
土
阴阳
法
木
想
太阴
感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓
整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点
理性、内向 对自己要求严，对他人严要求
问、听
儒
水
看、听
少阳
感性、内向 对自己苛求，对他人不要求
刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运
职责 负责品牌许可生产的质量管理 相关工作 负责对被许可方提供服务支持 目标 所需能力
促进品牌合作 、推进质 战略沟通宣贯能力、 量措施、控制质量风险 专业技术能力 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 风险评估、质量沟通、 信息整理 开发培养 沟通协调能力、专 业技术能力 专业技术能力、协 调配合能力 识人、用人、育人 能力
如何提升企业管理能力-PPT课件
断的提升。 注意事项 管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源
并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一
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线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费， 是资源集中在二线管理者手中。
管理要让员工明白：什么是最重要的
其实管理是一种决策，要让你的员工明白什么 是最重要的。好的而管理是靠指令去做更多的事 情，如果想知道企业管理在这一点上有没有做透， 可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总
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监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去 找人力资源经理，也问这三件事。如果两个人所说 的一致，那么人力资源总监是合格的。两人都在做 共同的事情，那么才符合标准。
可是目前在很多是做不到的，管理者有时候喜
欢把自己变得复杂而不易理解，这样虽然可以显示 你的卓尔不群，但是很容易让你的员工产生“误导” 而不明白在做什么。
管理没有对错，只有面对事实并解决它
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很多管理者的知识面其实仅仅是停留在概念 化阶段，知道一些管理学名家的言论而错误地把这 些知识当成是自己的学问。管理中，为什么执行力 会差，很多原因都出在，做了决定而没有执行上， 其实管理是没有对错的，只有对规律的认知，会举
如何提升企业管理能力
在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的当 下，几乎每个企业都面临着提高业绩和增强自身竞 争力的巨大压力，于是对企业管理的要求也越来越
高，我们常说，管理是一门技术，其实它也是一门 艺术，同样的事情，让两个不同的企业管理者去管 理，其结果可能大相径庭。目前，让领导者烦恼的 是：如何提升企业管理的能力，更好更快地去实现 企业目标。
管理能力培训ppt课件
评估标准：明确、可衡量的 管理目标
评估方法：定量与定性相结 合的评估方式
反馈渠道：多渠道的信息来 源和反馈机制
单击此处添加标题
定义：在管理过程中，根据实际情况及时调整管理策略，以应对变化和挑战。
单击此处添加标题
重要性：随着环境的变化和企业的发展，管理者需要及时调整策略，以适应新的情况和问题， 否则可能会影响企业的运营和发展。
定义：有效沟通 是指在工作场所 中，通过语言、 文字、符号等方 式，准确地传达 信息、表达观点、 建立共识的过程。
重要性：有效沟 通是组织管理的 基础，它可以帮 助组织成员建立 互信、减少误解、 提高工作效率。
技巧：包括清晰 明确、简洁明了、 主动沟通、倾听
反馈等。
解决冲突：需要 识别冲突的来源， 采取合适的方法 解决，如协商、 妥协、回避等。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
管理能力概述
计划管理能力
组织管理能力
领导管理能力
控制与反馈能 力
PART ONE
PART TWO
定义：管理能力是指通过协调和整合组织的各种资源，实现组织目标的能力 类型：战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等 重要性：对于组织的成功至关重要 提升方法：通过培训和实践经验提升管理能力
明确沟通目标，制定沟通计划 选择合适的沟通方式，如面谈、电话、邮件等 建立信息反馈机制，及时调整沟通策略 培养良好的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等
定义：根据员工的 能力和资源分配合 理的工作任务
重要性：提高组织 的整体效率和生产 力
方法：制定明确的 计划和目标，确保 资源的合理利用
评估方法：定量与定性相结 合的评估方式
反馈渠道：多渠道的信息来 源和反馈机制
单击此处添加标题
定义：在管理过程中，根据实际情况及时调整管理策略，以应对变化和挑战。
单击此处添加标题
重要性：随着环境的变化和企业的发展，管理者需要及时调整策略，以适应新的情况和问题， 否则可能会影响企业的运营和发展。
定义：有效沟通 是指在工作场所 中，通过语言、 文字、符号等方 式，准确地传达 信息、表达观点、 建立共识的过程。
重要性：有效沟 通是组织管理的 基础，它可以帮 助组织成员建立 互信、减少误解、 提高工作效率。
技巧：包括清晰 明确、简洁明了、 主动沟通、倾听
反馈等。
解决冲突：需要 识别冲突的来源， 采取合适的方法 解决，如协商、 妥协、回避等。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
管理能力概述
计划管理能力
组织管理能力
领导管理能力
控制与反馈能 力
PART ONE
PART TWO
定义：管理能力是指通过协调和整合组织的各种资源，实现组织目标的能力 类型：战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等 重要性：对于组织的成功至关重要 提升方法：通过培训和实践经验提升管理能力
明确沟通目标，制定沟通计划 选择合适的沟通方式，如面谈、电话、邮件等 建立信息反馈机制，及时调整沟通策略 培养良好的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等
定义：根据员工的 能力和资源分配合 理的工作任务
重要性：提高组织 的整体效率和生产 力
方法：制定明确的 计划和目标，确保 资源的合理利用
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
解决问题能力与执行力
总结词
解决问题的能力是执行力的关键要素 之一。
详细描述
中层管理干部在面对问题和挑战时， 应具备分析问题、提出解决方案和实 施计划的能力。通过不断解决问题和 应对挑战，能够提升自身的执行力和 领导力。
03
领导力提升的核心能力
战略规划与领导力
总结词
战略规划与领导力是相辅相成的，战略规划是领导力的基础，领导力是战略规划的保障。
高效执行
华为中层管理干部团队在执行公 司战略和决策方面表现出高效性 ，能够迅速将任务分解并落实到
具体工作中。
团队协作
团队成员之间相互协作，共同完成 工作任务，形成良好的工作氛围。
目标导向
中层管理干部团队以目标为导向， 关注公司整体利益，确保工作成果 符合公司期望。
团队领导力现状
01
02
03
战略眼光
定期跟进参训人员的工作表现 ，了解培训效果的持续性和稳 定性。
总结经验教训
总结本次培训的经验教训，为 下一次培训提供借鉴和参考。
谢谢观看
成功案例对其他团队或个人的 启示和借鉴意义。
经验教训总结
华为中层管理干部团队在实践中遇到 的问题和困难，如沟通不畅、决策失 误等。
从问题和困难中提炼出的经验教训， 以及如何避免类似问题的再次发生。
针对问题和困难，团队采取的措施及 效果评估。
未来发展建议
基于成功案例和经验教训，对华 为中层管理干部团队未来发展的
详细描述
团队建设能力是指领导者能够根据团队成员的特点和需求，合理分配任务和资源，促进团队内部的沟 通和协作，激发团队成员的潜力，提高整个团队的执行力和创造力。领导者还需要关注团队成员的个 人成长和发展，为他们提供必要的支持和指导。
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10
3、管理者的角色
对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，作为组
织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织
的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关 系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这 些信息帮助自己决策。
明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。
基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管理者工作的特
是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努 力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达
到他的目标，他才是一个经理人员。
8
（2）管理的客体
管理的客体是企业的资源
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务
的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战
略目标的各种要素集合。
从财务角度出发，资源是那些可供企业利用， 并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高 价值的要素。
管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内 部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和 机会。 信息传播者角色 这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值 标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制 定决策。 发言人角色 这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让 顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、 政策和成果等。
程序是规定了工作应该如何去做，列举了所有步骤以
及应该遵循的前后顺序。
规章或规则是长期有效计划的进一步延伸，是在办事 过程中必须遵守的条例。与规章或规则相比，程序往 往留有余地。
22
3、计划的编制过程
预测 并有效地确 定计划重要前提条件
过去
研究过去
研究过去，从过去 找出一些规律
现在 认清现在
拟订和选择 可行性行动方案
点和性质，并将管理者定位于十种不同的角色。
11
（1）管理者工作的特点
作为管理者，其工作大凡具有如下特点：
工作量大，步调紧张； 活动短暂、多样而琐碎； 把现实的活动放在优先地位； 爱用口头交谈方式； 重视同外部和下属的信息联系； 权力和责任相结合。
12
（2）管理者的十种角色
9
（3）管理的职能
如果你头脑中没有目的地，你会……
管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组织的职 能。
每一个组织都是由人组成的，管理的任务就是指导和 协调组织中的人。 当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有些事情 可能还会出岔子……
职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，但是 它能否确切地描述管理者的实际所作所为？
挂名首脑的角色
即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼 仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。 事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，提高 员工满意的重任。 即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织 与外界的联系，形成关系网络。
13
领导者角色
联络者角色
信息接受者角色或者监听者角色
故障排除者角色
资源分配者的角色
谈判者角色
4、管理者的技能
罗伯特· 卡茨把管理者需要掌握的技能分为技术
技能、人际关系技能和概念技能三个方面，并 认为不同层次对管理者的技能要求也各不相同。
16
（1）管理者的技能
技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出
现的问题的技术和方法。
未来
确定使命、愿景、 战略和目标
14
企业家角色
是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者 和设计者。 这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源 的损失等。 “资源分配者”的职责包括诸如“谁应该得到什么？”、 “谁应该得到多少？”之类的决策问题。 谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果 的可信性。 15
种肤色和不同性别的人。
分析：什么样的人才能称之为管理者？
6
操作者和管理者
操作者（operative） 管理者（manager） 管理者必须： （1）能够指挥别人的活动，通过别人达
成组织的目的（或一定要有下级） （2）必须具备正式组织任命的职权和职 责。
7
美国管理协会前会长Lawrence·Appley说过：所谓管理就
18
二、计划工作
1、计划的含义
计划是确定组织目标和实现目标的方法、途径和时间 表的过程。
计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动进行详细
的统筹规划。
广义：制定计划、执行计划、检查计划。 狭义：制定计划。
19
2、计划的内容
内容包括“5W1H”：
What——做什么？内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。
人际技能。处理和协调上下左右的关系。 概念技能。综合分析问题解决问题的能力。
17
（2）安东尼的管理者能力结构模型
高层 中层 基层
技术技能18%
技术技能27%
技术技能47%
人际技能35%
人际技能42%
人际技能35%
概念技能47%
概念技能31%
概念技能18%
思考：做正确的事和正确地做事哪个更重要？
集团管理能力提升培训-王怀明
目录
管理概述 计划工作
组织理论与组织设计
员工招聘面试的技巧 成为出色的领导者 提高沟通的技能
2
一、管理概述
管理（ Management ）是在特定的环境下， 什么是
管理？
为了有效地利用组织资源进而实现组织
目标，而进行的计划、组织、领导、控
制等一系列活动的总称。
When——何时做？进度。
How——怎样做？方式。
20
哈罗德· 孔茨和海因· 韦里克的计划组织体 系
抽象 使命 目标
战略
政策 程序
规则 ：最简单形式的计划
方案：一项综合性的计划 具体 预算：数字化的计划 计划的层次体系
21
政策、程序与规则
政策是一个长期有效的计划，为决策提供一般性的准 则，涉及原则要求与奖惩规定。
3
1、管理过程（循环）
计划 控制
组织
领导
4
2、管理的三要素
管理的主体： 一定的人或组织
管理的客体：组织的资源
——3M:
Man Material Money 管理的职能： 计划、组织、领导和控制
5
（1）管理的主体
斯蒂芬· 罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管理
者可以是各种身材、各种模样、各种性格、各
3、管理者的角色
对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，作为组
织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织
的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关 系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这 些信息帮助自己决策。
明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。
基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管理者工作的特
是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努 力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达
到他的目标，他才是一个经理人员。
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（2）管理的客体
管理的客体是企业的资源
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务
的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战
略目标的各种要素集合。
从财务角度出发，资源是那些可供企业利用， 并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高 价值的要素。
管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内 部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和 机会。 信息传播者角色 这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值 标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制 定决策。 发言人角色 这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让 顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、 政策和成果等。
程序是规定了工作应该如何去做，列举了所有步骤以
及应该遵循的前后顺序。
规章或规则是长期有效计划的进一步延伸，是在办事 过程中必须遵守的条例。与规章或规则相比，程序往 往留有余地。
22
3、计划的编制过程
预测 并有效地确 定计划重要前提条件
过去
研究过去
研究过去，从过去 找出一些规律
现在 认清现在
拟订和选择 可行性行动方案
点和性质，并将管理者定位于十种不同的角色。
11
（1）管理者工作的特点
作为管理者，其工作大凡具有如下特点：
工作量大，步调紧张； 活动短暂、多样而琐碎； 把现实的活动放在优先地位； 爱用口头交谈方式； 重视同外部和下属的信息联系； 权力和责任相结合。
12
（2）管理者的十种角色
9
（3）管理的职能
如果你头脑中没有目的地，你会……
管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组织的职 能。
每一个组织都是由人组成的，管理的任务就是指导和 协调组织中的人。 当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有些事情 可能还会出岔子……
职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，但是 它能否确切地描述管理者的实际所作所为？
挂名首脑的角色
即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼 仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。 事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，提高 员工满意的重任。 即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织 与外界的联系，形成关系网络。
13
领导者角色
联络者角色
信息接受者角色或者监听者角色
故障排除者角色
资源分配者的角色
谈判者角色
4、管理者的技能
罗伯特· 卡茨把管理者需要掌握的技能分为技术
技能、人际关系技能和概念技能三个方面，并 认为不同层次对管理者的技能要求也各不相同。
16
（1）管理者的技能
技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出
现的问题的技术和方法。
未来
确定使命、愿景、 战略和目标
14
企业家角色
是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者 和设计者。 这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源 的损失等。 “资源分配者”的职责包括诸如“谁应该得到什么？”、 “谁应该得到多少？”之类的决策问题。 谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果 的可信性。 15
种肤色和不同性别的人。
分析：什么样的人才能称之为管理者？
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操作者和管理者
操作者（operative） 管理者（manager） 管理者必须： （1）能够指挥别人的活动，通过别人达
成组织的目的（或一定要有下级） （2）必须具备正式组织任命的职权和职 责。
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美国管理协会前会长Lawrence·Appley说过：所谓管理就
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二、计划工作
1、计划的含义
计划是确定组织目标和实现目标的方法、途径和时间 表的过程。
计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动进行详细
的统筹规划。
广义：制定计划、执行计划、检查计划。 狭义：制定计划。
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2、计划的内容
内容包括“5W1H”：
What——做什么？内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。
人际技能。处理和协调上下左右的关系。 概念技能。综合分析问题解决问题的能力。
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（2）安东尼的管理者能力结构模型
高层 中层 基层
技术技能18%
技术技能27%
技术技能47%
人际技能35%
人际技能42%
人际技能35%
概念技能47%
概念技能31%
概念技能18%
思考：做正确的事和正确地做事哪个更重要？
集团管理能力提升培训-王怀明
目录
管理概述 计划工作
组织理论与组织设计
员工招聘面试的技巧 成为出色的领导者 提高沟通的技能
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一、管理概述
管理（ Management ）是在特定的环境下， 什么是
管理？
为了有效地利用组织资源进而实现组织
目标，而进行的计划、组织、领导、控
制等一系列活动的总称。
When——何时做？进度。
How——怎样做？方式。
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哈罗德· 孔茨和海因· 韦里克的计划组织体 系
抽象 使命 目标
战略
政策 程序
规则 ：最简单形式的计划
方案：一项综合性的计划 具体 预算：数字化的计划 计划的层次体系
21
政策、程序与规则
政策是一个长期有效的计划，为决策提供一般性的准 则，涉及原则要求与奖惩规定。
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1、管理过程（循环）
计划 控制
组织
领导
4
2、管理的三要素
管理的主体： 一定的人或组织
管理的客体：组织的资源
——3M:
Man Material Money 管理的职能： 计划、组织、领导和控制
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（1）管理的主体
斯蒂芬· 罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管理
者可以是各种身材、各种模样、各种性格、各