人力案例分析《张明和王亮》 ppt课件
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• 十、公司搬迁后离职人数多，影响了正常工作开 展，怎么办？
• 深圳高新技术企业A公司，办公地点最初在科技 园，由于深圳产业升级，公司准备搬迁到关外办 公。一部分员工考虑工作地点，离他们住的地方 太远，选择了主动离职。还有部分人到了新的上 班地点，处于观望状态，但是还是可能会离职。 总经理马先生评估离职员工的人数将会越来越多 ，必然影响工作正常开展，人力资源部应该怎么 做？
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• 相关法律条款：经劳动合同当事人协商一 致，劳动合同可以解除。劳动者有下列情 形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制 度的; (三)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。
行沟通交流，是否因紧急离职给公司造成损失。最后，公 司HR可向待离职员工提出两项方案。一是员工选择按照 员工手册的规定提前一个月提出书面申请，并在尽快做好 工作交接后，公司可提前办理离职手续，并在离职时支付 剩余工资。二是员工选择违法解除劳动合同强行立即走人 ，公司按照规定支付剩余工资，但在离职后公司将提起劳 动仲裁，要求员工赔偿给公司造成的各项经济损失。 • 需要注意的是，HR在与员工沟通时，保留相应证据，应 当做好书面记录，让员工签字确认，或者让员工自己书面 离职原因。
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• 知识点：培训协议，公司让员工参加专业 技能，管理技能等培训，使用专项的培训 费用，签订协议，约定双方必须履行的义 务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩 ，说明付费的标准和服务的年限等相关问 题。公司为保护自身利益，一般在新员工 入职后签订培训协议。
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• 案例解析：本案例中，企业的新员工培训是公司 的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够 根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所 以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一 纸空文，发挥不了任何法律效力。
企业人力资源案例分析课件(PPT 58张)
引出问题 厨师 切配工 服务员 得出结论
厨房地面的清洁工作谁来做？
工作说明书中没有包括清扫地面的条文
工作说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作范围在餐厅而不是厨房
必须有工作分析
1、两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
5、开展调查研究，分析酒店经营管理情况，随时收集同行业和 市场信息，为总经理决策提供参考。 6、责来信来访的接待和处理工作，处理客人致总经理的投诉函 。 7、房务部各项业务指标和工作计划，并指导执行。 8、审阅各种有关报表、报告，及时掌握房务部的经营情况，采 取有效措施，积极组织促销，使出租率和收入达到宾馆计划的 要求。 9、严格按照服务标准和程序，对所辖各分部进行控制，督导其 为客人提供优质服务。 10、督导控制所辖部门成本，防止浪费。 11、深入部门，听取汇报检查工作情况，发现问题及时督办。 12、完成总经理交办的其他工作。 三、其他职责 完成总经理交办的其他临时工作。
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 哪些经历可以优先； 主管人员结合企业实践， 哪些专业可以优先； 参与或组织人员编写； 怎样的资格可以优先； 在岗员工结合个人实践提 有过哪些培训可以优先； 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
人力资源管理课件--第四章
第一节 员工招聘概述 一、员工招聘的含义 员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、 吸引应聘者, 并从中选出企业需要的人员予以 录用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶 段。 二、员工招聘的目标 1.获得企业需要的人员 3.树立企业形象 2.减少不必要的人员流失。
应聘者比率=应聘者总数/计划招聘员工数*100%
第三节 筛选与评价
一、笔试来自笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以 有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。 1.笔试的优点 对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以 大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的 心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 2.笔试的缺点 笔试法虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如行为 模拟法、心理测验法等，以补其短。一般来说，在企业 组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格 者才能继续参加面试或下一轮测试。
二、面试
（一）面试人员的面试目标 ①创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现 自己的实际水平。 ②让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位 信息和企业人力资源政策等。 ③了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 ④决定是否通过本次面试。 （二）应聘者的面试目标 ①创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出实际的水平。 ②有充分的时间向面试人员说明自己具备的条件。 ③被理解、被尊重，并得到公平对待。 ④充分地了解自己关心的问题。 ⑤决定是否愿意来该公司工作。
三、员工招聘的途径
人力资源管理案例分析(PPT)
第七页，共六十二页。
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案例4：高薪(ɡāo xīn)没有带来高效
一、案例：高薪没有(méi yǒu)带来高效
二、X公司薪酬设计存在的问题(wèntí)分析
〔一〕岗位责任不清晰
〔二〕收入分配过多倾向管理层
〔三〕高薪背后的互相拆台
三、X公司薪酬设计对策分析
〔一〕明确岗位责任 〔二〕变化鼓励方式 〔三〕重业绩轻岗位的薪酬支付方式
5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
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4.什么是例外原那么？可否“对特别优秀员工实行例外原那么〞？
5.怎样理解“不要用制度将员工套牢〞？
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案例(àn lì)11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策 一、案例(àn lì)：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法
二、A部门以虚衔欺骗(qīpiàn)骨干员工的管理思路 三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失
2.如何理解(lǐjiě)绩效管理是把“双刃剑〞？ 3.请阐述案例(àn lì)分析中提及的“岗位绩效指数化调整〞思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整〞思想。
5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果3〞，你对这样的 测算方法有何异议？
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三、N机械厂管理效率提高的对策分析
〔一〕通过建立“普通员工考核中高管理层〞的评价制度完善信息沟通渠道 〔二〕完善权力制衡机制以形成高效的工厂开展决策模式
管理花边：管理者就是信誉
第十六页，共六十二页。
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复习(fùxí)思考题
1.案例中为何产生王-李矛盾？
人力案例分析--《张明和王亮》
离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公 司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的 秘诀，他说： “其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人 成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。
他对大学生们的忠告是： 20 岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为 此付出巨大的代价 40 岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可 能永远都在起步期 60 岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前 40 年做对了，这时你 想不辉煌也难；如果你前 40 年没有做对，这时你想不凄凉也难。
工作态度
张明：按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动 去参与分外的事。抱怨公司没有人性，抱怨社会变化 太快，抱怨政府没有完善的社保系统，生活、工作中 满是抱怨直至退休。 王亮：虽然收入微薄，但他却非常投入；非常珍惜这 个机会，全身心地投入到了工作中。退休离开公司后， 他并不享受清闲，公司还聘他为高级顾问，同时兼任 公司董事局成员及多所高校客座教授。
总结
谢谢 聆听
原因
工作目标
张明：想成为一名优秀 的财务经理，但态度决 定了一切。
王亮：认真对待每一份 工作，掌握基本法则， 坚持去做。
案例总结
PARTFOUR
这个案例让我们想到了“青蛙效应”。青蛙效应
强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就
是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿 意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、 安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危 机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。未雨绸缪、居
王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌 大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友 开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是 两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录 用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会， 全身心地投入到了工作中。
人力资源管理专业案例分析课件
诊断分析： 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷。小
林对于考核不公正的看法产生于对考核过程的责任归属 有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。 其实，在公司推行新的考核办法后，小林应该予以积极 配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于 工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是 消极等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向 比较也是因为缺乏对考核的理解。考核是对工作过程的 一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，小林 所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关 奖金中。 小林的直接上级应该在日常工作中对于小林的 工作行为及时予以提醒、指正，面对管理上的困难，应 该及时寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将
经过筹备，他们办起了神驼物资运输有限责任公司， 蒋、陆分任正副总经理。他们熟悉管理理论，知道应先务 虚再务实，先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运
营、 销售、公关等这些“硬件”。经观察，他们发现本地公路
运 输服务业竞争者虽多，但无特色。“神驼”必须创造自己
独 有的特色。他们决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃， 即货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。为此，他
珍妮·史密斯，现工资12000美元，副研究员，8年工龄，工 作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进 方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。
拉尔夫·舒尔茨，现工资16000美元，15年工龄，研究还可以， 但最近没有突出成果，有一些成果还是与别人合作干出来的。 已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济 上困难。
深层剖析： 1. 绩效管理应注重过程沟通和反馈。
很多企业都忽视了绩效反馈和沟通，这是一种重结果轻 过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对 过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中， 考评者在发现问题时应及时与员工沟通，找到问题的根源， 寻求解决的办法。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了 领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发 现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕 竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。 2. 设置畅通的绩效沟通渠道。
人力资源能力案例分析PPT(企业培训课件)-文档资料
招聘案例
• 说明：王小娅所申请的应用工程师职位要 求：
• 机械工程方面的优秀技术技能；投身于环 保事业污染控制领域的工作精神；
，
• 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王 当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果 是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子 和狗和工作又有什么关系？
小王的困惑
• 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出 了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因 为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种 沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同 事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关 系 质和量工和作业质绩量是有无什可ww么 挑w.ts关 剔ing系 的hua呢，-sz？ 从.ne到小t，公王ww司自w.b以认osu来为m.自，com己承.cn的担工了作大 量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹 的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关 系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人 际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己 和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司 的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找 工作的问题呢？
人力资源规划案例
• 你：有人问过他们为什么要离开吗？
• 总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感 觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的 人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。
• 你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？ • 总经理：人力资源ww规w.ts划ing？hu那a-sz是.ne什t，么ww？ • 问题： • 1.你如何回答总经理的问题？ • 2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你
案例分析课堂(人力资源)
1、有关绩效管理的一次对话（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明（无奈地）：那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。
王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话）喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……吴总：（通话用了五分钟。
吴总放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。
我们今天主要来谈谈不足。
王明，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：你说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话）吴总：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。
吴总（放下电话）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……吴总：你不要自己琢磨。
你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。
年轻人，要多学习，多领悟！王明（依然一头雾水）：……（吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。
）问题：（1）本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节？该环节在绩效管理中的目的是什么？（4分）（2）结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备？（6分）（3）你认为吴总在与王明谈话中应注意什么？（5分）2、绿色化工公司的人力资源规划绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。
人力资源管理与案例分析ppt课件
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农夫会更倾向于院校式招聘。这也许需要更多的培训 投资，投入金钱和时间，但却能使公司的选择更注重 于求职者的潜质而非眼前价值。这是低成本的后期投 资雇用方式。
一个农夫不仅要播种，而且还必须经常到地里去看看， 等待作物的发芽生长。耕种的主要特点是：低成本， 简历流量中等，要求广泛和时间不太紧迫。
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Case 2 罗莎贝尔公司的辞职风波
罗莎贝尔公司：中美合资企业，生产与销售各 类化妆品与护肤用品。
唐礼德：总经理。美籍新加坡华人。 赵晓菲：HR经理。英语专业。曾任跨国公司总
经理秘书。 施雅萍：前台接待员，纺织厂下岗女工。 吴敏：前台接待员，大专毕业生。
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思考问题
赵晓菲犯的最大错误为何？ 开除施雅萍错了吗？ 选择吴敏错了吗？ 怎样留住好高骛远的大学生？ 追求高学历的员工错了吗？ 赵晓菲在招聘新人员前做了充分的工作吗？ 以上错误怎弥补？
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组织发展期： 投入期 成长期 成熟期 衰退期
投入期 - 随机应变果断的创业型人才 成长期 - 巩固初期业绩的成长型人才 成熟期 - 善于处理日常经营事务的固定模式人才 衰退期 - 随机应变果断的创业型人才
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人员配置பைடு நூலகம்
人才错放位置就成蠢材 Ex：孔明与张飞对调
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捕鱼是前两种招聘方式的结合。你像农夫一样有各种 各样的需要，但又像猎手一样有一个即时目标。你撒 下网，希望今天是个“丰收日”。
渔夫是像农夫一样着眼于各种不同的需要。而他们也 像猎手一样有即时目标。因此，你更想通过参加招聘 会上，在报纸上刊登招聘广告，利用网站或向那些近 期找工作的求职者撒网来找到要招聘的对象。不同于 农夫的是，他们很少坐等“收成”。但是，他们又不 同于猎手，他们还要等待并查看“网”中的收获。渔 夫的主要特点是：成本适中，简历流量大，要求多样 和时间急缓不一。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例库案例库目录案例一、微软研究院的人才管理方式 2案例二、麦当劳的人力资源管理 5案例三、你到底想要什么？8案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11案例五、“人才楼”为何人去楼空？13案例六、江城联合公司的人才选拔16案例七、NLC公司的人员招募18案例八、当HR遭遇“准逃兵”19案例九、你能体会到他们的感受吗？22案例十、迪斯尼的员工培训23案例十一、搞员工培训，值得吗？26案例十二、名企高层培训计划28案例十三、张明与王亮31案例十四、晓梅的困惑33案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34案例十六、为什么，怎么办36案例十七、某公司的年终绩效考核37案例十八、天宏公司的绩效管理38案例十九、全员持股，错在何处？40案例二十、新联想的国际化薪酬架构43案例二十一、朗讯的薪酬管理47案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49案例二十三、Employee orientation at Influence 51案例二十四、Hire me, hire my husband 52案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
人力资源管理考试案例
案例1某公司职位分析A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要问题。
通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
人力资源管理案例课件
国家教育部高等教育MBA《人力资源管理案例教材》人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
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一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因 成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行 6-Sigma 管 理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目 组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。 公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40 岁那年， 又被提升为公司中国区总经理，
王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌 大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友 开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是 两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录 用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会， 全身心地投入到了工作中。
人力案 例分析 《张明 和王亮》
工作态度
张明：按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动 去参与分外的事。抱怨公司没有人性，抱怨社会变化 太快，抱怨政府没有完善的社保系统，生活、工作中 满是抱怨直至退休。
王亮：虽然收入微薄，但他却非常投入；非常珍惜这 个机会，全身心地投入到了工作中。退休离开公司后， 他并不享受清闲，公司还聘他为高级顾问，同时兼任 公司董事局成员及多所高校客座教授。
离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公 司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的 秘诀，他说：
“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人 成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。
他对大学生们的忠告是： 20 岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为 此付出巨大的代价 40 岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可 能永远都在起步期 60 岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前 40 年做对了，这时你 想不辉煌也难；如果你前 40 年没有做对，这时你想不凄凉也难。
思考题： 张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因
在哪里？
PART THREE
案例分析
际遇
工作背景及经历
张明：重点大学金融系，大型企业且专业对口的理想工 作。头两年工作稳定，第七年升职至主管；四十岁公司 被收购重组，面临就业危机，后因另一主管辞职保住职 位，生活、工作中满是抱怨直至退休。
王亮：普通大学机械系，没有当地户口，没有名牌大学 学历，没有满意工作。头两年在朋友开的小公司做网页 设计，朋友推荐他去一家跨国公司应聘，被聘为管理见 习员，一年后实习结束分配到设备保管部做技术员，三 年后被提为主管工程师。后来公司全面推行 6-Sigma管 理，他被评选为项目推动小组成员，在项目组又做了三 年。公司在南方成立分公司时，他被提升为华南区总经 理。40 岁那年，又被提升为公司中国区总经理。举家迁 到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退 休。离开公司后，他并不清闲，公司还聘他为高级顾问， 同时他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客 座教授。
工作目标
张明：想成为一名优秀 的财务经理，但态度决 定了一切。
王亮：认真对待每一份 工作，掌握基本法则， 坚持去做。
PART FOUR
案例总结
这个案例让我们想到了“青蛙效应”。青蛙效应
强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就
人力案例 是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿
意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、
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人力资源管理案例分析
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--《张明和王亮》
PART 1
小组分工
PART 3
分析案例
CONTENTS
PART 2
案例介绍
PART 4
案例总结
PART ONE
小组分工
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PART TWO
案例介绍
张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找 到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口， 收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了， 张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的 任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他 开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了 40 岁，张明的职位再也没有 得到提升。这时想不到的事情发生了。
张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和 其他一些老同事被列入了待安置的名单里。
后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自 己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱 怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边 工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己 20 岁时曾梦想 做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。 可现在他知道什么都晚了 。
安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危
分析《张
明和王亮》 机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。未雨绸缪、居
安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。在生活和
职业上都是Leabharlann 此，逆水行舟，不进则退。案例中的张明和王亮正是青蛙效应里温水青蛙和
开水青蛙的缩影。
人力案例分析《张明和王亮》
总结