人力资源管理_王蕴_第七章绩效管理
绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理在人力资源管理中的作用摘要：绩效管理是以系统化的绩效考核制度为基础的人力资源管理子系统，它通过对员工进行奖惩激励保证了单位战略目标的实现。
本文着重对其作用进行了探讨得出了以下结论：1. 绩效管理是人员任用、调配和职务升降的依据2. 绩效管理是进行人员培训的依据3. 绩效管理是薪酬分配的依据4. 绩效管理是员工职业生涯发展的需要5. 绩效管理是对员工进行激励的手段关键词：绩效管理,全员绩效考核, 作用,绩效管理是人力资源管理的一项核心工作。
绩效管理是以系统化的绩效考核制度为基础的人力资源管理子系统，它通过对员工进行奖惩激励保证了单位战略目标的实现。
绩效考核不等于绩效管理，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节。
绩效考核得出的是结果，而绩效管理是朝前看，关注结果的同时，更关注行为的过程，通过考核前制订的标准和考核内容，指引员工的行为实现工作目标，从而保证单位战略目标的实现。
绩效管理是长期性管理，是管理体系逐渐精细化的过程，不是一劳永逸的。
绩效管理不在于工具的先进性，而在于是否适用于本单位。
随着本单位经营和生产发展的变化，需要不断调整绩效管理的重心、目标和方法，并在绩效体系运行一段时间后，需要审视运行过程中出现的问题，对不适用的部分进行优化。
全员绩效考核是绩效管理的关键环节，全员绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
全员绩效考核为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
单位全员绩效考核最主要的作用是领导手中督促员工落实工作的重要工具。
我们在考核内容中明确单位鼓励什么，杜绝什么，给员工以正确的引导。
单位今后的绩效管理在人力资源管理中的作用是给单位领导进行各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，人员调配和职业生涯发展等提供客观依据。
具体体现在以下几方面：绩效管理是人员任用、调配和职务升降的依据人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。
人力资源管理的绩效管理
人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
绩效管理需要提供及时和公正的反馈。
定期进行绩效评估，收集和分析员工的工作表现数据。
通过与员工进行一对一的沟通，提供正面的反馈和建设性的批评，帮助员工了解自己的优势和需要改进的地方。
这有助于提高员工的工作满意度和动力，促进员工的个人成长。
绩效管理还需要关注员工的培训和发展。
根据绩效评估的结果，企业应该识别员工的培训需求，提供适当的培训和发展机会。
这有助于提升员工的专业能力和综合素质，增强企业的竞争力。
绩效管理还包括激励和奖励机制。
企业应该建立公平的奖励制度，对于表现优秀的员工给予适当的激励和奖励。
这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
绩效管理需要与企业的战略目标相一致。
绩效管理的目标和指标应该与企业的长期发展目标相衔接，确保员工的工作努力与企业的整体战略相一致。
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。
通过建立明确的目标和期望、提供及时和公正的反馈、关注员工的培训和发展、建立激励和奖励机制，企业能够更好地管理员工的工作表现，提高员工的工作满意度和效率，实现组织和个人的共同发展。
绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
7第七讲人力资源绩效管理PPT课件
动态性。在主客观条件发生变化的情况下， 员工的绩效会发生变化。
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2.1工作绩效模型 P=f(SOME) 绩效 ; 技能 ; 机会 ; 激励 ; 环境 (performance;skill;occasion;motivation; environment) 员工本身的工作能力;员工的工作态度,工 作积极性和价值观等; 工作的客观条件,包括物质条件,制度条 件,人际条件等;机会是指可能性或机遇。
Borman & Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型， 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中， 任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的 行为;关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有 关的行为。
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2.绩效的特点：
多因性。员工的绩效是受多种因素共同影 响的。
Bernardine把绩效定义为:在特定的时间里， 由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把 绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符 合，便于人们理解:同时结果作为绩效在进行绩 效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标， 如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持 客观性。
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1.3关于绩效是行为的定义
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技
内
能
因
激
励
环
外
境
因
机
会
工作绩效
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二、绩效管理的含义：
制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的 信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出评价和反馈，以改善员工工作绩效并提 高企业整体业绩的制度化过程。
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过 持续开发的沟通过程，推动团队和个人做 出有利于目标达成的行为，形成组织目标 所预期的利益和产出。
人力资源-绩效管理
人力资源-绩效管理绩效管理是人力资源管理中至关重要的一环。
它是指通过确立明确的目标和标准，对员工的工作绩效进行评估和管理，以实现组织的战略目标。
绩效管理旨在激励员工，提高工作效率和质量，促进组织发展和员工成长。
绩效管理的核心是对员工绩效进行评估。
评估绩效的方法有很多种，常见的包括绩效考核、360度评估、关键绩效指标等。
不同的评估方法适用于不同的情况和目标。
在进行绩效评估时，需要设定明确的评估标准和指标，以确保评估的公平和准确。
同时，还需与员工进行充分沟通和反馈，听取员工的意见和建议，以提高评估过程的透明度和公正性。
绩效管理不仅是对员工绩效的评估，更重要的是对绩效进行管理。
管理的核心在于激励和发展。
激励是通过激励机制和奖惩制度，激发员工的工作动力和积极性。
合理的激励制度可以激发员工的潜能，提高工作效率和质量。
同时，还需给予员工发展的机会和培训，提升员工的能力和素质。
通过激励和发展，可以实现员工和组织双赢的局面。
绩效管理的实施离不开有效的沟通和反馈。
沟通是绩效管理的基础，只有充分沟通才能让员工理解绩效标准和目标，更好地完成工作。
同时，还需及时给予员工反馈，指导他们改进和提升绩效。
反馈应当具体明确，既强调优点，又指出问题和改进的方向，以帮助员工不断进步。
此外，还需建立良好的反馈机制和信息共享平台，以便及时获取员工的意见和建议，为绩效管理提供参考。
绩效管理的价值在于促进组织的发展和员工的成长。
通过绩效管理，可以实现组织目标和员工目标的有机结合。
组织可以根据员工的绩效，合理分配资源，确定晋升、福利和培训计划，实现组织的长远发展。
而员工则可以通过绩效管理，了解自己的优劣势，找到自己的发展方向，提升自己的能力和素质。
绩效管理还可以为组织选拔人才、激励团队，提高组织的竞争力和创新能力。
绩效管理需要全员参与，强调团队合作和协作。
只有全员参与，才能确保绩效评估的公正和准确。
在实施绩效管理时，需要建立相应的制度和流程，明确各岗位的职责和任务，在制度执行中不偏不倚。
人力资源管理概论之绩效管理
士气高昂且训练有素的员工
战略地图（2）
财
长期股东价值
务
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
客
产品/服务特征
关系
形象
户
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系
品牌
内 部 流 程 学 习 与 成 长
某银行的平衡计分卡
绩效计划的基本过程
绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外 部客户的需求。
绩效计划的主要内容
绩效考核目标体系的构建 绩效考核周期的确定
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核 期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考 核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考 核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标 两个部分。
绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高 低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过 程。
绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
绩效管理对企业绩效的影响
S2推销式 高任务行为 高关系行为
分享思想并 协助决策
S4 授权式 S1告知式 低任务行为 高任务行为 低关系行为 低关系行为
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的 其他影响因素的影响。
员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结
人力资源绩效管理
人力资源绩效管理一、概述人力资源绩效管理是企业管理中的一个重要环节，旨在通过对员工工作绩效的评估、激励和监控，提高企业整体绩效水平。
本文将从人力资源绩效管理的定义、目的、原则以及实施步骤四个方面进行论述。
二、定义人力资源绩效管理是指通过建立评估体系和激励机制，对员工的工作绩效进行评估和反馈，以提高员工的个人绩效和促进组织发展的管理活动。
三、目的1. 提高员工工作绩效：通过对员工绩效的评估，发现和弥补员工的不足之处，激励员工不断提升工作能力和水平，从而提高整体绩效。
2. 促进组织发展：通过绩效管理，激励员工为组织发展贡献更多的力量，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
四、原则1. 公平公正原则：评估和激励过程要公平公正，避免主观偏见和歧视。
2. 目标一致原则：员工的工作目标要与组织目标一致，绩效评估要与员工实际工作情况相符。
3. 反馈机制原则：及时向员工反馈绩效评估结果和改进建议，帮助员工进行自我反思和进一步提升。
4. 持续改进原则：绩效管理是一个持续改进的过程，需要定期评估和调整。
五、实施步骤1. 设定绩效目标：根据企业战略和部门目标，制定明确的员工绩效目标，确保目标的智能性、可衡量性和可达性。
2. 绩效评估：结合岗位职责和具体工作内容，根据事先确定的评估指标和评估体系，对员工的绩效进行评估和打分。
3. 绩效反馈：向员工清晰地反馈绩效评估结果，包括优秀之处和需要改进之处，并提供具体的改进意见和发展计划。
4. 绩效激励：根据绩效评估结果，给予员工适当的激励措施，包括薪资调整、晋升机会、培训发展等，激发员工的工作动力和积极性。
5. 绩效监控和改进：定期对绩效管理的实施情况进行监控和评估，发现问题并及时进行调整和改进，推动绩效管理不断提升。
六、小结人力资源绩效管理可以有效提高员工绩效和促进组织发展，但同时也需要遵循公平公正、目标一致、反馈机制和持续改进的原则。
在实施过程中，需要设定绩效目标、进行绩效评估、给予绩效反馈和激励，并进行绩效监控和改进。
人力资源管理师课件第七章绩效管理资料
绩效考评的目的与内容
目的：
为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 为员工的职务调整提供依据 让员工清楚组织对自己的真实评价及期望 发掘员工的潜能 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 为工作计划、预算评估和人力资源计划提供基础信息
内容：
工作成绩考评 日常工作考评 工作态度和能力考评
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绩效促进
绩效数据和 示例 提供绩效目 标实现过程 中的反馈 提供指导和 支持 根据业务需 要调整绩效 目标
浅谈人力资源管理中的绩效管理
浅谈人力资源管理中的绩效管理绩效管理是人力资源管理中的重要环节，它涉及到组织中人员的表现、工作效率和目标达成情况等方面。
通过绩效管理，可以客观评估员工的表现，确定工作目标，激励员工积极工作，提高组织绩效。
绩效管理的目标是提高组织和员工的绩效，使组织能够更好地适应外部环境的变化和竞争的挑战。
绩效管理的关键是明确工作目标和期望，并将其与员工的个人目标相一致。
通过协商、设定可量化的目标和指标，可以对员工的表现进行评估和反馈。
绩效管理的过程包括设定目标、监测绩效、评估绩效和反馈绩效。
需要设定明确、具体、可量化的目标，以确保员工知道他们需要达到什么样的结果。
需要监测绩效，确保员工按照预期执行工作，及时发现问题和改进。
需要评估绩效，通过定期的评估活动，对个人和团队的表现进行评估。
需要及时给予反馈，帮助员工了解自己的表现，并在需要的时候进行调整和改进。
绩效管理需要依靠科学、客观的方法和工具来进行。
常见的方法包括360度评估、关键绩效指标（KPI）等。
360度评估是指通过多方面的评价来获取更全面、准确的评价结果，包括员工自评、上级评价、同事评价和客户评价等。
关键绩效指标是通过明确的指标来衡量员工的绩效，例如销售额、客户满意度等。
绩效管理的目的是改进绩效，而不仅仅是评估绩效。
通过绩效管理，可以发现员工的潜能和问题，并提供相关培训和发展机会。
绩效管理也是激励员工的一种方式。
通过设定明确的目标和奖励制度，可以激励员工积极工作，提高工作效率，达到组织目标。
绩效管理也存在一些挑战和问题。
绩效管理需要有明确的指标和评估方法，但是对于一些职位来说，目标的设定可能非常困难。
绩效管理容易陷入评估结果的主观性问题，由于评价者的主观因素，评价结果可能存在偏差。
绩效评价可能引发员工之间的争议和不满，对组织的凝聚力和和谐性会产生负面影响。
人力资源管理之绩效管理培训资料(共7PPT)
第四十五页，共一百五十七页。
公司及部门级 KPI 体系：市场领先
要素
目标
市场 份额
精确把握细 分市场，洞 晓顾客多样 化的产品需 求，致力于 市场渗透， 赢得高速成 长。
人力资源管理
第七章绩效管理
吉林大学商学院
魏海燕
第一页，共一百五十七页。
教学内容
一、绩效管理概述 二、绩效方案
三、绩效评价内容设计
四、绩效评价 五、评价结果的应用
第二页，共一百五十七页。
本单元教学目标
1. 理解绩效管理的根本内容和过程
2. 理解绩效管理与传统绩效考核的不同
3. 了解什么是有效的绩效管理体系
第四十四页，共一百五十七页。
公司级 KPI 的分解
序 公司级 KPI 号
公司级 KPI 的分解
1 人与文化 人员、工作氛围、文化
2 技术创新 3 制造优秀
产品多样性、响应市场的速度、研究开 发的有效性
供应商管理、物料管理、质量改善
4 顾客服务 服务质量、培训顾客、主要项目管理
5 市场领先 市场份额、营销网络、市场形象、市场 竞争力
职业培训 推动开发
人才配置 有利做好
战略目标
平衡开展
支持战略
薪酬福利 公平确定
责任目标 促进建立
职位分析 要求做好
6.效度
效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合 程度。
绩效考核 结果
实际工作 绩效
污染
效度
第二十五页，共一百五十七页。
缺失
7. 信度
信度：稳定程度 〔不同〕评价者信度与再测信度。
第二十六页，共一百五十七页。
人力资源部
人力资源管理第七章绩效管理(经济管理出版社)ppt模板
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你知道吗
由丹—布兰斯特研究会进行的 一项调查表明：管理人员最不愿意 做的工作第一项是解雇员工；第二 项就是正式评定员工的工作业绩。
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公司规模与绩效考评程度： （个人观点）
1--20人：没有必要进行正式的绩效考评
原因：
管理者与员工、员工之间工作状况比较了解； 员工的工作职责和任务经常变化； 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成 较为准确的评价；
人力资源管理第七章绩效管理
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人 力 资 源 管 理
第七章 绩效管理
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【HR故事】赛马才能让马跑得更 快
阅读本章开篇小案例后思考下列问题：
张三、李四所处的汽车制造企业在人事制 度方面存在什么问题？有何危害性？有何 启示？
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【HR故事】赛马才能让马跑得更 快
主要存在问题：企业自身的人事制度不太 完善，缺少合理的绩效评估体系，特别在 员工的奖惩和提升方面，都是由直接上级 负责，主观因素影响较大，没有做到合理 公正。 危害性：会出现不公平，导致不满，损害 士气和效率等。
启示：企业应重视绩效评估工作，建立正 式的考核评估制度，注重对员工进行业绩、 能力的制度性考核。
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“赛马”的现实版：海尔集团 “赛马不相马”
海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。海 尔人力资源开发的核心理念可以用海尔老总张瑞敏的一句 话来概括：赛马不相马。 海尔认为企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工 内在潜能。人人都是人才，关键是企业是否将员工所具备 的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为此，海尔人“变 相马为赛马”，并且在全体员工高度认同情况下，不断实 践、提高。
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公司规模与绩效考评程度： （个人观点）
《人力资源管理》课程教学大纲
人力资源管理《人力资源管理》课程教学大纲（48课时）二、课程性质、目标和任务人力资源管理是现代管理理论的重要组成部分，是各项专业管理的基础。
它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用性。
《人力资源管理》作为面向管理系学生开设的选修课程，主要围绕人力资源管理概述、工作分析、人力资源规划、员工招聘与选拔、员工培训与职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等内容，给学生全面地讲解人力资源管理的基础理论知识、技术与方法，使学生学完这门课程后能够掌握人力资源管理的基本理论和实务操作，树立现代人力资源管理理念，学会用人力资源管理的相关理论分析和解决企业实际问题的方法。
三、课程教学的基本要求本课程的基本要求包括：正确认识课程的性质、任务极其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资源管理由一个总体认识；紧密联系实际，学会用人力资源管理理论分析和解决相关的企业管理案例，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力；同时培养学生爱岗敬业的精神，自觉为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善作出贡献，为学生毕业后成功地走上社会参加企业经营管理实践打下良好基础。
四、教学内容与学时分配第一章人力资源管理概述（4课时）1、人力资源的定义、人力资源管理的定义2、人力资源的特性、人力资源管理的内容、人力资源管理的发展历史3、人力资源管理的新趋势第二章人力资源规划（3课时）1、人力资源规划的定义、人力资源需求预测定义、人力资源供给预测定义2、人力资源需求预测的影响因素与预测方法、人力资源供给预测的影响因素与预测方法、人力资源供需平衡的三种状态及措施3、人力资源规划的内容、类型、作用、人力资源规划书的编写第三章工作分析（4课时）1、工作分析的定义、相关概念界定、工作分析的方法、工作说明书的编写2、工作分析的主要内容、工作分析的基本流程、工作分析的主要方法3、工作分析的结果的评价及其运用第四章员工招聘（4课时）1、员工招聘的定义、作用、意义，员工招聘的原则、流程2、员工招聘的渠道选择、人员选拔的主要技术与方法（简历筛选、笔试、面试）第五章员工培训与开发（4课时）1、员工培训与开发的含义、作用与意义2、员工培训的基本流程、员工培训的分类与方法3、员工培训的目的与原则、培训项目的风险管理4、人力资源开发的内容、形式与机制第六章员工职业生涯规划与管理1、职业生涯规划与管理的概念、职业生涯管理的意义2、职业生涯管理的内容、步骤与方法3、职业生涯管理理论简介第七章绩效管理（4课时）1、绩效管理的定义、目的，绩效管理系统的设计2、绩效考核内容、类型与方法第八章员工薪酬及福利管理（4课时）1、薪酬与福利的定义、构成、作用，薪酬体系的基本类型2、薪酬与福利设计的基本原则、流程与方法第九章员工激励1、激励的相关概念、作用过程与功能2、激励的相关理论简介3、员工吉利的主要策略与方法第十章劳动关系管理（4课时）1、劳动关系的定义、劳动关系管理的定义、劳动合同的定义与内容2、劳动关系的性质与类型、劳动合同的特征、劳动关系管理基本流程3、劳动关系系统、劳动关系管理理论与制度、我国劳动关系现状及发展、劳动争议处理五、教学重、难点和教学方法教学重点：工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、员工培训与职业生涯规划、绩效考核、薪酬管理等。
人力资源管理7绩效管理ppt课件
二、绩效辅导与监控
（一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的内容 ——绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者 和员工对工作目标和标准达成一致契约。 ——绩效实施阶段，沟通目的主要有两个： 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法； 另一个是管理者对员工的工作与目标计划之 间出现的偏差及时进行纠正． 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通， （二）绩效信息的记录和收集
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
一、员工绩效评价的内容
（一）工作能力 包括体能，知识，智能和技能等内容。 （二）工作业绩 工作业绩是指员工的工作成果和效率。 （三）工作态度 主要指纪律性，积极性，服从，归属， 敬业和团队精神等
第三节 绩效评价
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
第四节 绩效评价方法
★绩效评价方法简介 基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 1、阿吉斯的三种方法。 2、HR管理师中的三种方法。 一、行为导向型主观考评方法 二、行为导向型客观考评方法 三、结果导向型考评方法
5、绩效的“三横三纵”层次
劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 ★潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、 知识、技能等。 ★流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作， 是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。 ★凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。
绩效纵向层次：个人、部门、组织 绩效横向层次：素质、行为、绩效
绩效管理循环流程图
人力资源管理 第七章 绩效评估课件
2021/2/22
人力第七章绩效评估
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360度评估的缺点： 工作量大，评估成本高 信息与评分不一致 导致员工注重人际关系 360度评估的目的： 员工晋升，薪酬管理，客户关系 360度评估的时机： 员工信任度高 企业上升时期
2021/2/22
人力第七章绩效评估
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高层领导对绩效评估的管理
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绩效评估的作用图
编制人力资源计划和预算
制定人事政策 人员计划
工作分析和设计 员工招聘
绩效评估
员工配置
实施奖励
人员培训计划 制定激励制度 确定薪酬标准
2021/2/22
人力第七章绩效评估
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三、绩效评估的发展 （一）提高员工绩效的障碍 1、领导观念陈旧； 2、缺乏现代绩效管理； 3、缺乏科学的绩效管理方法； 4、组织激励与绩效关系不大； 5、员工缺乏参与绩效管理的机会； 6、不支持员工的绩效改进。
2021/2/22
人力第七章绩效评估
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传统人事考核与现代绩效评估的区别
评估目的 评估方法
传统人事考核
1、重点在评价过去
2、对上级有所交代
1、重点在主观描述 2、主要是单向评定 3、单独的考核
现代绩效评估
1、重点在于未来工作改进 2、完善组织的人力资源管理 3、提高员工满意度 1、制定绩效标准进行评估 2、上级与员工双向沟通 3、连续的全方位的考核
导的现象
2021/2/22
人力第七章绩效评估
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360度绩效评估
上级主管
工作标准
评估专家
员工同事 工作绩效 员工自己
顾客反馈
经营客户
下属评价
2021/2/22
人力第七章绩效评估
人力资源管理中的绩效管理.doc
人力资源管理中的绩效管理以下是的人力资源管理中的绩效管理的论文，对正在写这一论文的写作者有一定的借鉴作用!企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。
对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面开展，将极大地提高企业的经营管理水平。
无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬鼓励，都是以绩效管理作为依据的。
绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的鼓励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。
因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。
绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的根底。
它的概念是随着现代人力资源管理理论的开展而提出的。
在 20 世纪 80 年代后期至 90 年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为“绩效管理是管理组织绩效的系统”，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施;有的观点认为“绩效管理是管理员工绩效的系统”，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其开展潜力的评估和奖惩;还有的观点认为“绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统”，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。
对上述观点加以，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反响，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的化工程。
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略开展和员工业绩的提升。
有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的开展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。
有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。
2.1 绩效管理有助于提升企业的绩效企业的绩效是以员工个人绩效为根底而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。
人力资源绩效管理绩效管理
指标
目的
报酬
评估
沟通
企业文化
企业文化
企业文化
企业文化
（教练）
微软的绩效管理核心
形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人
通用的活力曲线
活力曲线是区分三类员工的动态方法,讲员工按照20-70-10的比 例区分出来,形成分类排序和钟型分布图： A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。 很强的精力（energy）， 能够激励（energize）别人实现共同的目标 有决断力(edge )，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理 能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺 B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键 C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空, 而不是目标实现.
12
付款条件
客户培训
提供高质量、有好的培训课程和培训资料
1
关于培训内容和培训效果的时候调查
2
客户对培训的满意度
主要项目 的管理
1
预算完成的准时性
2
项目满意度
市场领先
案 例
要素
目标
序号
主要测量指标
市场份额
精确把握细分 市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长
1
市场和产品份额的增长程度
1
品牌认知
2
市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度
技术创新
案 例
要素
目标
序号
主要测量指标
产品多样性
在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。
1
与竞争对手相比公司产品线的宽度
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四、绩效考核的误差及纠正方法
误差表现 晕轮效应 中心化倾向 宽大化倾向 逻辑误差 个人偏见 近因效应 对策
Chap 8
绩效考核
本章内容
绩效考核概述 绩效考核的方法 绩效考核的程序 绩效考核中的问题及对策
一、绩效考核概述
评价 结果 分等级
绩效考核
不仅对行为本身和行为结 果感兴趣，而且对态度、 果感兴趣，而且对态度、 表现和影响给予关注。 表现和影响给予关注。
一、绩效考核概述
绩效考核的特点
多因性 多维性——工作态度、工作能力和工作结果 动态性
能力种类
360°考评法 °
直接 上级 间接 上级
同级 领导
评价
个 体
•努力程度 努力程度 •工作态度 工作态度 •行为结果 行为结果
下属
自己
优点 •方法较简单，可操作性强 方法较简单， 方法较简单 •更具民主性 更具民主性 •管理者可获取第一手资料 管理者可获取第一手资料
缺点 •带有主观性 带有主观性 •偏差有时源于个人的某些不 偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 •有时会出现小团体主义倾向 有时会出现小团体主义倾向
工 作 能 力
业务能力和技巧 工作经验
身体条件 工作能力考核图
纪律性
工 作 态 度
协调性 责任性
积极性 工作态度考核图
工作质量
工 作 业 绩
工作数量 工作时间
工作成本 工作业绩考核图
（二）确定考核的标准
1、标准的分类
绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准 相对标准
2、标准设置的原则
SMART原则 S：Specific Action；M：measurable；A：Attainable； R：Relevant；T：Time-bound。 FEW原则 F：Focused Targets; E：Empowerment Level; W：Weighted Grade
量表考核法范例
权重 % 责任心 计划性 分析能力 沟通能力 创造能力 协调能力 判断能力 工作态度 20 5 5 10 30 10 5 15 很差 1 1 1 1 1 1 1 1 员工水平 一般 2 2 2 2 2 2 2 2 较好 3 3 3 3 3 3 3 3 很好 4 4 4 4 4 4 4 4
考评指标 指标定义 评定等级 最好1 较好2 好3 较差4 关心学生 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应
当学生面有难色时， 为住宿学生提供一 上前询问是否有问 些关于所修课程学 题需一起讨论解决。 习方法上的建议。
发现住宿学生时主 动打招呼。
友好的对待住宿学 生，与他们讨论困 难，但随后不能跟 踪解决问题。
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊
甲
乙 0
丙 0 1
丁 0 1 0
戊 1 1 1 1
胜出次数 1 4 2 3 0
1 1 1 0 0 0 0
1 0 0
考核等级正态分布表
等级 优秀 良好 合格 不合格 差 比例 5% 15% 60% 15% 5% 人数 2 6 24 6 2
注：总人数为40人
行为锚定等级考评法范例
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 2. 3. 4. 5. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合 或高于期望值时，决定如何巩固。 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
三、绩效考核的程序
确定考核的内容 选择考核的方法 培训需求分析 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价
值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
专业知识水平
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内 因
技能 激励 外 因
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法 、
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法 、
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法 360°考评法 °
(三)绩效考核的实施
评估者的选择
上司评估 自我评估 同事评估 360度评估 下属评估 顾客评估 专家评估
培训评估人员
组织的人力资源政策 考核工作的基础知识和技巧
收集考核资料
考勤记录法 定期抽查法 项目评定法 典型事件法 生产记录法 减分抽查法 指导记录法
（四）绩效考核反馈与面谈 计划
1. 2. 3. 安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。 要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展 计划等内容. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
充分准备 确定合适的考评目标和恰 当的考评指标 选择正确的考评方法 加强对考评人员的培训 创造良好的考评环境 赋予考评人员一定的权力 建立考评申诉制度
课后作业
1、各种绩效考核方法的特点如何？结合企业实际 说明用哪一种（几种）方法可以达到较好的效果？ 2、绩效考核的合理程序是怎样的？实施考评的过 程中应注意些什么问题？ 3、如何减少或消除绩效考核的误差？ 4、试结合自己所在单位或部门的实际，设计一套 绩效考核的程序和办法。