中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析——以联想并购IBM PC业务为例
我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例毕业论文
毕业论文题目我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例英文题目 Chinese enterprises the risk ofcross-border M & Research选题报告院系：商学院摘要随着经济全球化的进一步深入，国际竞争的日益加剧，公司收购兼并和资产重组活动日益频繁，我国加入WTO后，也掀起了跨国并购的高潮。
著名市场研究机构汤姆逊金融公司发布的一份报告表明，中国已经是连续第三年成为亚洲并购最多的国家。
中石化、中石油等大型企业都展开了大规模并购，中海油、海尔集团、万向集团等也开始积极拓展国际市场。
联想收购IBM，TCL收购法国汤母逊公司等事件都表明了我国已经开始了尝试并购为主体方式的国际化行为。
与此同时，中国企业并购的结果却不尽人意。
如中海油并购尤尼克的失败、海尔在美泰克的并购中的失利、TCL收购法国汤姆逊旗下的彩色电视业务及阿尔卡特手机业务后的巨额亏损。
面对这些失败，国内许多企业家已经怀恐慌的心态面对跨国并购。
在此背景下，写者怀着一颗共同探讨、共同研究的心态谈谈跨国并购的风险以及防范措施，让更多人了解跨国并购过程中的风险因素。
【关键词】跨国并购风险防范对策ABSTRACTWith the further deepening of economic globalization and increasing international competition, corporate mergers and acquisitions and asset restructuring activities have become increasingly frequent, with the Chinese accession to the WTO, also set off cross-border M & a climax. Well-known market research firm Thomson Financial company issued a report showed that China is already the third consecutive year as Asia's largest country in mergers and acquisitions. In addition to the petrochemical, CNPC、CPCC and other large enterprises to large-scale mergers and acquisitions, CNOOC, Haier Group, Wanxiang Group also began actively expand the international market. Such as the Lenovo’s purchase of IBM, TCL's acquisition of France-the mother company indicated that our country has already begun trying to purchase as the main mode of international behavior. At the same time, the result of mergers and acquisitions of Chinese enterprises were not very well. CNOOC's acquisition of Maytag failed, Haier withdraw from the Maytag acquisition, TCL acquired the French Thomson's color TV business and Alcatel mobile phone business but the 05 first-quarter loss amounted to 32.7 billion RMB . Faced with these failures, many domestic entrepreneurs have been fear faced with the mentality of cross-border mergers and acquisitions.In this context, to write with a jointly explore, to study the mentality of talking about the risk of cross-border mergers and acquisitions and preventive measures so that more people understand the process of cross-border M & risk factors. 【KEYWORDS】Transnational mergers and acquisitions risk Precautions Countermeasures目录引言 (1)第一章跨国并购的定义和动因 (2)1.1 跨国并购定义 (2)1.2 跨国并购动因 (2)第二章我国企业跨国并购现状及特点 (4)2.1 我国企业跨国并购历程 (4)2.2 我国企业跨国并购现状特点及问题 (4)第三章我国企业跨国并购风险因素 (7)3.1 风险及风险链的介绍 (7)3.2 风险因素 (7)3.2.1 并购前---信息不对称风险和决策风险 (7)3.2.2 并购中---法律风险和财务风险 (9)3.2.3 并购后---整合风险 (10)3.3 联想收购IBM案例剖析 (12)3.3.1联想集团介绍 (12)3.3.2 IBM公司及其事业部的介绍 (12)3.3.3并购模式与过程介绍 (13)3.3.4联想并购动因 (13)3.3.5联想并购IBM存在的问题和风险 (14)第四章我国企业跨国并购风险因素的防范 (18)4.1防范决策风险 (18)4.2防范政治法律风险 (19)4.3防范融资财务风险 (20)4.4防范整合风险 (20)结语 (22)参考文献 (23)致谢 (24)引言随着国际投资理论和实践的发展，许多企业在进行国内投资的充分成熟之后，开始了对外投资。
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
论企业跨国并购中的文化整合以联想购并IBM_pc为例
论企业跨国并购中的文化整合以联想购并IBM_pc为例江西财经大学普通本科毕业论文目录1 企业文化整合内涵 (1)1.1企业文化 (1)1.2企业文化整合内容 (1)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (2)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (2)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 (2)2.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性23 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (3)3.1 意识形态上的差异 (3)3.2 权力距离上的差异 (3)3.3 思维方式上的差异 (4)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (4)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (4)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (4)4.2 心理因素的阻碍 (5)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (5)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 (5)5.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (6)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (6)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (7)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (7)参考文献.................................................................................. 错误!未定义书签。
致谢...................................................................................... 错误!未定义书签。
论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
以联想并购IBM的PC业务为例谈文化整合
备 。在管理方案上 ， 中国皆事 先经领 导定调形 成初稿再 提供讨 论； 而西方管 理则要求 与会者事先作 好准备 ， 自带上方 案， 各 在
会上畅成欲言 ， 各抒 己见 ， 通过辩 论 、 证 ， 达成共识 ， 论 再 然后 形
定 的市场份额 。十年时 间 ， 尼康像 龟兔赛 跑 中的乌龟一 样执
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着， 尽管走得很慢 ， 很艰难 ， 但始终心无旁鹜 ， 专心致志地发 展数 码相机技术 ， 紧紧地钉在佳能身后 ， 决不放松 一步 。 十年磨一剑 ，０ ８年新 上市 的 Ｄ ０ 为尼 康第 一款能 与 ２０ ７ ０成 佳能的 ５ Ｄ ＭＡＲ Ｉ 衡 的全画 幅数码相 机 ， ＫＩ抗 而且很 多技术 指
以联想并购 Ｉ Ｍ 的 Ｐ Ｂ Ｃ监务为例 谈文化整合
文 ／杨梦迦 摘 要： 在经济全球化背景下 ， 以并 购的手段进行海 外扩 张正 成 管理则强调事先分工 ， 研订完整制度 ， 做好“ 未雨绸缪 ” 的全程准
为 中国企业资本 经营的重要手段 ， 近几年来 ， 尔、 海 联想等许 多 企业走 出国门 ， 开始 了中国企 业的海外 并购。但 由于不 同国家 的企业文化存在差 别， 使得 企业之 间的整合 非常 困难。如何有 效地 克服这 些差别， 消除不同文化之 间的差异， 借鉴 国内外的 并 购经验和教训 ， 推动企业持 续健康地发展 ， 是每 个企 业要 思考 的
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迎 。２ ０ 年尼康 以 ２ ８ ０９ ． ６亿美 元 的净利 润和 ０ ７ 元 的每股 ． ２美 收益 为股东创造 了丰厚 的回报 。 根据 日本 Ｂ Ｎｒｎ ｉｇ网站 的统 计 ，０ ０年上半年 （ Ｃ ａｋｎ ２１ １月一 ６月）尼康在 日本 可换 镜 头式 数码 相 机市 场 的 占有率越 居 第 ，
企业跨国并购中的文化整合研究 ——以联想并购IBM PC为例
目录ABSTRACT (4)第1章绪论 (5)第一节研究背景 (5)第二节研究意义 (6)第2章跨国并购和文化整合基本概念 (8)第一节并购与跨国并购概念 (8)第二节文化与企业文化概念 (9)第三节跨国并购整合概念 (9)第3章我国企业跨国并购的研究现状及特点 (10)第一节我国企业跨国并购研究现状 (10)第二节我国企业跨国并购的特点 (10)一、企业跨国并购规模持续扩大 (10)二、企业跨国并购收购主体多元化 (11)三、并购方式以横向并购为主 (12)第4章联想并购IBM PC案例分析 (13)第一节并购双方概述 (13)一、联想集团概述 (13)二、IBM企业概述 (13)第二节联想与IBM文化整合中存在的问题 (14)一、双方企业核心价值观的差异问题 (14)二、高语境文化和低语境文化的冲突问题 (14)三、中低端品牌和高端品牌的整合问题 (15)四、并购后面临员工流失的风险 (15)第三节联想解决并购文化整合的对策 (16)一、成立专门的文化整合团队 (16)二、对员工进行跨文化培训 (16)三、制定国际化品牌策略 (17)四、指定“员工保留计划” (17)第5章结论 (19)参考文献 (20)致谢 (21)附表1 任务书................................... 错误!未定义书签。
附表2 中期检查表............................... 错误!未定义书签。
文献综述......................................... 错误!未定义书签。
外文文献资料..................................... 错误!未定义书签。
外文文献中文翻译................................. 错误!未定义书签。
附表3 答辩记录................................. 错误!未定义书签。
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析随着中国企业在全球舞台上的崛起，海外并购成为其实现跨国发展的重要手段之一。
其中，联想集团并购IBM个人电脑业务，成为中国企业历史上最重大的海外并购案例之一。
本文将通过对这一案例的分析研究，探究中国企业海外并购所带来的经济后果。
一、并购背景2004年，联想以1.25亿美元并购了IBM个人计算机业务。
这一并购交易使得联想在全球个人计算机市场上占据一席之地，同时也标志着中国企业首次实现了在全球科技行业的突破。
然而，也有人对此表示质疑，担忧联想是否能够成功整合IBM的业务，并在全球竞争中保持竞争力。
二、整合过程及结果1. 文化整合并购后，联想采取了开放包容的方式来整合IBM的文化。
联想尊重IBM的企业文化，允许IBM员工保留原有的管理方式和制度，同时也借鉴IBM的先进管理经验。
这种文化整合的方式在一定程度上促进了并购后联想团队的稳定发展。
2. 品牌整合并购之初，联想保留了IBM的品牌，并称之为“联想IBM”。
这种策略为联想在全球市场上的认可度打下了坚实基础。
然而，随着时间的推移，联想逐渐减弱了对IBM品牌的依赖，转而加强了自身品牌建设。
这样的品牌整合策略，使得联想在全球市场上逐渐发展出自己的品牌特色。
3. 业务整合联想并购IBM个人计算机业务后，通过整合、优化并改善运营，达到了协同效应。
联想将IBM的技术、专利和渠道优势与自身的生产、研发和供应链进行了有效整合，提升了自身的市场份额和全球竞争力。
三、经济后果研究1. 市场份额扩大通过并购IBM PC业务，联想迅速扩大了在全球个人计算机市场上的市场份额。
连续多年成为全球个人电脑销量第一大厂商，使得联想成为全球最大的个人计算机制造商之一。
2. 国际业务拓展和增长并购IBM PC业务后，联想的国际业务得到了持续增长。
通过整合IBM的优势资源，联想不仅将业务拓展到更多国家和地区，还瞄准了云计算、大数据、人工智能等新兴领域，进一步提高了其在全球科技行业中的竞争力。
跨国购并后的文化整合研究：以联想集团收购IBMPC为例
中国企业海外产业并购的整合模式研究——基于联想收购IBMPC业务整合的案例分析
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基于联想收购 Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ业 务整 合的案例 分析
北京 大学政 府 管理 学 院 何 燎原 沈体 雁
【 摘
耍 】中国企业 的海外产业并购 日益增 多， 如何 进行有 效整合就成为 关键 。文章通过对 产业并购整合 的理论诠释
与对联想收 购 Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ 业务 的案例分析 ， 提 出中国企业海 外产业并 购的整合框 架 ， 并指 出整合 的核心就 是文化 的融合、 价 值观 的形成以及价值链的统一整合与 管控 。
三大 Ｐ Ｃ制 造 商。 球。 就 必 然要 求 整合全 球物 流 资源 。此 外 。 联 想原 有 的 ｌ Ｔ 从２ ０ ０ ５年至 ２ ０ １ １ 年 联想 整 合 的 ６年 时 间里 。 以柳 系统 不 能 支持 全球 业 务 ， 不能 满 足 多语 言 、 多时区、 多货 传 志先 生 ２ ０ ０ ９年 重新 出任 董 事局 主 席 为标 志 可 以简 单 币 的 国际化 模 式 。 因此 ， 整合 初 期联 想 供 应链 效 率 非 常 地 划分 为 两个 阶 段 。在 整 合 的前 ３年 ， 联 想 的主 要 目标 低 ， 其供 货速 度远 远慢 于竞 争 对手 。 是 稳 定 住 旧Ｍ 原有 的 团 队与 客 户 ， 因 此 选择 “ 洋Ｃ Ｅ Ｏ ”
成 功 模式 复 制 到海 外 ，并驶 上 了 国际 化 进程 的快 车道 。 据整合完成后对被收购方的控制程度 ， 整合的模式包括 ２ ０ １ １ 年 １ １ 月 。联想 超 越戴 尔成 为全球 第 二 大 Ｐ Ｃ 制造 财 务 控 制型 管 控 、 战略 控 制 型 管 控 、 营 运 控 制 型 管 控 三
２ ０ ０ ７年 初 开始 ， 联 想 在 全 球 的 排 名 被ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ宏甚 超越 ， 由第 ３
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析摘要：海外并购是中国企业实现全球化战略和扩大国际市场的重要手段之一。
本文以中国企业联想并购美国IBM PC业务为案例，通过分析其并购后的经济后果，探讨中国企业在海外并购中所面临的挑战和机遇，以及对中国经济的影响。
研究结果表明，海外并购可以帮助中国企业提高技术水平、扩大市场份额，但同时也面临文化差异、产权保护等风险。
一、引言海外并购是中国企业实施海外战略的重要手段之一。
近年来，随着中国经济的快速发展和企业实力的增强，中国企业在海外并购领域取得了显著成绩。
联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的一个典型案例，对中国企业的全球化战略和国际竞争力具有重要意义。
二、背景和目的在全球化背景下，中国企业面临着市场竞争的压力和机遇。
海外并购是中国企业扩大国际市场份额、提升技术水平和获得国际品牌的重要途径。
本文旨在通过分析联想并购IBM PC业务的案例，研究中国企业海外并购的经济后果，以及对中国经济和企业竞争力的影响。
三、海外并购的背景与动机中国企业海外并购有着丰富的背景与动机。
首先，中国经济已由高速增长转向高质量发展阶段，传统产业已难以满足市场需求，海外并购能帮助中国企业跨越技术与品牌瓶颈。
其次，中国企业面临着国内市场竞争加剧、人民币升值等挑战，海外并购能帮助企业寻找新的增长点与利润来源。
再次，中国政府也提供了政策支持，鼓励和引导企业进行海外并购。
四、联想并购IBM PC业务的案例分析1. 并购背景和动机联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的重要案例。
该并购背后有着联想积累的技术实力和品牌优势，以及IBM希望通过剥离PC业务聚焦其他高附加值业务的动机。
2. 并购过程和规模联想于2004年宣布收购IBM PC业务，交易总额为13.25亿美元。
交易完成后，联想成为了全球第三大个人计算机制造商。
我国企业跨文化的人力资源管理探讨——以联想并购IBM的PC业务为例
我国企业跨文化的人力资源管理探讨——以联想并购IBM的PC业务为例作者：段沈骞来源：《中外企业家》 2013年第5期段沈骞（南京财经大学金融学院，南京 211106）摘要：本世纪以来，我国企业跨国并购的数量和总额都在不断上升，近年来更是高潮跌起。
但不管是国内还是国外，因企业文化整合不成功而导致并购失败的案例比比皆是。
鉴于此，以联想并购IBM的Pc业务为例，分析其在并购中跨文化人力资源管理的措施，总结相关经验以供借鉴。
关键词：交化差异；人力资源管理；联想中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）12-0121-02随着世界经济全球化的日益深入，充分而有效地利用国际市场和资源已成为各国政府和企业谋划发展壮大的一种重要战略选择。
正是因为这种国际背景，我国有越来越多的企业纷纷走出国门，积极参与国际分工合作，并在全球范围内寻求有效资源配置，进而提高自身综合竞争力。
与此同时，不同国家和地区间的文化差异也给跨国企业及其管理者提出了新挑战，因此，企业进行多元文化背景下的跨文化人力资源管理显得尤为重要。
一、交化差异是跨文化企业人力资源管理的主因在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙组成的跨地域、跨民族、跨政体的跨文化经营管理的经济实体，所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。
企业跨国并购中的文化整合之所以困难，就是因为事前没有认清双方客观存在的文化差距，加之整合方法不对，理所当然就出问题了。
科尔尼咨询公司研究的结果表明，文化冲突居于导致并购失败决定因素的首位。
我国的首钢总公司、上汽工业集团、TCL等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。
当然，联想在跨国并购中也同样遇到了企业文化整合的阻力，其与IBM的主要差异是：1．文化认同度低。
联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，强调的是中国传统的集体主义解决方案。
而尊重员工个人的信念是IBM始终不渝地坚持着三条信念之一，是引领IT尤其是PC潮流的企业，具有像可口可乐在饮料行业中那样超级品牌地位的蓝色巨人，承载着美国人的精神寄托，这对联想而言是不可忽视的一道难题，需要在并购合作中妥善处理。
中国企业跨国并购的文化整合路径——以联想并购IBM PC为例
手机 后 一年 亏损 ８ ． ４亿 欧 元 ， 最 终 放 弃 西 门子 手机
业务 ， 原 西 门子 手 机 业 务 由德 国法 院接 管 。文化 整 合失 败是 导致 整 个并 购失 败 的主 要原 因之 一 。文化 整合 失败 导致 跨 国并 购失 败 的案 例 占整个 并购 失败 案例的 ８ ０ ＿ ２ ］ ， 企 业 文 化 整 合 比销 售 、 组 织 和 物 流 这 些 看得 见 、 摸得 着 的业务 元 素 的整合更 为 复杂 ， 因 为 虽 然从 表 面 看 并 购 整 合 是 物 流 、 人 事、 财 务 的 融 合， 但 其 内部深 层 次 却 是 文 化 的交 汇 、 认知、 理 解 甚 至 冲 突 。跨 国并 购 在一 定程 度上 实 现 了企 业 规模 的 扩大 ， 但 同时各 不 同组织 文化 之 间 的差异 、 矛 盾甚 至 冲 突在 相 当大 的程度 上 也成 为并 购企 业成 长 和发展 的 主要 障碍 ｌ ３ ］ 。 目前 学者 们从 契约 、 资源、 风险 等视 角对 中国企业 跨 国并 购 进 行 了研 究 ， 并 取得 了一 些 很 有 价值 的研 究 成 果 。这 些研 究 大 多 数 关 注 资 产 、
第 ３ ２卷 第 ９ ｃ ｈｎｏ ｌ ｏ ｇｙ Ｅｃ ｏ ｎｏ ｍｉ ｃ ｓ
Ｖｏ １ ． ３ ２ ．Ｎｏ ． ９
Ｓｅ ｐ．，２ ０１ ３
９月
中 国 企 业 跨 国 并 购 的 文 化 整 合 路 径
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以联 想 并 购 Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ为 例
关键 词 ： 跨 国并购 ； 文化 整 合 ； 整 合 路 径 中图分类号 ： Ｃ ９ ３ ； Ｆ ２ ７ ０ ． ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ ２ —９ ８ ０ Ｘ（ ２ ０ １ ３ ） ０ ９ —０ ０ １ ５ —０ ７
中国企业跨国并购的风险分析——以联想并购IBM PC业务为例
摘要中国企业跨国并购的风险分析——以联想并购IBM PC业务为例在过去的2016年，在国外经济疲软，人民币下行压力持续增加，国内经济结构面临迫切转型的大背景下，我国多数产业处于升级与转型的关键时期，越来越多的中国企业希望通过并购实现大规模整合。
因此，2016年中国企业跨国并购数目相比往年有所增加，但是因为并购前的战略风险、金融风险、东道国政府的压力以及并购后的整合问题等，我国虽然并购案例数呈现逐年增高趋势，但成功率却一直处于低位。
因此企业在跨国并购交易中会遭遇哪种风险，哪种风险对并购结果的影响较高以及如何防范交易中的各类风险，显得尤为重要，也成为各企业学习和探究的重要方面。
本文主要以联想并购IBM PC业务为案例分析，采用定性和定量分析相结合的方法详细深入地分析了该案例的并购全过程。
在定性分析方面，以联想2005年到2014年年报作为数据支撑，企业微观分析与其行业的宏观分析相结合，得到了中国企业跨国并购主要面临三大类风险，战略风险、交易风险以及整合风险。
在定量分析方面，主要采用模糊层次分析法，定义战略风险、交易风险以及整合风险为该模型的准则层，下面又细化十个指标层，构建风险评估矩阵，进行一致性检验，模糊评价计算得到各个风险因子的风险程度，最后加权平均计算出并购案的风险等级。
联想并购IBM的并购风险等级评分为76.47，表示此次并购风险良好，成功率较高。
关键词：跨国并购，风险分析，模糊评价，层次分析法，风险防范AbstractRisk Analysis of Cross-border M&A of China EnterprisesA Case Study of Lenovo's Acquisition of IBM's Global PC BusinessWith the sluggish economy overseas, continuously increasing downward pressure of RMB and the urgent transformation for domestic economic structure, most of the industries in China have entered a key period of upgrade and transformation in the past year of 2016, a growing number of Chinese corporations hoping to realize large-scale integration through merge and acquisition.Therefore, cross-border M&A explodes among Chinese companies in 2016. However, success rate of M&A cases is low while the total number of cases is increasing year by year because of the pre-decision strategic risks, financial risks, pressure from host countries and the integration problems after M&A. As a result, it is particularly important for corporations to realize that what kind of risk they may encounter during cross-border M&A, which risk has a greater influence on the results of M&A and how to prevent various risks during transactions. All of those also become the areas that companies to learn and explore.This thesis carries out a detailed analysis of Lenovo’s acquisition for IBM PC business with the combination of qualitative analysis and quantitative analysis.In the aspect of qualitative analysis, with Lenovo’s annual report from 2005 to 2014 as data support and the combination of corporation micro-analysis and industrial macro-analysis, the author finds three kinds of risks that Chinese corporations are faced with in M&A, i.e. strategic risk, transaction risk and integrated risk. In the aspect of quantitative analysis, the authors uses fuzzy analytic hierarchy process and defines strategic risk, transaction risk and integrated risk as the criterion layers whichare refined into ten index layers. The authors utilizes these layers to build a risk evaluation matrix, carries out consistency check, calculates the risk level of each risk factor through fuzzy evaluation and finally gets the weighted mean of risk level of the M&A cases. The risk level score of Lenovo’s acquisition for IBM is 76.47, which indicates that the success rate of this acquisition is high.Key words:Cross-border Merge and Acquisition, Risk Analysis, Fuzzy Evaluation, Analytic Hierarchy Process(AHP), Risk Prevention目录第1章绪论 (1)1.1论文选题的背景和意义 (1)1.2国内外研究现状 (3)1.2.1 国外研究现状 (3)1.2.2 国内研究现状 (6)1.2.3 国内外现状评析 (9)1.3论文内容结构以及方法 (10)第2章我国跨国并购现状及并购风险管理理论概述 (12)2.1我国跨国并购现状分析 (12)2.1.1跨国并购 (12)2.1.2我国跨国并购现状分析 (13)2.2跨国并购风险的诠释 (15)2.3跨国并购的风险管理 (16)第3章联想并购IBM PC 业务案例分析 (18)3.1并购双方企业概述 (18)3.1.1 联想集团介绍 (18)3.1.2 IBM公司介绍 (19)3.2并购的动因 (19)3.3并购的过程 (26)3.4并购的结果 (29)第4章联想并购IBM PC业务的风险分析 (36)4.1并购的定性风险分析 (36)4.2并购的定量风险分析 (39)4.2.1 并购风险的识别办法 (39)4.2.2 AHP-GRAM风险评价模型的建立 (42)4.3并购的风险防范 (45)第5章结论和启示 (48)5.1结论 (48)5.2联想并购IBM PC业务风险的防范启示 (48)参考文献 (52)致谢 (55)第1章绪论1.1 论文选题的背景和意义在过去的2016年里，尽管中国经济现在仍处在低迷阶段，人民币下行压力持续增加，但是无法阻止中国企业在大洋彼岸资本市场大展并构拳脚的热情。
浅析企业跨国并购中财务风险的成因及规避——以联想并购IBM全球PC业务为例
浅析企业跨国并购中财务风险的成因及规避——以联想并购IBM全球PC业务为例摘要：企业跨国并购中的财务风险是企业对想要并购的企业设立打算在定价方式、并购融资与支付过程中出现的一些问题，从而增加了企业发生财务风险的几率。
并购是企业扩张的一种常用技术手段，包括兼并和收购，跨国并购是一种特殊的并购方式。
论文拟主要介绍跨国并购的有关基础理论和其优缺点，并以此为基础重点探讨企业跨国并购中财务风险的成因及其对企业价值的影响，结合案例再提出规避风险的措施。
关键词：跨国并购；财务风险；企业价值Genesis of Transnational Mergers and Acquisitions Businessand Financial Risk Aversion-Lenovo Acquisition of IBM’s PC Business,for ExampleAbstract：Cross-border mergers and acquisitions in the corporate financial risk the enterprise being acquired companies want to establish intend pricing,acquisition finance some of the problem with the payment process，which increases the chances of an enterprise financial risk.M & A is a commonly used technique business expansion,including mergers and acquisitions,cross-border M & M is a special kind of pattern. The main thesis intends to introduce the basic theory of cross-border mergers and their advantages and disadvantages,as the basis for cross-border mergers and acquisitions focus on the causes of corporate financial risk and its impact on the enterprise value of the measures proposed to avoid the risk of re-Key words：Cross-border mergers and acquisitions;financial risk;enterprise value目录一、引言 (1)二、概括跨国并购及风险的基础理论 (1)（一）跨国并购及风险的基本认识 (2)（二）跨国并购及风险的发展趋势 (2)三、跨国并购的优缺点 (3)（一）跨国并购的优点 (3)（二）跨国并购的缺点 (4)四、关于跨国并购财务风险的成因分析 (7)（一）资本结构不合理 (7)（二）财务管理制度不完善 (8)（三）财务人员财务风险意识薄弱 (8)（四）投资决策不科学 (8)五、关于跨国并购财务风险的规避 (9)（一）完善财务风险意识 (9)（二）建立财务风险预警系统 (9)（三）建立科学的投资决策机制 (10)（四）强化企业内部审计制度 (10)（五）建立合理的资本结构 (10)六、结束语 (11)参考文献 (12)一、引言随着经济的不断发展，创新企业的不断壮大，国内市场越来越不能满足现代企业的需求，一种有效而简洁的途径就是拓展海外市场，抢占海外更为无限的市场份额。
中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例
中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。
然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。
进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。
本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
关键词：跨国并购文化冲突冲突管理引言随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。
跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。
进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。
近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。
然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。
事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。
由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。
2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。
本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
一、中国企业跨国并购文化冲突表现虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。
跨国并购后的人力资源整合风险与管理以联想并购IBM全球PC业务为例
联想与IBM有着截然不同的企业文化。联想强调集体主义和执行力，而IBM则 更加注重创新和开放。这种文化差异可能导致员工在价值观、工作方式等方面产 生冲突，影响团队协作。
2、人才流失风险
并购后，IBM的PC业务员工可能面临职位调整、薪资待遇变化等不确定因素， 导致人才流失。特别是关键岗位和技术人才的流失，将给企业带来巨大损失。
并购过程
2005年4月，联想集团与IBM公司达成协议，以13亿美元的价格收购IBM的PC 业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑。联想集团支付的金额 中，约6.5亿美元为现金，其余为联想集团股票。交易于当年5月完成，联想集团 因此成为全球第三大PC制造商。
并购动机
四、结论与建议
通过联想并购IBM全球PC业务的案例分析，我们可以得出以下结论与建议： 1、跨国并购后面临着诸多人力资源整合风险，需引起足够重视；
2、文化整合是降低文化冲突风险的关键，需采取有效措施促进文化融合； 3、人才保留是降低人才流失风险的重要手段，需制定针对性激励措施；
4、组织结构调整需注重与员工的沟通与协作，逐步推进调整优化；
一、案例背景
2005年，联想集团以13亿美元收购了IBM的全球PC业务，包括ThinkPad笔记 本电脑、ThinkCentre台式电脑以及ThinkStation工作站等产品线。此举使联想 一跃成为全球第三大PC制造商。然而，并购后面临着一系列人力资源整合风险。
二、人力资源整合风险
1、文化冲突风险
跨国并购后的人力资源整合风险与 管理以联想并购IBM全球PC业务为
例
01 一、案例背景
03 三、管理策略
目录
02
二、人力资源整合风 险
04 四、结论与建议
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析引言：随着中国经济快速发展和全球化的进程，中国企业海外并购成为一种引人注目的现象。
本文主要通过对联想并购IBM PC业务的案例分析，探讨中国企业海外并购的经济后果。
本文分为三个部分进行讨论。
首先阐述中国企业海外并购的背景和动因。
其次，对联想并购IBM PC业务的情况进行详细分析。
最后，总结并提出对中国企业海外并购的启示和建议。
一、中国企业海外并购的背景和动因随着中国经济实力的增强和国际竞争压力的加大，中国企业开始积极寻找投资和市场扩张的机会。
海外并购成为中国企业实现快速发展和提高国际竞争力的一种重要策略。
中国企业海外并购的主要背景和动因包括：1. 扩大市场份额：通过海外并购，中国企业可以快速进入和占领海外市场，加快扩大市场份额的步伐。
2. 获取核心技术和知识产权：更多的中国企业开始意识到，要提高自身创新能力和核心竞争力，必须通过海外并购来获取先进的技术和知识产权。
3. 实现产业链布局：海外并购可以帮助中国企业在全球产业链上获取更多的利润和资源，提升自身的产业链布局。
4. 提高国际竞争力：通过海外并购，中国企业可以借助国际优势资源，提升自身的国际竞争力，同时减少对国内市场的依赖。
二、联想并购IBM PC业务的情况分析联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购的典型案例之一。
通过对这一案例的分析，可以更好地理解中国企业海外并购的经济后果。
1. 并购目标和背景：联想集团是中国最大的电脑制造商之一，而IBM则是全球知名的电脑和信息技术公司。
联想并购IBMPC业务的目标是通过获取IBM的技术和渠道资源，提升自身品牌价值和国际竞争力。
2. 并购后的经济效果：联想并购IBM PC业务后，双方实现了互补优势和资源整合。
联想通过得到IBM的技术和知识产权，提高了自身的研发实力和创新能力。
同时，联想利用IBM在全球的渠道网络，打开了更多的市场机会。
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析摘要：本篇论文主要讨论了联想公司并购IBM PC部门后所面临的企业文化整合问题，分析了两家公司在文化方面的差异，并提出了一些应对策略。
通过对联想公司的管理模式、IBM 公司的企业文化以及两者之间的差异进行剖析，在整合过程中注重文化的传承和融合，提高员工的认同度和参与度，推动企业文化的创新与发展。
关键词：联想；IBM；PC部门；企业文化；整合正文：一、介绍联想是中国最具代表性的跨国科技企业之一，在电脑、手机以及企业服务器等领域占据举足轻重的地位。
2005年，联想公司对IBM PC业务进行了并购，从而成为全球第三大电脑制造商。
但是，由于两家公司在企业文化、管理方式、品牌定位等方面存在差异，显示出整合PC部门并非易如反掌。
因此，文化整合成为了联想并购IBM PC部门的关键问题。
本篇论文将就此问题展开讨论。
二、联想和IBM的企业文化联想和IBM在企业文化方面存在明显差异。
所谓企业文化是指组织内部传承的一套价值观、理念和行为方式。
具体来说，联想是一家充满中国式军事化管理特征的公司，员工每天都需要进行早起晨练、集体唱歌等形式的集体活动，以凝聚团队精神。
而IBM则以开放、自由、创新的企业文化著称，呼吁员工追求个性化发展。
此外，联想和IBM在品牌定位和市场战略上也有较大差异，联想注重成本效益，注重电脑外壳设计，IBM则强调以技术研发为核心、产品服务为主。
三、文化整合策略在并购过程中，企业文化整合是影响并购效果的重要因素之一。
为了提高整合后公司的效益，必须要处理好联想和IBM在企业文化方面的差异，注重文化的传承和融合，提高员工的认同度和参与度。
具体的策略有以下几个方面：1、完善整合的内部机制。
要求工作团队不断完善整合的内部机制和管理方式，保证整合过程的顺利进行。
同时，营造积极向上、和谐的工作氛围，激发员工的工作热情。
2、加强企业文化的传承。
通过向联想员工传递IBM的文化理念，以及向IBM员工传递联想公司氛围，加强员工对企业文化的认知，不断深化文化的融合。
中国上市公司跨国并购的整合效应分析——以联想集团并购IBMPC业务为例
作者： 倪箫吟[1]
作者机构： [1]内蒙古师范大学,内蒙古呼和浩特010022
出版物刊名： 全国流通经济
页码： 7-9页
年卷期： 2019年 第13期
主题词： 跨国并购;整合绩效;财务指标法;价值评估
摘要：本文从并购以及整合效应的视角入手,利用财务业绩指标对联想并购IBMPC业务进行分析,并对联想集团在并购整合过程中是否成功实现价值增值进行探讨。
如何以并购方式实现扩张,如何通过蛇吞象实现企业突破性发展,如何经营一个“无机嫁接”的业务,如何优化配置来之不易的资源,这些问题都可通过走进联想而得到答案。
联想并购IBMPC业务面临的文化冲突及对策分析
联想并购IBMPC业务面临的文化冲突及对策分析
联想并购IBM PC业务面临的文化冲突及对策分析
作者：熊敏
作者机构：西南财经大学国际商学院
来源：企业文化(下旬刊)
ISSN：1003-5400
年：2012
卷：000
期：007
页码：21
页数：1
正文语种：chi
关键词：文化冲突;整合;模式;对策
摘要：在经济全球化的今天,随着中国企业的成长与崛起,越来越多的企业走上了国际化之路,通过跨国并购寻求进一步发展.但是,据报告显示,跨国并购的失败率很高,管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因.本为以联想收购IBM PC业务的为例,分析了其再跨国并购中遇到的文化冲突问题及其解决对策.。
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历 的时间长短 ， 因此文 化整合 也是一 个系 统性 内容 ， 表现在 文化 整 合的 内容 系统性和 影响系 统性上 ，因 而文化 整合 必须综 合考 虑， 尽 量缩短整合 的时间 。 ３ ． 过度妥协 ， 弱 化 了原有优 秀文化 。 任何企业 文化 的产 生都有 自己的传 统和特 点 ，总是 与企业 在 一定时期 的发展相 适应 ， 因而总 有其合 理性 内涵 ， 存文 化整合 过 程 中不 能…概 而 论 ， 而应 采 取“ 扬弃” 的措 施 ： 不 能一 味 追求
场的全球扩张。在此过程中， 跨 国并购成为各 国全球扩张的重要方 式之一 。尤其对 中国的一些想参 与国际市场竞争 的大型企业而言， 跨国并购成为他们走 向世界， 参与 国际竞争 的重要手段和途径。在
经济危机的背景下， 中国企业又表现 出了强劲的跨 国并购势头 。
在本次收购案中， 联想不仅仅付出了 ６ ＿ ５ 亿美元的巨额现金， 更 在企业 内部形成 巨大的潜在利益冲突 。联想在中国的业务赢利必须 去补贴 Ｉ ＢＭＰ Ｃ的亏损及债务。 而联想在中国的员工认为， 收入微薄 的他们要将 自己创造的大量利润补 贴给 高收入 的制造亏损的美 员工。 同时， 在美国裁掉一个员工要付出 １ ０ 万美元代价 ， 而在中 的
员工则没有如此好运气。这种落 差不可能使公司形成 内部融合和创 造合力 。另外 ， 中国的员工往往难 以得到重用
二、 联想并购 后的绩效表现
据资料 表 明， 联想 ２ ０ ０ ８年第 三季 度 ， 来 自持 续经 营业 务税
前亏损 为 ９ ０ ０ ０ 万美元 ， 股东应 占亏损为 ９ ， ７ ０ ０ 万美 元。 在市场 占 有率方 面， ２ ０ ０ ８年 第四季度 联想 的全球 市场份 额 为 ７ ． ３ ％，已被
宏基 以 １ １ ． ８ ％的份 额取代第三 的位置 。 我们 可 以看 出， 无论 从联想 公司 内部的 财务数 据来 看， 还 是
四、 跨 国并购文化整 合建议
１ ． 做 好跨 国并购 前的准 备工作 。
从外 部的资本市 场和产 品市场 占有率来 看 ，联想 并购 后的 绩效 表现确 实不佳 。 究其原因 ， 文 化整合 成 了重要 的一面 。 因此 ， 让我 们先对联 想在文化整合 中出现 的问题做 一分析 。 三、 联 想文化整合 的问题 １ ． 没有形成一个确 定的文化 整合模 式 。 企业 并购 后有 不 同的 整合 模式 （ Ｂ ｅ ｒ ｒ ｙ ， １ ９ ８ ２ ） ：一 体化 模 式 、 吸 收模式 、分 离模式和 混沌化模 式 。企业 要根 据双方 的文 化现 状、 双 方文化 的适 应性特 征 、 并购 整合 的战 略要 求选择适 合 企业 的文 化整 合模式 。当联 想并购 Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ业 务后 ， 对 如何整合 双方 文化 没有 形成一个确 定的模式 。 ２ ． 文化整合速度缓 慢 。 企业并购 的文化整 合可 以划 分 为三个 阶段 ： 探索 期 、 碰 撞磨 合 期以及融合 期。但是 并不 是每 个 企业 并购 后 都存 在这三 个阶 段， 企业并购的类型 不同 ， 文化 整合 的阶 段也不 同。另外 ， 文化整
管理 方 略
宋 文 智中 国 企 业 跨 国 并 购 后 文 化 整 合 问 题 与 对 策 分 析
中 国企 业 跨 国 并 购 后 文 化 整 合 问 题 与 对 策 分 析
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以联 想并 购 Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ业 务 为例
宋 文 智
（ 东 北财 经 大学 研 究生 学院
辽 宁 大 连 １ １ ６ ０ ２ ３ ）
跨 国并 购 中的企 业 文化 整 合 的相 关 问题 。
Hale Waihona Puke 关键 词跨 国并 购 文化 整 合 整 合模 式
第 三 方文化 文化 培训
４ ． 对文化 整合缺 乏必要 的细致工 作 ， 没 能防止文 化落差的副
效应产 生。
一
、
引 言
在激烈 的国际市场竞争过程 中， 各国的企业都致力于生产和市
合过 程中 的冲 突表现 的强度 也是不 同。 文化整 合的态 度直 接影 响 文化整 合表现 出 的“障碍焦 点 ” ， 也 影响 文化 整合 的 阶段所 经
首先 ， 要全面分 析被并购 企业 的文 化 。 分 析企业文化要对 物 质层 、 制度层 和精神层 逐层 分析 。在物质 层方 面 ， 要 分析企业 的 工作 环境 、 经 营技 巧等 ： 然 后分 析制 度层 ， 包括 企 业的各项 规 章 制度 、 企 业标 识 、 员工 之 间的交 往方 式和 行 为准则 等： 基 于前 两 个 层次 的分析 ， 最 后做 精 神层 的分析 ， 包 括 生产经 营哲 学 、 价 值 观念 、 管理思维方 式等 。通过分 析 ， 判 定被 并购企业 的文 化特 质 。 同时， 还要分析 被并购企 业的所在 国家的 民族 文化。 ２ ． 选择合适 的整合模 式。
企业在跨 国并购 中文化 整合 模式 的选择 较为 复杂 ，管 理者 应 尽量避 免 因文 化整 合模 式选 择不 当而 导致 并购 失败 的情 况 。
关 于并购 中在什 么情 况下 采 哪 一种文 化整 合模式 ， Ｎ ａ ｈ ａ ｖ ａ ｎ ｄ ｉ 和 Ｍａ ｌ ｅ ｋ ｚ ａ ｄ ｅ ｈ （ １ ９ ８ ８ ） 的研 究很有 见地 。他们指 出， 对并购企 业来 说， 采用何种 模式取 决于 它的文化 宽容 度 ， 即鼓励还 是反对 组织 内员工持不 同的价 值观 ， 以及战 略相关 性 ， 即相关 并购还是 不相 关并购 。反过来 ， 对 被并购 企业 的员工 来 说， 他们欢 迎哪 一种整 合模式取 决于他们 对 自己文化 的态度 ， 即非常认 同 自己的文化 并愿 意保 持它 ， 还 足觉得 自已的文化不 好并 希望抛 弃它 ， 以及对
摘 要 本 文 以联 想 集 团并 购 Ｉ Ｂ ＭＰ Ｃ 业务 为例 ， 深 入探 析 中 国企 业跨 国并 购后 的企 业 文化 整 合 问题 ， 并提 出 了做 好 企 业跨 国并 购 的准备 工作 ， 选择 合理 的 整 合模 式 以及建 立 “ 第三 方 文化 ” 等策略 ， 以更好 地 解 决 中 国企业 在