内控-发展战略
内部控制手册之发展战略
1.1发展战略
1.1 概述
规定了XX股份有限公司集团及其下属子公司（下属公司是指XX股份有限公司投资（参股或控股）或托管或由XX有限公司托管的公司）中长期战略规划的编制、审核、批准、执行、内审评价，旨在根据公司发展经营现状，协调企业内外各项资源，制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展的目标。
1.2 适用范围
适用于XX股份有限公司集团及其下属子公司。
1.3 相关制度
战略规划管理程序。
1.4 职责分工
各职能部门：负责战略规划编制前的调研，职能战略规划的编制方案，执行公司战略规划，在必要时候提出战略规划调整建议；
战略管理部：负责战略规划的编制汇总，负责监督各职能部门战略规划的执行情况，定期进行执行情况分析，负责对战略规划进行调整。
总经理/董事会：负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。
1.5 流程图
1.5 控制目标
1
1.6 控制矩阵
1
1
1
1
1
1。
财政部解读18项企业内控指引解读
财政部会计司解读企业内控指引全面提升企业经营管理水平的重要举措 (1)—财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》 (1)财政部会计司解读企业内控指引第1号——组织架构 (19)财政部会计司解读企业内控指引第2号——发展战略 (25)财政部会计司解读企业内控指引第3号——人力资源 (32)财政部会计司解读企业内控指引第4号——社会责任 (38)财政部会计司解读企业内控指引第5号——企业文化 (44)财政部会计司解读企业内控指引第6号——资金活动 (49)财政部会计司解读企业内控指引第7号——采购业务 (63)财政部会计司解读企业内控指引第8号——资产管理 (69)财政部会计司解读企业内控指引第9号——销售业务 (80)财政部会计司解读企业内控指引第10号——研究与开发 (85)财政部会计司解读企业内控指引第11号——工程项目 (89)财政部会计司解读企业内控指引第12号——担保业务 (98)财政部会计司解读企业内控指引第13号——业务外包 (104)财政部会计司解读企业内控指引第14号——财务报告 (109)财政部会计司解读企业内控指引第15号——全面预算 (117)财政部会计司解读企业内控指引第16号——合同管理 (126)财政部会计司解读企业内控指引第17号——内部信息传递 (131)财政部会计司解读企业内控指引第18号——信息系统 (137)全面提升企业经营管理水平的重要举措—财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。
该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
2024年内控工作计划二篇
2024年内控工作计划二篇第一篇：内控策略与流程的完善2024年是公司进一步推进内控工作的关键一年，为了确保公司的运营效益和风险控制水平得到进一步提升，我们将在以下几个方面进行工作。
一、现有内控策略的评估与优化1.1 内控目标和战略的重审在2024年，我们将对公司的内控目标和战略进行重新评估，以充分适应市场环境和公司业务的发展变化。
我们将与各业务部门紧密合作，制定符合公司实际情况的内控目标和战略，并将其与公司整体战略进行协调。
1.2 审查内控政策和程序我们将审查现有的内控政策和程序，强调合规性，并建立内控政策和程序的更新机制，以确保其与业务实践和法规要求的匹配度。
我们将根据员工反馈和审计报告等信息，识别存在的问题并制定改进措施。
1.3 内控指标的设定与监控在2024年，我们将更加关注内控指标的设定和监控。
我们将制定一套科学有效的内控指标，来衡量和监督公司各个业务部门的内控工作情况。
我们将定期对内控指标进行评估和分析，并对偏离预期的指标进行深入研究，以提高内控水平。
二、内控流程的优化2.1 流程的规范化在2024年，我们将进一步规范公司的各项流程，包括审批流程、财务控制流程、人力资源流程等。
我们将完善流程文件和相关制度，以确保各项流程的合理性、高效性和风险控制性。
2.2 流程的自动化及信息化随着信息技术的飞速发展，我们将在2024年推进内控流程的自动化和信息化。
我们将推广使用各种信息化工具来支持内控工作，如审批流程管理系统、风险管理系统等。
我们还将加强内部沟通与协作平台的建设，以促进流程协同和知识共享。
2.3 流程的监控与改进我们将建立起完善的流程监控机制，通过各种手段，如自动化审计系统、内部抽查等，对公司各项流程的执行情况进行监控，并及时发现流程的问题和不足。
我们将针对发现的问题，制定改进措施，并将其纳入到持续改进的计划中去。
三、风险管理体系的建立3.1 风险评估与分类在2024年，我们将对公司的风险进行全面的评估和分类，以确定主要的风险类别和程度。
内部控制的五大目标
2008年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了财会[2008年]7号《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日又联合发布了《企业内部控制配套指引》，至此基本上构建了我国企业内部控制规范体系。
我国内部控制规范体系包括基本规范和配套指引两个层次，其中配套指引又有应用指引、评价指引和审计指引三种类型。
18项《企业内部控制应用指引》包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。
内部控制规范的制定与发布将为我国企业实施内部控制提供了很好的制度范本，对于规范企业经营管理行为，保证会计信息真实、完整，堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现纠正错误及舞弊行为，保护企业资产的安全、完整，提高经营效率，都具有重大意义。
一、为了加强和规范内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《公司法》、《证券法》、《会计法》和其他有关法律法规，制定本规范。
二、本规范适合于中华人民共和国境内设立的大中型企业（小型企业和其他单位可以参照执行）。
三、本规范由企业董事会、监事会、经理及全体员工实施。
目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现战略发展。
四、建立和实施内部控制，应遵循以下原则：（一）全面性原则。
内控贯穿于决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位各业务和事项。
（二）重要性原则。
内控在全面控制基础上应着重关注重要业务和高风险领域。
（三）制衡性原则。
内控应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督。
（四）适应性原则。
内控应与企业规模、业务范围、竞争状况、风险水平相适应，并适时调整。
（五）成本效益原则。
内控实施应权衡成本与预期效益。
集团内控制度
集团内控制度一、组织架构控制建立健全规范、完善的组织架构是实施内部控制的基础，确保集团内部机构设置合理、职责权限明确，形成相互制约、相互协调的工作机制。
二、发展战略控制制定符合企业发展战略的内控制度，保障集团长期发展规划和战略目标的实现。
建立健全规范、完善的发展战略管控制度，确保发展战略的科学性、合理性和可行性。
三、人力资源控制制定人力资源管控制度，规范招聘、培训、考核、薪酬等环节，确保员工具备相应的职业素质和道德修养。
建立健全员工激励约束机制，提高员工的工作积极性和忠诚度。
四、社会责任控制建立健全规范、完善的社会责任管控制度，确保企业履行对股东、债权人、员工、客户、供应商等利益相关方的责任。
关注环境保护、资源节约、安全生产等方面的社会责任，促进企业可持续发展。
五、企业文化控制培育积极向上的企业文化，树立企业形象。
建立健全规范、完善的企业文化管控制度，确保企业文化建设与内部控制制度相辅相成，共同推动企业的发展。
六、资金活动控制建立健全规范、完善的资金活动管控制度，确保资金安全、合理配置和有效利用。
加强对筹资、投资和资金运营等环节的控制，降低财务风险。
七、采购业务控制建立健全规范、完善的采购业务管控制度，确保采购业务合规、高效进行。
加强对供应商选择、采购价格确定、合同签订等环节的控制，降低采购成本。
八、资产管理控制建立健全规范、完善的资产管理管控制度，确保资产安全完整、使用有效。
加强对固定资产、无形资产和存货等资产的管理和控制，防止资产流失和浪费。
九、销售业务控制建立健全规范、完善的销售业务管控制度，确保销售业务合规、高效进行。
加强对客户需求调查、销售价格确定、合同签订等环节的控制，提高销售收入和客户满意度。
十、研究与开发控制建立健全规范、完善的研究与开发管控制度，确保研发项目的科学性、合理性和可行性。
加强对研发人员管理、研发过程监控和研发成果保护等环节的控制，提高研发效率和创新能力。
加强企业内部控制,实现企业发展战略
加强企业内部控制,实现企业发展战略摘要：市场经济环境的日益复杂化对企业的管理工作提出了更高的要求，内部控制在企业中作用日益重要。
在当今全球经济一体化的时代背景下，加强我国企业内部控制建设是十分必要的。
本文在论述企业内部控制必要性的基础上，分析了我国企业在内部控制方面存在的问题，最后结合我国企业的实际情况提出了几点完善措施。
关键词：内部控制；必要性；完善措施中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）09-0016-01企业内部控制是指企业为了确保其经营活动的效率和效果和财务会计信息质量，在遵纪守法的前提下实现其战略发展目标，而在企业内部采取的自我约束、检查、激励、制约和控制等一系列的措施和方法。
随着我国社会主义市场经济的发展，逐步建立了现代企业制度，企业管理当局和学术界加强了对内部控制的研究。
但是，与西方发达资本主义国家相比，我国企业内部控制的运用较晚，在行业规范性、整体性以及执行过程中还存在着诸多问题，有待进一步加强与完善。
一、加强企业内部控制的必要性第一，良好的内部控制能够有效强化企业管理。
内部控制是企业内部管理控制的重要组成部分，涉及到企业生产经营的全部过程，对每个环节都进行严格管理与控制，可以及时发现不合理的问题进行及时改进，在提高企业管理效率的同时能够明显改善管理效果。
内部控制以财务工作为核心和主线，通过各项规章制度将企业的采购、生产、销售以及财务工作结合在一起，进而促进各部门之间的协调，充分发挥企业整体的作用，从而促进企业实现经营目标。
对于国有企业而言，内部控制的意义更加显著。
一方面可以提高国有企业生产效率，促进企业创造更多的收益。
同时，又能防止腐蚀国有资产行为的发生，确保了国有资产的安全性，避免了国有资产的流失。
第二，良好的内部控制能够提高企业会计信息质量。
内部控制通过内部会计监督能够有效规范企业的财务工作，防止和减少会计虚假行为、徇私舞弊等违法现象的发生，有利于提高企业财务信息的真实性、可靠性，为信息使用者进行决策提供有利参考。
内部控制五要素
内部控制五要素内部环境风险评估控制活动信息与沟通内部监督内部控制五要素—内部环境治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策、企业文化（组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化—配套指引）内部控制五要素—风险评估目标设定风险识别风险分析风险应对内部控制五要素—控制活动不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制重大风险预警机制和突发事件应急处理机制内部控制五要素—信息与沟通信息质量沟通制度信息系统反舞弊机制内部控制五要素—内部监督1.日常监督2.专项监督我要纠错| 计算器| 论坛课件形式：打印讲义前言内部控制不一定保证企业成功，但失败的企业无疑都有失控的印记。
内控不是万能的，但没有内控是万万不能的。
企业目标与经营风险企业目标生存发展获利经营风险经营环境的变化（市场/政策/竞争/技术）风险是两面性风险给企业带来了什么？Risk 与“危机”企业在不同的发展阶段的风险特征相爱容易相处难的尴尬。
做正确的事；把正确的事做好。
Do the right thing;Do the right things right.内部控制的意义风险存在的客观性与企业选择的主观性为了控制而控制 or 为了防范风险而控制？实施内部控制能带来什么？一个是提高企业的运行效率小企业管理靠人，大企业呢？制度经济学中的交易成本另一个是防范作弊作弊的防范是企业的底线舞弊的三角理论防范机制—职业道德教育防范机制—法律法规来硬的能解决一切吗？防范机制—内部控制案例—上课时手机管理求情式？抢手机？还有？。
舞弊三角理论内部控制发展的几个里程碑1.早期的内部控制2.1992年COSO内部控制框架3.2002年美国萨班斯法案4.2004年COSO风险管理框架5.2008年中国内部控制基本规范6.2010年中国内部控制配套指引COSO是什么？内部控制框架1985年，由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、财务执行官协会（FEI）、国际内部审计师协会（IIA）、管理会计师协会（IMA）共同赞助成立—反虚假财务报告委员会（Treadway 委员会）。
“四个抓手四个着力”抓好内控促发展.doc
“四个抓手四个着力”抓好内控促发展.doc“四个抓手四个着力”抓好内控促发展——抚顺**公司内控与风险管理工作简述2019年，抚顺**公司按照“围绕中心抓内控，抓好内控促发展”的工作思路，以风险、流程、控制为主线，坚持“四个抓手四个着力”，实现了“体系可靠、风险可控、运行可持续”的总体要求，并在提升公司风险防控能力，夯实发展基础上做出了积极的贡献，实现了公司业务经营与内控管理共促进、同发展。
一、2019年工作简述（一）以全面风险管理为抓手，着力增强风险防控能力牢固树立全面风险管理理念，在认真完成2019年公司层面风险评估的基础上，积极向主要业务领域延伸，以确保工程业务“质量、安全、投资、工期”四大目标的全面实现及资金的有效使用为核心，全面推进“千**炼**，百**乙烯”大项目建设风险管理工作，修订完善《抚顺**公司大项目风险管理手册》，重新梳理工程建设指挥部特有业务流程36个；识别风险78项，确认关键控制点44个及相应风险控制文档。
同时，设立安全、质量、投资、财务、采购、工期、竣工验收、舞弊和人力资源等九个风险管理切入点，全面实施重要业务专项风险管控，并采取专项测试的方式对大项目建设风险控制情况进行检查，将检查结果与绩效考核挂钩，奖优罚劣，硬性兑现，为实现有效防止返工浪费、杜绝工程事故和人员合理调配，以及项目日后高质量如期竣工投产提供了体系保障。
（二）以完善体系建设为抓手，着力规范公司管理秩序第一，坚持组织开展内控体系建设向基层单位延伸工作。
根据公司内控体系向基层单位延伸工作总体部署，2019年，公司内控体系向基层单位延伸工作进入全面推广、实施阶段，通过采取“自上而下、自下而上、逐步延伸”的实施方式，以机关专业部门为引领，以公司已经建立起来的内控体系架构为基础，从企业层面、业务活动层面和信息系统三个层面，在已初步完成试点单位内控体系建设工作基础上，全力推进，全年完成7家直属单位内控体系建设工作。
内控 企业战略管理制度
内控企业战略管理制度内控是企业战略管理制度的重要组成部分，它对企业的长期发展和可持续经营起着至关重要的作用。
本文将结合生动的例子，并从全面和指导意义两个层面来探讨内控在企业战略管理中的重要性。
首先，内控是企业战略管理的保障。
如同企业的“防火墙”一样，内控系统能够帮助企业有效地管理风险，确保企业的战略目标能够得到有效实施。
例如，假设一个企业制定了一个新的战略目标，但由于内部控制松散，导致人员不在位、资金不到位等问题的频繁发生。
在这种情况下，企业很难达到其战略目标，并可能面临失败的风险。
而通过建立一套完善的内控制度，企业能够对各项资源进行有效管理和调配，提高战略目标的实现概率。
其次，内控是企业战略管理的决策依据。
在制定战略决策时，企业需要充分考虑内部环境和外部环境的变化，以及对战略目标的影响。
一套完善的内控制度可以提供准确、及时的内部信息，帮助企业决策者了解企业的实际状况和运营情况，从而更好地制定战略决策。
例如，企业通过内部控制系统发现其某一业务部门在实施新战略时出现了问题，可以及时进行调整和优化，避免战略目标的不达成。
此外，内控还能够帮助企业提高资源利用效率。
通过内控系统的运作，企业可以对各项资源进行精准、有效的管理，避免资源浪费和滥用。
例如，一个制造业企业的内控系统能够监控和确保生产线的正常运转，避免出现废品率过高、生产效率低下等问题，从而提高资源的利用效率，并增强企业的竞争力。
综上所述，内控是企业战略管理制度的重要组成部分。
它在保障战略目标实施、提供决策依据和提高资源利用效率等方面发挥着至关重要的作用。
因此，企业在制定战略管理制度时，应充分重视内控的建立和完善，以确保企业能够按照既定战略目标稳健发展。
论发展战略在企业内控评价工作中的重要性
利实施的影响程度， 影响程度越大的缺陷越重要。 既然发展战略对企业内部控制体系的建设如此重要 ， 那 么， 如何将发展战略的重要性贯彻到内控评价工作中呢？笔
者认为应该注意以下几点： １ ． 关注企业是否制定了科学的发展战略， 为有效设计及 实施内部控制提供先决条件 科学的发展战略应当具有以下特征： （ １ ）有先进的经过 充分努力能够实现的战略目标； （ ２ ）能引导企业长期持续奋
会联合发布了我国首部 《 企业内部控制基本规范》 ； ２ ０ １ ０ 年４ 月２ ６ 日， 五部委联合发布了《 企业内部控制配套指引》 ， 标志 着适应中国企业实际情况、 融合国际先进经验的中国企业内 部控制规范体系基本建成。同时， 内部控制评价工作作为企 业内部控制体系建设的重要组成部分， 也成为企业内部审计 部门或内部控制监督部门的一项重要工作。 如何科学有效的
Ｍｅ ｔ ａ ｌ ｌ ｕｒ ｇｉ ｃ ａ ｌ Ｆｉ ｎ ａｎｃ ｉ ａ ｌ Ａｃ ｃ ｏ ｕｎｔ ｉ ｎ ｇ
论 发 展 践略 在企 业 评 偷 中的 重 要 住
丁 莉
２ ０ ０ ８ 年６ 月２ ８ 日， 财政部 、 证监会、 审计署、 银监会 、 保监
我国财政部等五部委２ ０ ０ ８ 年发布的 《 企业内部控制基本规 范》 将内部控制的目标设定为５ 个： 合理保证企业经营管理合 法合规、 资产安全、 财务报告及相关信息真实完整、 经营效率 和效果、 企业发展战略顺利实施。 笔者认为 ， 资产安全、 财务报告及相关信息真实完整、 经
标则要求尽可能简化审批手续。 为了协调这三个目 标之间的 冲突， 促进这三个 目标更有效地实现， 必须在这三个 目标的
笔者通过考察现代企业及自身的工作实践 ， 发现内部控
基础上设定一个合理的最高层次的目 标。 现代内部控制的目 的即降低各种风险带来的损失。 因此， 识别、 评估 、 应对、 控制
企业内控应用指引第2号――发展战略讲解
企业内部控制应用指引第2号——发展战略第一章总则第一条为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力,根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。
第二条本指引所称发展战略,是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。
第三条企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险:(一缺乏明确的发展战略或实施不到位,可能导致企业盲目发展,丧失发展机遇、动如和后劲。
(二发展战略过于激进,脱离企业实际或偏离主业,可能导致企业过度扩张或经营失败。
(三发展战略因主观原因频繁变动,可能损害企业发展的连续性或导致资源浪费。
第二章发展战略的制定第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
企业在制定发展目标过程中,应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、可利用资源水平和自身优势等情况。
第五条企业应当根据发展目标制定战略规划。
战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标和工作任务。
第六条企业应当在董事会下设立战略委员会,同时指定相关机构负责具体工作,履行相应职责。
企业应当制定战略委员会的议事规则和决策程序,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定,确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
企业战略委员会应当对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证,形成发展战略建议方案;也可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验,其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。
第七条企业董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案,重点关注其可行性。
董事会在审议方案中如果发现重大问题,应当责成战略委员会进行调整。
企业的发展目标和战略规划方案经董事会审议通过后,报经股东(大会批准实施。
内控-发展战略
企业内部控制—发展战略一、为了促进提高公司发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，优化本公司经营结构，增强本公司核心竞争力和可持续发展能力，根据《中华人民共和国公司法》和《本公司内部控制基本规范》等法律法规，制定本制度。
二、本制度所称发展战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。
三、本公司至少应当关注发展战略制定与实施中的下列主要风险：（一）缺乏明确的发展战略，可能导致本公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。
（二）发展战略脱离本公司客观实际，可能导致本公司过度扩张或发展滞后。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能损害本公司发展的连续性或导致资源浪费。
四、发展战略的制定（一）本公司在总经理领导下设立战略委员会，履行发展战略相应职责，其成员包括公司各部门经理。
战略委员会具有下列主要职责：１、负责研究拟订发展战略。
２、对公司重大经营方针、投融资方案和本公司章程规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。
３、对前述两款事项的实施情况进行监督检查。
战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
（二）本公司应当制定战略委员会的议事规则和决策程序，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（三）本公司在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定发展目标。
本公司在制定发展目标过程中，综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。
（四）本公司根据发展目标制定战略规划，战略规划应体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度，确保本公司具有长期竞争优势。
公司战略规划当经过多种方案的对比分析和择优考虑。
（五）公司战略委员会对发展目标和战略规划进行审议，提出审议意见，报总部批准后实施。
企业内部控制应用指引第2号——发展战略
企业内部控制应用指引第2号——发展战略第一节总则一、发展战略应用指引的目的及依据为了引导企业加强对发展战略的内部控制，规范发展战略决策和制定行为，防范发展战略决策过程中的差错和舞弊，根据《企业内部控制规范——基本规范》以及国家有关法律法规，制定本应用指引。
二、发展战略应用指引的基本目标本应用指引所称的发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
基本目标包括两个方面：一方面是企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面是实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
企业至少应当关注涉及发展战略的下列风险：（1）企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展而带来的损失。
（2）企业的发展战略难以使企业形成竞争优势，丧失发展机遇和动力导致损失的产生。
（3）企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败。
（4）企业发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。
三、发展战略内部控制的关键环节发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划具有十分重要的意义。
具体发展战略内部控制的关键环节主要包括：（1）健全企业组织机构，须在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。
（2）企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，科学地制定企业发展战略。
（3）确定发展阶段的具体目标，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
（4）董事会应从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施。
（5）企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。
（6）战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，对发展战略实施后评估。
财政部解读企业内控指引之发展战略
财政部解读企业内控指引之发展战略1. 简介企业内控是指企业为实现经营目标、防范风险、提高经营绩效而建立的一套管理体系和控制程序。
财政部作为我国经济管理的中枢机构，对企业内控的发展战略进行解读，对企业内控的建立与实施具有重要指导意义。
2. 企业内控的意义企业内控在现代企业管理中扮演着重要的角色。
通过建立合理有效的内控制度，可以有效管理和控制企业运营风险，提高企业经营绩效和竞争力。
具体来说，企业内控的意义体现在以下几个方面：•防范风险：企业内控体系能够帮助企业识别和评估风险，制定相应的控制措施，并通过监控和反馈机制对风险进行预警和控制，从而有效防范风险的发生。
•提高效率：有效的企业内控可以优化企业的业务流程和管理流程，减少重复劳动，降低失误率，提高管理效率，提高资源利用效率。
•保证财务报告准确性：企业内控体系能够有效监控和控制企业财务报告的编制和披露过程，保证财务报告的准确性和可靠性，提高投资者和利益相关者对企业的信任度。
•促进经营持续发展：企业内控能够帮助企业识别业务风险和机会，并制定相应的应对策略，从而促进企业的经营持续发展。
3. 财政部解读的企业内控指引财政部发布的《企业内控基本规范指引》对企业内控的建立与实施提出了具体要求和指导。
财政部解读该指引时，强调了以下几个重点：3.1 内控建立的必要性财政部指出，企业内控的建立是现代企业管理的基本要求，是企业适应市场经济环境，提高经营管理水平的需要。
企业内控不仅有利于防范风险、提高效率和保证财务报告的准确性，更重要的是对于企业的长远发展具有重要意义。
3.2 内控框架的构建财政部对企业内控框架的构建提出了要求。
企业内控框架应包括企业内控的组织结构、控制目标和控制措施，以及内部控制的监督和评价机制。
财政部强调，企业内控框架的构建应根据企业的业务特点和规模情况进行合理设计，同时还要与企业的战略目标相一致。
3.3 内控制度的建立和实施财政部强调了企业内控制度的重要性。
内控优先,,,促进发展 制度先行内控优先
内控优先,,,促进发展制度先行内控优先内控优先促进发展金融是现代经济的核心，它作为国民经济的神经系统，是经济发展和资源配置的第一推动力和持续推动力。
国有商业银行作为我国金融业的重要支柱，其在支持我国国民经济建设中的地位和作用可见一斑。
而商业银行要真正做到提高自身的经营效益，在支持国民经济发展中突出效益最大化原则，就必须从严治行、加强管理。
而在加强国有商业银行全面建设的各项工作中，坚持“内控优先”，完善内部控制制度建设则显得尤为重要。
否则，一切无从谈起，其支持国民经济健康稳定发展的职能，也只能是一纸空谈。
随着市场经济的快速发展，金融市场化进程的加快，银行电子化建设和各项新业务，中间业务的迅速发展，使得过去一些业务管理的内部控制制度，控制程序，控制措施不适用，制度更新滞后于业务更新，因此如何坚持“内控优先”，完善内部控制制度建设，规范经营行为，防范金融风险就成为当前商业银行的迫切要求。
而且，当前形势下，抓内控才是**石油分行促进安全发展的不二选择。
（一）、更新观念，牢固树立以人为本的管理理念。
马克思认为人是生产力诸因素中最活跃的因素。
任何先进科学的管理制度都是由人发明并执行的，可以说在管理工作中人是最关键的，是起决定作用的因素。
我们在内控管理工作中一定要牢固树立以人为本的思想，紧紧地依靠广大员工并充分调动其积极性、能动性来促进管理目标的实现。
因此，在内控管理工作中一定要做好人的文章，使管理工作真正转化为强大的战斗力。
一是切实加强各级领导班子的建设。
各级领导干部不仅要努力提高自身政治素质，同时还要真正下功夫学好经济学、科学技术和管理。
只有不断提高驾驭全局工作能力的水平，才能团结和带好一班人，使班子成为一个懂管理、善管理、会管理的好班子，才能完成好党和人民交给的历史责任。
二是加强职业道德教育，努力提高职工的职业道德素质。
落实“严”字当头，全面加强操作规程，严格按章操作，争创一流的服务，一流的效益，一流的安全。
内控合规与食品公司业务发展的平衡策略
内控合规与食品公司业务发展的平衡策略食品公司作为一个高风险行业，需要在内控合规和业务发展之间寻求平衡。
内控合规是指公司内部建立的一套规章制度、流程和控制措施，以确保公司的经营活动符合法律法规和道德标准，管理风险，保护公司的资产和声誉。
在食品公司业务发展中，内控合规是不可或缺的，因为它可以帮助公司识别和管理风险，提高业务的可持续性和稳定性。
同时，合规性对于保护消费者利益和维护公众信任也至关重要。
首先，内控合规可以帮助食品公司降低合规风险。
通过建立完善的制度和流程，公司可以确保员工了解并遵守相关法律法规，避免违规行为的发生。
例如，公司可以制定文件管理制度，规范文件的存储、传输和销毁，以保护公司的商业机密和客户隐私。
此外，公司还可以建立合规培训计划，提高员工对食品安全和质量的认识，减少安全隐患和质量问题的发生。
其次，内控合规有助于保护公司的声誉和品牌形象。
食品公司的声誉和品牌形象对于业务发展至关重要，而合规性是保护声誉和品牌的有效手段。
通过建立严格的质量管理体系和风险控制措施，公司可以提供安全、可靠的产品，赢得消费者的信任和好评。
同时，合规还包括社会责任的履行，比如环境保护、员工福利等方面，这些都是塑造企业形象和提升品牌价值的重要因素。
然而，在追求内控合规的同时，食品公司也需要关注业务的发展。
业务发展是公司盈利增长的源泉，也是公司实现可持续发展的重要途径。
为了平衡内控合规和业务发展，食品公司可以采取以下策略：第一，建立灵活的内控系统。
内控系统应该是灵活的，既能够适应不同规模和发展阶段的公司，又能够根据市场变化和需求变化进行调整。
公司可以根据具体情况设定合理的内部控制指标和流程，既满足合规要求，又不影响业务的发展速度和灵活性。
第二，持续改进内控合规体系。
内控合规体系应该是一个不断改进和优化的过程。
公司可以定期评估内控合规体系的有效性，发现潜在的风险和问题，并及时进行调整和改进。
此外，公司还可以借鉴行业最佳实践，学习其他公司的成功经验，不断提升内控合规水平。
内部控制在战略规划中的应用
内部控制在战略规划中的应用内部控制是指组织为了达到其目标而采取的一系列措施和制度。
对于企业来说，良好的内部控制不仅能够保护企业资产和利益，还能提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在战略规划中，内部控制扮演着关键的角色，帮助企业实现战略目标、管理风险，并提高管理层决策的准确性和及时性。
一、内部控制与战略规划的联系内部控制与战略规划有着密切的联系。
首先，内部控制可以为战略规划提供可靠的数据和信息。
通过建立科学严谨的内部控制体系，企业可以确保数据的准确性和可靠性，为管理层提供决策所需的信息基础。
此外，内部控制还能帮助企业识别和管理关键风险，并制定相应的战略目标和措施。
这一点在企业进行战略规划时尤为重要，可以有效地降低战略实施过程中的风险和不确定性。
二、1.明确战略目标：在战略规划过程中，内部控制可以帮助企业明确战略目标，并确保其与组织的整体目标一致。
通过制定合理的目标策略和绩效指标，企业可以更好地监控战略实施过程，并及时调整和优化策略。
2.风险管理：内部控制是企业管理风险的重要手段。
在战略规划中，企业需要全面评估各种风险，并制定相应的风险管理策略。
通过内部控制的落实，企业可以及时发现和应对各种内外部的风险，确保战略目标的顺利实施。
3.资源优化：内部控制有助于优化资源配置，提高资源的利用效率。
在战略规划中，企业需要根据自身实际情况，合理配置各种资源，为战略目标的实现提供有力支持。
通过建立透明化的内部控制体系，企业可以更好地掌握资源的流向和使用情况，避免资源的浪费和滥用，实现资源的最大化利用。
4.提高决策质量：内部控制可以提高管理层决策的准确性和及时性。
在战略规划中，企业的决策往往涉及到大量的数据和信息。
通过建立健全的内部控制制度，企业可以确保数据和信息的准确性和可靠性，为决策提供可靠的依据。
5.组织文化建设：内部控制也有助于企业营造良好的组织文化氛围。
在战略规划中，需要全员参与和配合，共同推动战略目标的实现。
企业内部控制的目标、要素及措施
企业内部控制的目标、要素及措施企业内部控制作为企业实现其战略目标的一种手段,在企业内部管理监控系统中发挥着举足轻重的作用。
企业管理者应该制定适合于本企业的内部控制制度,切实保证内部控制制度的有效运行，更好地加强企业管理,提高企业的经济效益。
企业内部控制目标内部控制是由企业治理层、管理层及其员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的最终目标是促进企业实现发展战略。
其中，促进企业提高经营效率和效果的目标,是要求企业结合自身所处的经营、行业和经济环境，通过健全有效的内部控制，不断提高营运活动的赢利能力和管理效率；促进企业提高信息报告质量的目标，是指为企业管理层提供适合其既定目的的准确而完整的信息,以支持管理层的决策和对营运活动及业绩进行监控；促进企业维护资产安全的目标，是指为资产安全提供扎实的制度保障；促进企业经营管理合法合规的目标，是将发展置于国家法律法规允许的框架之下，在守法的基础上实现企业自身的发展。
企业内部控制要素内部环境。
内部环境规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化并影响员工的控制意识，是实施内部控制的基础。
通常包括五个方面：企业的治理结构；企业的内部机构设置及权责分配；内部审计机制;企业的人力资源政策;企业文化.风险评估。
风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略,是实施内部控制的重要环节。
风险评估的要素包括四个方面，即确定风险承受度、识别风险（包括内部和外部风险)、风险分析和风险应对。
应对风险的策略包括风险规避、风险降低、风险分担、风险承受.控制活动。
控制活动是指企业管理层根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，是实施内部控制的具体方式.常见的控制措施有:不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、重大风险预警机制和突发事件应急处理机制等。
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企业内部控制—发展战略
一、为了促进提高公司发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，优化本公司经营结构，增强本公司核心竞争力和可持续发展能力，根据《中华人民共和国公司法》和《本公司内部控制基本规范》等法律法规，制定本制度。
二、本制度所称发展战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。
三、本公司至少应当关注发展战略制定与实施中的下列主要风险：
（一）缺乏明确的发展战略，可能导致本公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。
（二）发展战略脱离本公司客观实际，可能导致本公司过度扩张或发展滞后。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能损害本公司发展的连续性或导致资源浪费。
四、发展战略的制定
（一）本公司在总经理领导下设立战略委员会，履行发展战略相应职责，其成员包括公司各部门经理。
战略委员会具有下列主要职责：
１、负责研究拟订发展战略。
２、对公司重大经营方针、投融资方案和本公司章程规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。
３、对前述两款事项的实施情况进行监督检查。
战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
（二）本公司应当制定战略委员会的议事规则和决策程序，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（三）本公司在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定发展目
标。
本公司在制定发展目标过程中，综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。
（四）本公司根据发展目标制定战略规划，战略规划应体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度，确保本公司具有长期竞争优势。
公司战略规划当经过多种方案的对比分析和择优考虑。
（五）公司战略委员会对发展目标和战略规划进行审议，提出审议意见，报总部批准后实施。
五、发展战略的实施
（一）本公司管理人员应当树立战略意识和战略思维，并采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到本公司内部各个管理层级和全体员工。
（二）本公司极积培育有利于发展战略实施的本公司文化，建立支持发展战略实施的组织架构、人力资源管理制度和信息系统。
（三）本公司根据发展目标和战略规划，结合战略期间时间进度安排，制定阶段性经营目标、年度工作计划和全面预算体系，确保发展战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、制度建设、本公司文化、社会责任等各个方面。
（四）本公司建立战略实施进程和效果的动态监控与报告制度，健全战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，增强本公司对内外部环境变化的敏感度和判断力。
六、发展战略的评估与调整
（一）本公司建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。
事前评估应结合成本效益原则，侧重对发展战略的科学性和可行性进行分析评价。
事中评估应结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。
事中评价是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性。
事后评估评应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。
（二）本公司发展战略保持相对稳定。
本公司在开展战略评估过程中，发现下列情况之一的，可以按规定程序进行战略调整，促进本公司内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。
１、经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对本公司发展战略实现产生重大影响的。
２、本公司经营管理内部条件发生重大变化，确需对发展战略作出调整的。