名企的培训体系及分析.
延安市新大洲房地产开发有限公司销售人员的培训效果分析
本 文首 先探 讨 了销售 人员 培训 效果 使 员工增进新知识及新技术 ，并 改善工作 好地应用 到实际工作当中 分析 的概 念界 定和理 论基 础 ，并对所 研 态度 ，以适应专业化 的工作 需要 ，分期举
查 问 卷 、 访 谈 的 方 式 进 行 了统 计 分 析 ， 内容 指 派 各 有 关 或 相 关 的人 员 参 加 培 训 ，
培训 就 是一 种技 能 的传 递 、知识 的 究 的 企 业 销 售 人 员 培 训 现 状 ， 主 要 以调 办各种培训 。培训 的对象是根据各种培训 传 递 、信 息 的 传 递 和 信 念 的 传 递 的 过 程 ，
培 训 的 目 的就 是 提 高 人 们 的 整 体 素 质 ， 从
利益 的增加额 的变动有多大的影响、对 于 执行 国家有关法律和标准， 自始至终未发 主要 是找 一些 学者 和经 验丰 富 的员 工进 员工个人整体素质的影响力等，通过调查 生一起 重大 工程 质量 和 安全 事 故 ，工程 行 培 训 ， 员 工 对 于 这 种 方 法 兴 趣 不 大 、 分析 了解该公司培训体系和培ｉ ） ｉ ｌ 效果评估 进度 也创 造 了延 安之 最 ，工程 质量 合格 吸 引力不 大 ；从培 训讲 师来 说 ，他们 的 体 系 是 否 完 整 ，公 司 对 于 培 训 活动 的重 视 率 １ ０ ０ ％ ，优 良率６ ７ ％ 。在近年 的生产经营 主 要 培 训 场 地 是 在 公 司 的 培 训 教 室 ， 员 程度 ，员工对于培训的反应和 学习的积极 中 ， 公 司 坚 持 外 树 形 象 、 内 强 素 质 ， 以 工 对 于 这 个 地 方 过 于 熟 悉 ， 就 会 使 他 们 性等 ，但 由于完备的培训 效果评估体系甚 诚信 敬业 树立 了 良好 的企业 形 象 ，赢得 没 有 从 心 底 里 开 始 重 视 ： 在 培 训 讲 师 上 少 ，在其实施过程中不可避免 的存在很多 问题，所以效果可能并不如预期的明显。
名企如何管理之微软绩效管理体系
目 录
• 微软绩效管理体系概述 • 微软绩效管理核心概念 • 微软绩效管理流程 • 微软绩效管理工具与技术 • 微软绩效管理挑战与解决方案 • 微软绩效管理案例研究
01
微软绩效管理体系概述
微软绩效管理体系的定义与特点
定义
微软绩效管理体系是一种以员工 绩效为核心，通过设定明确的目 标、评估标准和奖励机制，激励 员工实现组织目标的管理体系。
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THANKS
工作表现。
职业规划
微软鼓励员工制定个人职业规划 ，为员工提供清晰的职业发展路
径。
03
微软绩效管理流程
目标设定与计划制定
目标明确
微软的目标设定通常与公司的战略目标紧密相连 ，确保员工的工作与公司整体战略保持一致。
计划制定
员工根据设定的目标制定个人工作计划，明确工 作重点和时间安排。
沟通与协作
在目标设定和计划制定过程中，强调跨部门和跨 层级的沟通与协作，确保团队之间的顺畅合作。
非物质奖励
除了薪酬，微软还为员工提供非物 质奖励，如晋升机会、培训资源等 。
激励制度
微软设立多种激励制度，如优秀员 工奖、创新奖等，鼓励员工发挥创 造力。
绩效改进与提升
培训与发展
微软重视员工的培训与发展，提 供多种培训资源和发展机会。
绩效改进计划
针对绩效不佳的员工，微软会制 定绩效改进计划，帮助员工提升
案例三：微软的奖励与激励方案设计
总结词
微软的奖励与激励方案设计旨在激发员工的积极性和创造力，通过多元化的奖励方式满 足员工的不同需求。
详细描述
微软的奖励与激励方案包括薪酬、奖金、晋升机会、培训等多种形式。微软根据员工的 绩效表现和贡献提供具有竞争力的薪酬和奖金，同时为员工提供职业发展机会和培训资 源，以满足员工在个人成长和技能提升方面的需求。此外，微软还注重非物质奖励，如
组织结构设计与优化培训教材(ppt共28张)
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信息系统
企业战略
组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ----
组织架构
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
业务流程
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
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基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
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东北 华南 华东 西北
营销
生产
财务
采购
HR
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团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
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财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
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培训方案(6篇)
培训方案(6篇)培训方案篇11.讲座讲座是传统的培训方式，也是目前采用最多的培训方式。
按内容传授的形式，通常讲座可以进一步细分为教授式讲座和研讨式讲座。
(1)教授讲座：先是让培训讲师通过对苏宁所有参加培训的店长系统地讲解苏宁的企业文化以及其发展历程，然后向受训者传授岗位知识，包括店长职责、技能要求、业务素质要求等等，这个主要是针对外部招聘进来的人而言(企业内部员工上来的则不需要)。
但是培训讲师必须注意一定的技巧，如采用合适的演讲语言、条理清晰、重点突出等。
为了使讲座更加有效，讲师在恰当的时候可以设计现场游戏或讨论来烘托气氛。
(2)研讨式讲座比如说可以针对苏宁目前发展状况分析选取其中一些实际存在的问题，需要所培训的店长们集思广益在讨论中加以解决，也可以以案例或模拟案例的方式解决。
研讨式讲座既可以选择公司的实际问题作为讨论内容，也可以使用案例或模拟案例。
2.小组讨论(Group debate)小组讨论指为了解决苏宁的某些特定的问题，这是要在培训讲师与店长以及店长与店长之间展开的研讨。
小组讨论具有明确的目的性，主要是鼓励店长们的广泛投入，激发他们的兴趣、引领讨论的方向、提供纲目性指导与控制讨论节奏。
充分考虑了所有店长的既有经验，鼓励他们主动发现目前苏宁所存在的现实问题并作为问题解决的主体自由表达个人的观点看法，同时小组讨论有助于整个店长团队合作精神的塑造。
3.案例研讨Case study)案例讨论，又称“个案研究法”或“案例分析”，向所有店长列举一至两个苏宁以前或现在成功或失败的案例，然后让所有店长来分析其中成功或失败的原因，当然这个也是要分组进行的，而且分组时尽量将外招店长和企业内招的店长分在一起，而且要选定一个组长。
这种方法能明显地增加各位店长(尤其是外招的店长)对苏宁的各项业务的了解，有利于参与苏宁现在或以后实际存在问题的解决。
同时还能培养他们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。
在这个过程中问题的症结可能会零散而繁多，归纳出来的对策可能也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性、相关性整理出适当的对策。
“3E”人才培养模式给力一流企业建设
“3E”人才培养模式给力一流企业建设作者：赵晓东李雪忠来源：《中国电力教育》2013年第15期人才，即“人中之才”，有谋事之才、谋略之才、将帅之才、栋梁之才等等，一国人才的众寡影响着国家的兴衰存亡，一个企业的人才优劣则关系到企业发展的成败。
当今时代，企业的核心竞争力越来越表现为对人才的培育、拥有和运用能力。
因此企业要想实现科学、健康、可持续发展，必须高度重视人才，努力做好人才的选拔、培养和管理工作。
华电蒙能包头公司人才培养工作现状华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（简称“华电蒙能包头公司”），是中国华电集团公司在内蒙古投资建设的规模最大且发展迅速的一家火力发电企业，其成长和发展依托于一支年轻而充满活力的员工队伍。
从年龄构成来看，40岁以下员工占了员工总数的75%，员工平均年龄只有34岁；从学历状况看，拥有专科以上学历的占总人数的67%，中专以上学历的占89%；从技能状况来看，高级工只占员工总数的29%，技师占4%。
包头公司人才现状存在着员工队伍比较年轻，总体素质较高，可塑性较强；员工技术技能水平不高，经验不足及人才队伍的整体数量和质量不能满足企业发展需要的几个特点。
2009年初，公司对以往的年度员工培训和人才培养工作进行了全面认真地分析，总结出了人才培养工作亟待解决的几个问题。
员工参与培训的积极性不高员工培训和人才培养工作对于每个企业来讲都是一项十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效果却不能令人满意。
在工作中我们发现，虽然公司经常组织大范围的讲座，高薪聘请名牌大学或知名企业的讲师为大家讲课，但是大多数员工对这些讲座并不“买账”，只是应付了事，动辄几千、上万的学费并没有产生预期的效果。
经过深入调查，了解到其中的原因：一方面这种培训大多理论性较强，与员工日常工作实际联系较少，课程设计缺乏针对性，员工觉得这类培训对工作没有多大帮助，可有可无；另一方面名校或名企的讲师对企业的实际生产、经营情况并不了解，很难做到理论联系实际，引起员工的共鸣，所以外来的“和尚”虽然念得好经，却无法吸引大家的眼球。
开展企业培训的方案
开展企业培训的方案关于开展企业培训的方案（通用8篇）为了确保工作或事情顺利进行，常常需要预先制定方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
那么问题来了，方案应该怎么写？以下是小编精心整理的关于开展企业培训的方案（通用8篇），欢迎大家分享。
开展企业培训的方案1根据公司20xx年度工作计划及业务重点，为提高培训工作的计划性和针对性，使培训工作更好的支持公司发展和员工能力提升，特制定20xx年度公司培训工作计划，确定20xx年公司培训工作的目标重点、工作安排。
一、培训工作目标总体要求：根据20xx年度公司工作计划，今年培训工作重点围绕：继续做好三支人才队伍（技术营销队伍、技术研发队伍、技能型制造队伍）的建设和培养工作，通过分层分类有重点地开展和提高培训工作的实效性，提升公司内在核心竞争力；定期进行全员质量意识宣贯及质检人员业务技能训练，为企业的产品质量把好关；优化新进员工的培养，为公司核心人才队伍建设把好入口；进一步宣贯企业文化理念，真正发挥出企业文化的良好效力。
二、20xx年公司级培训工作重点（一）坚持“三支人才”队伍的培养，着力提高人员素质1、开设“公司技术论坛”，通过开展控制阀行业专家讲座项目和公司内部技术交流会项目来实施。
（1）根据实际培训需求，邀请公司内外部行业专家开展控制阀技术讲座，逐步提升公司人才队伍对阀门铸造技术、材料技术、热处理及表面处理等技术的掌握和应用；引进控制阀行业应用类讲座，让技术营销队伍更好地了解不同行业控制阀的选型技术要求，提高选型效率和选型准确率，提升对外技术交流水平。
（2）继续开展公司内部技术交流会。
通过开展引导有关人员分析讨论产品研发、生产制造、售后服务过程中的细节性问题，找准具体解决方案和改进措施，以提升公司的产品研发、产品生产和售后服务水平；定期组织项目经理及相关人员开展项目实施总结交流会，总结项目经验和教训，评估项目团队，提升项目管理能力。
2、聚焦制造中心人才队伍建设，通过“多能工奖励机制”、“单点课程培训项目”、“师带徒”等措施，加强车间多工种技术工人的训练和培养，提高员工的认同感和敬业度，打造一支精良优秀的生产骨干队伍。
谈企业职工培训体系的构建与创新
谈企业职工培训体系的构建与创新摘要：现在的社会环境变化迅速、日新月异，各个企业的竞争越发激烈。
因为中国现代化建设脚步的加快，企业职工与管理层的压力倍增。
如果想要在一个行业中做到龙头的地位，面临的挑战真的不小。
这时候，高质量的企业培训就是打造个性品牌的必经之路。
只有完整、独特化的培训体系才能让员工提升工作质量、更好的完成企业的任务。
领导也能在构建新的培训体系中体现自己的领导能力、创新能力。
关键词：企业职工；培训；构建与创新1.当今社会下企业培训的普遍弱点（一）培训的表面化、官方化那么既然要讨论培训机构的建设，就必须先看企业的自身发展情况和本身的实力、完善程度。
现在企业的最大问题就是流于表面，过度腐朽化、官方化、形式化。
所谓培训往往只是为了拍两张照片拿来写周报、年报，贴在宣传墙上等领导来视察。
嘴上说的光鲜亮丽：为了增强企业实力、为了体现公司员工的上进，对工作的用心……其实都是应付了事、从不认真。
而内容方面也全是侃大山，讲书面理论、毫无实用意义，也没有实际应用到工作中的可能。
这就牵扯到另一个关键问题：企业本身的创新能力。
大多数企业，尤其是传统行业、成立时间长的企业，在这方面的能力是有所欠缺的。
没有独立创造新培训体系的企业怎么办呢？只能模仿。
而且是盲目模仿、盲目的信任其他企业的培训流程。
其实，每一家企业的情况都有所不同，不同行的企业更是天差地别，别家的培训体系并不适用于自己。
而如果不选择崇拜，企业本身也没有能力做到开辟新道路，只能浪费时间、浪费经济资源，浪费员工的精力。
员工结束完培训来上班，不仅没学到东西，状态也不如平时。
这就会对整个企业的运转带来不良影响。
与企业培训员工的初衷相违背。
（二）板正企业对培训的错误看法还有一些企业对培训产生误解，认为所谓培训都是不必要的。
于是忽略了自身的成长和发展窗口。
其中原因，存在一些企业自我感觉良好、不与时俱进，不开展对外学习交流，和中国清末的“闭关锁国”何其类似。
这样做的结果，惨痛的历史已经告诉了企业家们：落后就要挨打。
浙江大学后EMBA—企业经营模式创新董事长班
浙江大学后EMBA—企业经营模式创新董事长班整合伙源挖掘潜能提升价值助力进展商学院背景东方财智商学院（原浙江大学东方财智总裁培训项目），成立10余年，08年开始与浙大、北大、清华、复旦、交大、人大等国内外高校联合成功举行了200多期（10000+名学员）高端总裁研修班，壮大的科研技术力量和师资优势，目前已经为数万企业高管校友精英人士达到了自身价值与企业价值的提升，并成立了以东方财智商学院精英为核心的商业资本圈层。
项目有：工商治理、企业上市、金融投资、企业经营创新、国学等。
秉承“实战+商圈+投资”的理念，针对企业进展初创结果式教育培训体系，提供投资创业、公司治理、资本运作等理论与实践支持，带您解读企业家该如何站在全世界角度，放眼世界，布局以后，把握时期趋势，助力企业成为具有价值的成长型中小企业！办学宗旨以“产业为本、创新为魂”，强调学以致用，帮忙企业家：取势（审时度势，强烈的危机意识和高瞻远瞩的目光），明道（把握在猛烈市场竞争中搏击并胜出的商学新道），优术（学习最新的经营治理之术），以真正提升企业核心领导人的治理思路与水平，提升企业价值。
教学理念以结果式教学，将教学、圈层、咨询、资源效劳、金融效劳有机结合，通过五个阶梯实现系统性、精准性、落地性、有效性打破传统的培训模式！价值定位打造以落地为宗旨，产学融为一体的企业价值转化平台，解决企业需求为最终目标！招生对象：创一代、创二代 证书颁发：东方财智商学院企业经营模式创新精英学员证书；可同步协助申请：国内重点大学 大专、本科学历，法国IPAG 高等商学院金融方向EMBA 硕士学位，法国ISTEC 高等商学院EMBA 治理硕士学位，法国尼斯大DBA 博士学位（费用自理） 讲课周期：7个月讲课天数：16天，每一个月2-3天课程经营班培训费：198800元/人 （含：证书费、教材费、治理费、辅导费）课程大纲● 资本顶层·商业战略战略决定企业的生死，方向错了，一切将是无可挽回的错误！在现今经营本钱日趋高涨的市场竞争环境下，企业如何利用创新的战略计划来冲破市场困局？又如何通过与内部资源相匹配的战略来取得企业超常规进展？让您基于新商业文明规那么，打破传统思维，站在全世界制高点上，从头看待企业战略、组织治理。
制药企业培训体系的构建要点
相 互 协 调 ， 到 “ 一 管 理 、 工 负 责 、 力 协 作 ”形 成 立 体 的培 训 做 统 分 通 ， 组 织 网 络 。 由专 职 培 训 管 理 人 员 （ 门 ） 筹 企 业 整 体 培 训 管 理 ， 应 部 统 各 部 门 及 班 组 指 定 人 员 协 调 本 部 门 的培 训 工 作 ， 成 金 字 塔 结 构 。 形 专 职 培 训 管 理 人 员 的 职 责 主 要 包 括 建 立 企 业 培 训 管 理 制 度 、 查 调 培 训 需 求 、 订 培 训 计 划 、 立 内部 培 训 师 队伍 、 施 及 管 理 培 训 制 建 实 项 目、 估各培 训项 目 、 评 回顾 及 改进 企 业 培 训 管 理 。 ２ ０ 从 ０ ８年 起 ，
在计算机 技术及 网络高速 发展 的背 景下 ， 引入 以计 算机及 网络技
术 为 代 表 的 新 培 训 方 式 是 培 训 方 式 发 展 的必 然 。 互 联 网在 线 培 如 训 及 管 理 使 培 训 突 破 了 时 间 和 空 间 的 约 束 ， 仅 实 现 了培 训 在 时 不
形式进 行 ， 应在 １ 内完成 。 ） 为层 面 。 周 ３行 学员通过培 训是否将掌
２ １ 培 训Ｉ 织 架 构 ． 组 在 策 划 企 业 的 培 训 组 织 架 构 时 ， 注 意 各 部 门横 向 与 纵 向 的 应
的 培 训 需 求 ， 合企 业 经 营成 本 控 制 、 产 项 目时 间计 划 等 所 制 订 结 生 的 年 度 项 目培 训 的详 细 计 划 。 个 完 善 的 培 训 计 划 设 计 需 要 注 意 一 以 下 内容 ： 明确 培 训 目 的 、 目标 、 训 对 象 、 训 师 的 选 择 、 训 时 培 培 培 间 、 训 方 法 以及 培 训 效 果评 估 方 法 等 ， 由专 职 培训 管理 人 员 统 培 并 筹 、 督 培 训 计 划 的 实 施 ； 训 项 目的 确 定 不 仅 要 关 注 “ 员工 学 监 培 要 习 的 内容 ”更 要 关 注 “ 工 要 学 习 的 内 容 ”， Ｉ 能 、 言技 能 ， 员 如 Ｔ技 语 等 ， 强 员 工 的 积极 性 ， 其 从 被 动学 习 向 主动 学 习转 变 增 使
绩效考核方案流程及考评全解析名企实践北京阳光绩效管理理念和考核指标提取技能培训
沟通在绩效管理中的作用
员工
管理者
明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望
将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织年度工作计划目标的方向努力
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致
沟通内容
绩效实施
向上级汇报工作进展情况 寻求上级的指导或帮助
内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财务类指标和客户类指标的保证
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设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展。 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 指标举例： 学术/技术带头人培养 培训计划完成率 人均培训时数 每个人培训参加率 员工建议被采纳率 员工流失率 企业文化建设 ……
为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“管理”，重视绩效管理。
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
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绩效管理理论知识简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
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实施绩效管理存在以下意义
学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力
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平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销售完成率、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数
【名企管理之人才管理】海尔人才培养体系
【名企管理之人才管理】海尔人才培养体系文/华恒智信分析员海尔的“斜坡球体人才发展理论”对人才的培养与发展进行了论述，该理论认为，每一个人都像是在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性，只有克服惰性，不断向目标前进，才能阻止滑落和被淘汰，才能不断自我完善。
因此，海尔建立了全面的人才培养体系。
1、培训内容：在培训内容的设计方面，首先，海尔十分注重对员工价值观的培养。
海尔对员工文化价值观的培训通常通过三种方式一是在新员工上岗前以及转岗中进行集中的宣讲，二是通过内部的报纸来刊登案例和理论，三是通过员工实践活动来诠释海尔的文化。
其次，海尔围绕岗位的实际需求，设计了培训内容，来帮助员工提高岗位技能。
对新员工来说，在完成企业文化和价值观的培养后，会进行一段时间的内部轮岗来熟悉企业，在定岗后会进行专项的业务能力培训，主要包括岗位的职责以及易出现的问题和解决办法。
在工作中，海尔也会采取“即时培训”的模式，对当日工作中发生的问题进行集思广益，寻找问题解决办法，并提炼成为企业案例。
此外，海尔也注重复合人才的培养，如让科研人员参与营销工作，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，提高科研人员的市场意识和科技创新工作的效率。
2、培训方式：海尔集团认为，应该将好的培训机会留给有能力的员工，在培训经费和培训力量的使用上着重向骨干力量倾斜，因此员工得到的培训机会并不是均等的。
对于骨干员工，集团会有计划地安排人才以脱产或半脱产的方式，通过参加MBA学位班、相关培训项目、公开课、参观考察得到培训，也会安排专业人员参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会等。
同时，集团员工也可以登录海尔大学LMS学习系统，通过到海尔大学知识中心借阅书籍和杂志，或者用手机进行书籍学习或信息接收。
3、培训渠道：首先，海尔在内部建立起了内部培训师队伍，对所有授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，定期考评；其次，与国内外著名高校、咨询机构和国际知名企业进行合作，建立起近百余人的外部师资队伍；再次，将优秀的企业案例和管理经验引入海尔。
关于达内
达内简介达内IT培训集团是中国高端IT培训的第一品牌，致力于培养面向电信和金融领域的 Java、C++、C#/.Net、测试、嵌入式、PHP等方面中高端软件人才，由美国国际数据集团IDG和集富亚洲JAFCO ASIA投资，是国内首家获得国际风险投资的IT培训机构。
经过8年运营，达内IT培训集团实现了95% 的专业就业率，78%的口碑入学率，学员平均毕业薪资3800元/首月平均薪资。
目前，达内IT培训团已经发展成为集培训、咨询、开发、人才服务于一体的高新技术集团公司，公司下设达内高端IT培训、达内软件人才服务中心、达内软件研发中心。
达内IT培训集团以中关村科技园区为依托，在中国软件业发达城市——北京、上海、广州、深圳、大连、南京、武汉、杭州、西安、苏州、成都、太原20大城市，建立了近40家培训中心，占地2万平米，年培训1万多名软件人才。
已累计为IBM、微软、摩托罗拉、华为、中软、用友、Yahoo、阿里巴巴、TOM、新浪、搜狐、百度、联想、神州数码、大唐电信、亚信等知名IT企业培养输送了5万多名中高级软件人才，目前达内全国拥500多名员工，年产值近2亿元，是中国最大的中高端软件人才培训机构。
由于达内IT培训集团优秀的教学效果和行业领先的经营模式赢得了社会各界的广泛赞誉和好评，近年来达内荣获了各界权威机构的颁奖：达内成为业界唯一的一家2006、2007、2008、2009连续4年入选德勤评选的“中国高科技高成长50强公司”、“亚太地区高科技高成长500强公司”，中关村管理委员会指定的“软件人才培养示范基地”、被《计算机世界》评选的“就业服务杰出贡献奖”、被《中国计算机报》评选的“最具影响力培训机构奖”、被搜狐评为“中国十大教育集团”、被腾讯评为“中国大学生心目中最具影响力的IT品牌”等等。
各位关注达内的社会公众：感谢长期以来给予达内的关注和支持！近期发现一些身份不明者在互联网中以匿名发帖形式对达内公司进行污蔑、诋毁、散布谣言，甚至对达内学员工与管理人员进行人身攻击，企图破坏达内的教学秩序和品牌声誉，达内公司已委托相关部门与公司对发帖者进行调查，如必要，将采取法律手段维护达内的荣誉与尊严。
《人才培养——打造一条人才生产线》
人才培养——打造一条人才生产线课程背景：当今世界，市场竞争激烈，科技发展迅速，产业快速升级，企业不断创新。
企业所面临的最大挑战，不是资金的多少，不是技术的强弱，而是能够不断为企业创造高品质成果的人才培养体系。
烹饪界有一句名言：“好的食材才能烹调出美味佳肴。
”这句话在商界可以拓展为“杰出人才创造伟大成果”，这么多年来确实如此。
最近一项研究发现，才华横溢的人才拥有8倍以上的生产力。
任正非说：“企业核心竞争力就是人才竞争力”。
乔布斯说：“追求精英员工。
一个由A+员工组成的小团队可以大大超过由B、C级员工组成的大团队。
”企业需要建立人才培养体系，打造一条精英员工生产线，为企业批量复制精英员工。
用最优秀的人培养最优秀的人，企业管理者必须掌握培养优秀下属员工的模式和方法，超越教室和计算机，专注于人才优势，让人才培养个性化、精英化、批量化。
以孔子鲁班等至圣先师的教学智慧为根本，以全球学习型组织管理大师彼得·圣吉的思想精华为核心理论，以众多成功企业实践为基础，以前沿管理领域先进模型工具为内容，经过长期系统研究和自身实践应用而生成，课程分为四个部分，结构简单、内容实战、易学易懂易用。
课程收益：◆系统培养人才——通过掌握人才规划的方法，以及人才招聘、人才培养、人才发挥、人才发展的工具方法，为企业不断输送人才。
◆招聘合适人才——通过掌握“招才选将”模式及方法，掌握招前、招中、招后的关键技巧，花对时间选对人，把合适的人放在合适的位置。
◆批量复制精英——通过掌握培养人才的方法和步骤，不断为人才赋能，帮助企业培养大量的金牌员工。
◆激发员工潜能——通过掌握教练式管理模式的工具和技巧，激发团队成员潜能，让部门工作开展充满活力与创新力。
◆发挥下属长处——通过掌握个人与团队价值倍增的方法和工具，发挥下属的长处，激发下属的潜能，打造高绩效团队。
◆培养新晋领导者——通过掌握培养潜在领导者的方法和工具，实现领导者的光辉时刻，再造下一代领导者。
宝洁公司员工培训实践分析
宝洁公司员工培训实践分析摘要随着经济的持续发展，人力资源在社会生产中发挥着不可复制与不可替代的巨大作用，成为企业市场竞争中取胜的法宝之一。
培训作为人力资源管理的关键一环，不仅是人力资源积累和优化的主要措施，而且也成为人力资源提高和开发的主要途径。
本文选取宝洁公司为研究对象，从培训有效性的角度出发，结合相关案例，通过宝洁公司的现状分析、发现问题、提出建议和借鉴等几方面，比较全面的研究和评价了宝洁公司培训体系特点等相关内容，旨在研究如何提高企业培训的效果，从而起到人力资源积累提高和优化的目的，对相关企业的培训实践具有一定的指导意义。
关键词人力资源管理；培训与开发；宝洁公司；实践分析Practical Analysis of Procter & Gamble’s trainingAbstractWith the continued development of economic, human resources play an irreplaceable role in social production,which is both powerful and can not be copied and have become one of the magic weapon in the business market. As the the traditional and key part of human resources management, training is not only the the main measure of accumulation and optimization of human resources, but also become the main way to improve and develop human resources.This paper is targed by Procter & Gamble from the perspective of the effectiveness of training and combined with some related cases. By the current analysis, identifying problems, making suggestions of Procter & Gamble，a more comprehensive study and evaluation of the training system is done and targeted by Procter & Gamble and other related content, as to study how to improve the effectiveness of corporate training,which serves the purpose of improving and optimizing the accumulation and provides with some guidance on training practice of related businesses.Keywords human resources management; training and developing; Procter & Gamble; practical analysis目录绪论 (3)一员工培训的内涵及相关人力资源管理培训理论 (3)（一）员工培训的内涵 (3)（二）相关培训理论与方法回顾 (4)1 资本培训理论..........................................................错误！未定义书签。
名企的培训体系及分析茅台集团培训体系分析
名企的培训体系及分析茅台集团培训体系分析名企的培训体系及分析应聘者求职时经常会问到的一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司中有何发展前途？” 对国内企业的调查发现，新员工通常刚进企业时会被安排在生产车间或其他基层部门锻炼一年半载，但管理者却没有对新员工说明为什么要下基层锻炼、以后在本企业中有什么样的发展前途等员工关心的问题。
在对一些跨国公司调查之后，我们发现，这些从国外进入中国的公司对新员工给予了相当的重视，在培训方面给他们提供了各种学习知识(如企业文化、行为规范等)的机会，在就职方面给他们提供了各种锻炼机会(如轮换岗位、鼓励职业探索等)，在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助(如介绍工作经验)，等等。
这些跨国公司的做法很值得学习和借鉴。
对新员工进行培训在中国的跨国公司中，新员工培训最主要的内容是企业文化培训。
跨国公司有意识地组织新员工接受集中培训，向他们宣讲企业的经营理念、规章制度，说明企业提倡什么、反对什么，作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风等等。
即通过培训，使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求。
【案例】Intel的新员工培训Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。
在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。
培训中很大部分是讲Intel的文化，介绍Intel的方向是什么、战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话，从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答他们一些问题。
一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。
经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。
培训是每个经理主要的内容，在对经理行为评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。
浅析如何打造高质量内训师队伍
浅析如何打造高质量内训师队伍（工作单位：河南省烟草公司驻马店市公司河南驻马店463000）摘要：内部教育培训工作是现代企业提升人才素质、加强企业管理的重要举措，是推动企业发展的内在动力，当前，各类企业在在内训师的培养、管理和作用发挥等方面都存在着一些不足：一是内训师素质不够高，二是内训师结构较为单一，三是内训师活力没有充分激发，四是内训师考核管理机制不够完善。
本文围绕发现问题、解决问题、完善长效机制等方面，通过对现代企业先进的教育培训理念进行研究，提出了相关思路和举措。
关键词：教育培训、企业管理、活力0引言当前，各类企业的内训师队伍建设普遍存在短板。
针对此，本人结合近期的学习和思考，围绕发现问题、解决问题、完善长效机制等方面，通过对现代企业先进的教育培训理念进行研究，对挖掘内训师潜力、提高内训师水平、打造高质量内训师队伍有三点浅见。
1新时代需要新思维，推动内训师队伍转型赋能1.1增强内训师队伍建设的紧迫感企业核心知识和经验传承，离不开企业内部骨干的参与，因此，内训师团队建设越来越受到企业重视[1]。
好的培训、好的内训师对于企业发展和职工的成长进步是至关重要的。
所谓工欲善其事必先利其器。
一个企业的教育培训工作水平、人才队伍建设水平的高低，往往取决于内训师队伍的强弱。
一个企业的员工要提升素质，仅仅依托外部培训机构，一般只能满足骨干队伍的培训需求，而远远满足不了企业最基层、最广泛的培训需求，内部教育培训也更贴合基层职工的现实需要，内部培训课程体系的完成和培训效果的好坏，都是由企业内训师队伍质量的好坏来决定的。
1.2提高内训师队伍建设的主动性部分企业对于发挥内训师作用、提高内训师质量还不够积极主动，创造性开展工作的意识和觉悟欠缺，很多内训师授课经验匮乏、自身定位不高、沟通能力不足，新的教学技能欠缺，没有真正具备有效的授课能力。
因此，我们务必要摒弃“等靠要”思想，学习先进经验，创造性、前瞻性地开展内训师队伍建设。
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名企的培训体系及分析应聘者求职时经常会问到的一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司中有何发展前途?”对国内企业的调查发现,新员工通常刚进企业时会被安排在生产车间或其他基层部门锻炼一年半载,但管理者却没有对新员工说明为什么要下基层锻炼、以后在本企业中有什么样的发展前途等员工关心的问题。
在对一些跨国公司调查之后,我们发现,这些从国外进入中国的公司对新员工给予了相当的重视,在培训方面给他们提供了各种学习知识(如企业文化、行为规范等的机会,在就职方面给他们提供了各种锻炼机会(如轮换岗位、鼓励职业探索等,在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助(如介绍工作经验,等等。
这些跨国公司的做法很值得学习和借鉴。
对新员工进行培训在中国的跨国公司中,新员工培训最主要的内容是企业文化培训。
跨国公司有意识地组织新员工接受集中培训,向他们宣讲企业的经营理念、规章制度,说明企业提倡什么、反对什么,作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风等等。
即通过培训,使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求。
【案例】Intel的新员工培训Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。
在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。
培训中很大部分是讲Intel的文化,介绍Intel的方向是什么、战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话,从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话,回答他们一些问题。
一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。
经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。
培训是每个经理主要的内容,在对经理行为评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。
【分析】在对新员工进行企业文化的培训过程中,企业应利用一切手段,大力宣传企业精神和经营理念,主动促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致,改变与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。
新员工如果身处这样一个团结协作、爱岗敬业的团队中,其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。
此外,业务能力培训以及新员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。
相关文章:英特尔的培训体系英特尔的领导力培训提供挑战性的初始工作在传统管理中,新员工被看作什么都不懂、什么也不会干的见习生。
在国内企业中,我们经常听到这样的话:“这就是大学生?还不如我这个高中生干得好,干得快呢!”确实,即使是那些头脑灵活的大学毕业生,面对人情世故,面对需要双手灵巧操作才能做好的“下手活”,也可能笨手笨脚。
我们听到人力资源部经理经常建议:主管经理要给新员工提供挑战性的初始工作(或岗位,这是一件很重要的事情。
【案例】宝洁给中国员工的早期责任宝洁坚信,早期责任会让新人获得宝贵的实践经验,更快地成长。
从加入宝洁的第一天起,新人就开始承担真正的责任。
为新人设计的充满挑战的工作项目会让其充分发挥才能,迅速地成长。
宝洁的中方员工平均年龄大约在25-26岁左右,而公司的很多部门骨干都是这些年轻人。
公司在1989年招收的第一批大学生,很多已被提升为高级经理,其中有的已被提升为部门副总监级别,接替了外方经理职务。
【分析】挑战性的工作初始就是指岗位的职责安排,为员工现有能力所不及,具有“挑战性”,他们不付出较大的努力就不会轻易完成,但员工通过发挥潜力,发挥主观能动性,又是可以完成的。
这项工作作为临时性岗位安排,在人力资源管理部门帮助下,由部门经理负责设计和实施。
据一项对美国AT&T公司年轻人的调查显示,组织给员工设计的第一件工作越是具有挑战性,五六年后年轻人越有工作成效。
相关文章:从宝洁培训游戏看企业哲学宝洁:招聘看素质,培训造人才宝洁如何培养职业经理人?提出希望我们在对跨国公司调查时发现,如果管理人员对自己的新下属已有一定的了解,然后针对各员工的素质特征,提出切合员工情况的一种“希望”,这会让员工感到自己的上司不仅关心自己的发展,而且对自己很了解。
因此,他们就会像上司所希望的那样去工作、去奋斗,最终真的成为上司所希望的那种人。
事实上,管理人员对新员工越是抱有希望,给予的信任和支持越多,他们干得就越好。
【案例】西门子的目标协议书在西门子,经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。
这个协议书描述新员工的职位,列出工作任务和设定目标,为帮助员工融入的培训计划等。
旨在帮助新员工清楚地了解自己的工作任务,获取新工作需要的技能培训,从而顺利起步,度过试用期。
到公司上班后,新员工就会和经理一起讨论这个协议书,根据双方的期望和员工的表现可以调整条款,并签订协议书内容。
此后,经理和新员工根据协议书,定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难,帮助他们完成目标任务。
【分析】一方面,在新员工和企业之间经常会产生“皮革马利翁效应”。
皮革马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王,他对自己所雕的少女像越看越喜欢,少女像也就越发漂亮。
另一方面,在新员工的融入过程中,企业和员工本人都扮演着重要的角色,只有各方都各司其职,互相沟通,才能使新人尽快融入公司。
相关文章:西门子这样培训人才西门子的干部培养法西门子奇妙的管理培训西门子培养本地管理者外国员工仅占到1%西门子:高效的人才培训体系支持员工的职业探索每个员工都会有自己的生涯设计,追求的可能是权力、财富或是工作的安定感,哪种人适合企业需要,企业可以在多大程度上满足其自我目标?跨国公司会经常提供各种职位空缺的信息,并进行广泛地传播,让感兴趣的员工都有机会参与这些职位的竞争角逐,进而发现那些有潜力的员工。
【案例】惠普公司“不仅用你,而且培养你”初到惠普,首先是“新员工培训”,这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。
通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。
在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。
为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。
【分析】员工对自我的职业认识有一个探索过程。
不论是专业技术人员还是管理人员,都不例外。
因为,第一,同一专业的人可以从事不同的职业。
第二,有一些特性(如专业知识和技能可以在工作中培养,但有些特性(如细心、外向、冒险等往往难以培养。
所以,为了避免埋没员工在现有岗位上无法展露的一些特殊能力,应大力支持员工的职业探索。
相关文章:惠普的培训惠普:帮助员工制定职业发展计划注意直接主管对新员工的影响新员工进入某一具体部门工作后,由于工作关系,与之接触最多的就是其部门主管。
通常,作为该部门主管和业务骨干,他们对新员工能极大地发挥影响和带动作用。
【案例】在Cisco入戏一名新员工到Cisco后,经理会告诉他关于如何在Cisco快速进入角色并取得成功的一些小知识。
这些是:·从经理那里为你的小组和其他经常互动的组要一张组织图;·向经理、同事或师傅要整个公司至上而下的组织结构图;·迅速熟悉在Cisco工作的几种关键的联络工具,例如e-mail、语音信箱、Web 页面,经常检查和反馈这些信息;·快速形成一些习惯,如在收到语音信件和e-mail的当天必须回复;·通过使用指南和Web去找自己需要的信息。
在到Cisco的两星期内,向你的经理了解以下情况:·谁是你部门的同事和师傅;·你部门的使命和目标是什么;·你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么;·你最首要的任务是什么;·在你的工作中什么培训将对自己的新工作有益;·你的经理喜欢的联络方式和通讯方式是什么。
安排时间去和你的同事见面,他们能够提供你以下信息:你的部门如何工作;你的客户是谁;你同事认为你必须和谁见面;和谁联系获得自己所需资源;当他们开始工作时他们希望被问的问题是什么。
明白自己在Cisco公司对自己的职业和专业发展所肩负的责任,通过经理获得这方面的指导。
【分析】新员工的直接主管们严格按照工作规范办事,并尽可能做到最好,对于培养新员工规范、熟练、精湛的业务技能十分重要。
同时,新员工也最关注其顶头上司在工作中的一言一行,觉得他们的一举一动都有暗示性——需要他们这样做而非那样做。
所以,企业应注意到直接主管对新员工的影响问题。
企业和员工是紧密联系的利益共同体,双方的发展相互依存。
与跨国公司相比,国内企业(无论是国有企业还是民营企业至今还没有将员工的职业生涯问题摆在议事日程之上。
对于新员工的职业生涯,国内企业需要建立良好的使用和培养机制,从而可以使企业快出人才、多出人才、出好人才;能够提高公司士气,降低人才流失比例;使员工技术更完善,节约成本,提高经济效益;能够创造更好的企业文化,提升企业形象,提高竞争力,超越竞争对手。