生产运作管理苏大陆旦Chap6需求预测.pptx
第一章 生产运作管理导论 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
• 生产技术准备过程：是指产品在投入生产前所进行的一系 列技术准备工作，如产品、工艺、工装设计等。
• 生产服务过程：是指为基本生产和辅助生产所进行的各种 生产服务活动的过程。如原材料、半成品和工具的保管、运 输、供应，以及试验与理化检验等。
产地的物资
位移
销地的物资
修理站
损坏的机器
修理
修复的机器
医院
病人
诊断与治疗 恢复健康的人
大学
高中毕业生
教学
高级专门人才
咨询站
情况、问题
咨询
建议、办法、 方案
生产运作系统的寿命周期
生产运作战略 系统寿命周期阶段
系统 产品工 系统 人员 系统试 系统 系统 系统
诞生
艺设计 选择
设计
配备
运行
运行
修正
终止
企业 目标 生产 方向
• 3．生产运作系统要素 • 生产要素： 就是投入生产过程中的各种生
产资源。
• 根据它们在生产功能中所起的基本作用可 分成：
• 物质资源 —— 生产过程中所用到的各种物 资
（设备、工具、材料等）；
• 人力资源 —— 过程所需要的劳动能力； • 信息资源 —— 过程中使用的信息资源； • 管理资源 —— 对过程进行的管理； • 资金资源 —— 过程中使用的各种资金。
• 服务运作的分类
–纯劳务运作和一般劳务运作
–顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务 运作
–按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服 务运作分成4种
生产运作管理(全套课件524P) ppt课件
学院派对战略管 理过程有多种描 述，有的把环境 分析放在前面， 有的把设定目标 放在前面，有的 把战略实施与战 略控制合并为一 个步骤。
环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
二、企业经营战略层次
公司层次 战略计划
事业部层次 战略计划
功能(产品)层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引导作 为整体的公司 •定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU) •分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
基础性活动
营销
工厂经理
财务
销售 促销 广告 培训运作
制造性企业
运作经理
生产控制 购买 制造 质量保证 工程技术
规划 原料 控制
销售(交通)
财务
基金 来源 资本 需求
航空公司
工程
维护
地面运作 飞行运作
维护
维护
交通管理 销售 维护
广告
财务管理 会计 维护
新设备 设备更 新，交 流设计
航班 支持
静态维
护，食 物和杂 货店
• 两类要素的关系：
硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的 运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态 调整。
生产与运作系统结构
结构要素 非结构要素
生产 与
运作 系统 结构
内容 特征
运营设施 运营能力 运营技术 系统集成性
•投资大 •周期长 •难调整 •风险大
人员组织 运营计划 库存控制 质量管理 项目管理
就是…..
哇!帅呆了!! 连这个也做 得到!
未说出的需求 (Unspoken)
惊喜的需求 (Exciters)
生产与运作管理教材(PPT44页).pptx
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
生产运作管理讲义ppt课件
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
《生产与运作管理》课件
苹果供应链管理案例
研究苹果公司的供应链管理实践，探讨其成功的关键
联想基于云计算的生产模式
介绍联想公司基于云计算的生产模式，探讨其在生产
重要性
生产与运作管理对于企业的成功 至关重要，它能够优化生产过程， 提高生产效率，提升产品质量。
生产系统设计
1
布局
有效的生产布局可以提高工作效率，减少生
设备选择
2
产时间和成本。
选择适合生产需求的设备，确保生产过程的
高效和质量。
3
生产流程
优化生产流程，降低浪费，提高生产效率。
工作标准化
4
建立标准化工作程序，确保生产过程的一致 性和可重复性。
标准化工作
2
并采取纠正措施。
制定标准化工作程序和操作规范，确保产品
质量的一致性。
3
检查和测试
进行产品检查和测试，以确保产品符合质量
ISO 9001认证
4
标准。
通过ISO 9001认证，证明组织的质量管理体 系符合国际标准。
持续改进
PDCA循环
采用PDCA循环（计划、执行、检查、改进）方法， 不断优化生产和运作过程。
库存管理
库存类型
了解不同类型的库存，如原材料、在制品和成品库存， 并合理管理。
安全库存
确定适当的安全库存水平，以应对供应链中的不确定 性和需求波动。
订货点
制定合理的订货点，以确保及时补充库存，避免缺货。
供应链管理
优化供应链流程，确保物流和信息流的高效协调。
质量管理
1
质量控制
建立质量控制体系，精益制造方法，消除浪费，提高生产效益。
Kaizen
应用Kaizen原理，持续进行小步改进，提升生产效 率和质量。
生产运作管理精品PPT课件
二 如何实现高效能的生产管理系统
6. 生产系统的保健基础---异常管理
1. 生产系统的根基—本质安全
三、生产管理的持续改善
2. 生产系统的人文基础---5S管理与
1. 让精益思想擦亮眼睛
全员参与的改进
2. 用价值流程分析锁定短板
a) 5S—培养员工个人素质的法宝
3. 自上而下与自下而上的改善机制
b) 全员参与的改善---培养员工
生产运作管理
2020/10/6
1
课程内容
一 生产管理是制造型企业的核心增值过程 1. 生产管理，管什么 2. 生产管理者的梦想 3. 生产管理的常见冲突 4、生产管理的系统架构 a) 生产管理的本质追求—高效能 的满足顾客要求 b) 生产管理的控制要素—安全、 质量、技术标准 c) 生产管理的资源要素---设备、 设施、人、能源、辅料
14
本质安全的四个基本特征
(1) 人的安全可靠性。不论在何种作业环境和条 件下,都能按规程操作,杜绝”三违”,实现个体安 全;
(2) 物的安全可靠性。不论在动态还是静态过程 中,物始终处在能够安全运行的状态;
(3) 系统的安全可靠性。在日常安全生产中,不因 人的不安全行为或物的不安全状况而发生重大事 故,形成“人机互补,人机制约”的安全系统;
先要参与度，之后是价值度 管理者是教练，不是明星
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27
生产系统的管理基础--标准化建 设
故事一：二战期间美国的飞机是如何制造 出来的
故事二：福特汽车的成功
一次大战后，亨利.福特和通用汽车公司的阿尔福来德.斯隆将世 界带入大批量生产
汽车生产流水线的改造：大批量、专用设备、专职人员、单一品 种（T型车生产了19年，共200百万辆）
生产与运作管理需求预测.pptx
用户单位名称
所属地区部门
省 市（地县） 部
人数规模
主要生产品种
请您回答下列问题（在回答栏中写明或划“”；若不好回答，可写“？”）
问题
回答
1、贵单位现有多少磨削设备
磨削机床______;砂轮机____台;其他_______
2、贵单位最近增添磨削设备吗?
3、贵单位认为我厂产品在哪些方面有缺点？服务方面有什 么问题？
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
四、预测的一般步骤
决定预测的目的和用途 根据企业不同的产品及其性质进行分类 决定影响各类产品需求的因素及其重要性 。。。。。。。。。（见P57)
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
五、预测中应注意的几个问题
（一）判断在预测中的作用
1、判断在选择预测方法中的作用 2、判断在辨别信息中的作用 3、判断在取舍预测结果时的作用
河南师范大学经管学院 陈酉宜
第三章 需 求 预 测
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
第一节 预测法概述
预测的含义 预测是对未来可能发生的情况的预计与推测
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
预测的种类:
科学预测 技术预测 经济预测 需求预测 社会预测
《生产与运作管理》
8、您单位目前需要我厂帮助解决哪些问题？ 9、贵单位对我厂有哪些意见和要求？ 谢谢您的回答。请将此表于___月___日之前填完送回。
不变；增加；减少；不清楚；（这仅是征求您个人的看法，不作 定货依据。） 1%~5%；6%~10%；11%~15%；16%~20% 不变；有改变；增加；减少；不清楚
运作管理课件-生产管理_Charpt6_需求预测
联邦快递•全球51家客服中心,每天50万个呼叫电话,服务目标是20秒内回复90%,三种网络支90%持:国内网、国际网及货运网。
对每种网络有四种预测方法：络有四种预测方法–战略规划：每年更新一次–商业规划：与上相同，是根据需要才修订战术预测每月更新次每天数–战术预测：每月更新一次（每天的电话数量）–业务预测：用历史数据预测每天每半小时的数呼叫数量及平均处理时间运作战略长期>1年能力与流程中期——6-18月预综合（年度）计划）测短期——周/月物料需求计划具体——天/班作业计划企业环境企环境市场、运营环历专订境因素史数据家知识定价促销单执行需求预测需求管理物料与能力计划Nabisco Company•美国休闲饼干的领导者(数百种饼干、曲奇及点心），顾客订货提前期最多两天。
•问题:生产过多？生产过少？•20——5%——500投资0万减少库存5%500万Store.DC30F t 100,000.10030 FactoryStoreDC第六章需求预测一、为什么要做需求预测二、需求预测方法三、预测误差与监控小结一、为什么要做需求预测为什么要做需求预测1、需求预测需求预测预测对未来能发的事情的估计与推测•预测是对未来可能发生的事情的估计与推测。
•一般有经济预测、技术预测、需求预测。
•本课程主要讨论需求预测。
本课程主要讨论需求预测预测特征¾对预测的看法:不准确！——预测有什么用！？——越精确越好！？¾错误难免：预期值、错难免预期值误差范围、精确性¾长期预测<短期预测¾综合预测>单独预测¾预测不应该排斥已知信息gGeorge E. P. Box •Since all models are wrong the scientist Since all models are wrong the scientist cannot obtain a "correct" one by excessive elaboration. On the contrary followingl b i O h f ll i William of Occam he should seek an economical description of natural phenomena.Just as the ability to devise phenomena. Just as the ability to devise simple but evocative models is the signature of the great scientist so overelaboration and of the great scientist so overelaboration and overparameterization is often the mark of mediocrity.di it2、需求预测是运作管理的需要•/运作管理的主要工作之一，就是要把来生产运作管理的主要工作之就是要把来自市场（用户）的需求，转换成企业组织制造资源的最优/满意的生产计划。
《生产运作管理》课件
在本次课程中，我们将讨论生产运作管理的核心概念、方法和实践应用，为 企业管理提供指导和借鉴。
生产运作管理概述
定义
生产运作管理是指规划、组织、协调和控制生产活动的过程，以实现企业战略目标。
目的和重要性
生产运作管理的目标是提高产品和服务的质量、效率和竞争力，对企业发展至关重要。
重要性和意义
生产运作管理对企业的发展和竞争力具有重要意义。
未来发展趋势
探讨生产运作管理在未来的发展趋势和变革。
发展建议
提出关于生产运作管理发展的实际建议和策略。
相关概念介绍
我们将介绍生产计划、生产控制、原材料管理和库存管理等生产运作管理的重要概念。
生产运作管理的过程
1
生产控制过程
2
掌握生产控制的环节和方法，确保生产
活动按照计划进行基础和方法，优化 供应链管理。
生产计划过程
了解生产计划的层次结构，并学习如何 制定有效的生产计划。
原材料管理过程
学习如何有效管理原材料，确保生产顺 利进行。
生产运作管理的实践
案例分析
在企业中的应用
通过实际案例分析，深入了解生 产运作管理在不同行业中的应用。
了解生产运作管理如何提高企业 的生产效率、降低成本和提供优 质产品。
优化方案
探讨如何优化生产运作管理，提 升企业的竞争力和可持续发展。
总结
生产运作管理教学课件ppt作者程国平第6章生产计划
第六章 生 产 计 划第一节 需 求 预 测第二节 综合生产计划第三节 主生产计划第一节需求预测◆需求预测与生产计划◆定性预测方法◆定量预测方法◆预测误差估计预测方法分类二、定性预测方法（略） 了解每种方法的适用情况了解每种方法的优点了解每种方法的局限性三、定量预测方法1．移动平均法2、指数平滑法F t = F t-1+α（A t-1−F t-1）()/nt i i t nF A n=-=∑第二节综合生产计划滚动式计划模式综合生产计划涉及的相关成本 基本生产成本与生产率变化相关的成本转包成本库存成本延期交货成本三种基本的计划思路需求追逐策略劳动力稳定策略生产均衡策略生产能力选择策略•改变库存水平•通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量•通过超时或减时工作来改变产出率•转包•使用非全日制雇员需求选择策略•影响需求•延迟交货•不同季节的产品或服务混合生产三、综合生产计划的编制制订综合生产计划的步骤四、服务业中的综合运作计划 纯服务不能使用改变库存的策略服务需求难以预计服务业的服务能力难以评估服务业的劳动力柔性比制造业大，一个人往往能够从事多种多样的服务第三节主生产计划◆综合生产计划、总进度计划于主生产计划的关系◆主生产计划的编制一、综合生产计划、总进度计划于主生产计划的关系●综合生产计划的结果是形成企业各产品系列的生产时间安排。
●分解综合计划的结果是生成总进度计划（master schedule）（也称为时间进度总表）●主生产计划（master production schedule，MPS）是根据总进度计划的需求量与时间的要求，为具体各项产品的生产数量与时间做安排二、主生产计划的编制（一）主生产计划的计划对象（二）主生产计划的输入数据●期初存货，即上一期的实际存货持有量；●计划期内的各期预测需求；●顾客订单，即已经承诺给顾客的产品或服务数量。
（三）主生产计划的编制步骤1.计算计划持有存货本期计划持有存货=上周存货−max（本期预测需求量，本期顾客订单量）2.确定各期主生产计划的产量和时间本期计划持有存货=本期MPS量+上周存货−max （本期预测需求量，本期顾客订单量）3.确定可承诺存货量（未授权的）见例6.6（四）保持主生产计划的相对稳定性1. 冻结期。
生产运作管理(第五章 生产运作计划幻灯片
波斯顿矩阵分析法：应用产品的销售增长率与市场占有率对产 品进行品种决策的方法。（图示如下）
波斯顿矩阵分析法〔四象限法〕
？
☆
合理的产 品结构
销售增
风险产品
长率 10
X
狗类产品
明星产品
＄
金牛产品 20
利用等生；产能力
平衡
生产任务
短期方案 工作分配、 工作排程、 生
产调度、 基层资源管理人
综合方案的编制
编制生产综合方案的环境因素：
竞争者行为
原材料
市场需求量
外部能力
（外包商、 协作单位等）
当前生产能力 （设备为主）
生产 计划
劳动力
库存量
经济状况 （分析、预测）
生产活动 （分析、评估）
企业制定方案程序
一般原那么： 经常生产和产量较大的主导产品首先生产，以细水长流，均衡安 排；同类型、同系列的产品尽可能同期连续生产；新老产品穿插安 排；考虑物资供给、生产技术准备与产品出产进度的衔接；复杂产 品与简单产品合理搭配。 3、单件小批量生产类型企业 一般原那么： 已明确的任务首先安排；保证生产技术、物料、设备的充分准备 ；出产期与交货期的准时；设备、人员、生产能力的均衡。
五、如何使方案具有严肃性与灵活性
年度计划
1季度
2季度
3季度
4季度
执行计划
较细
较粗
纲要性
完成情况与 计划差异
计划修正 差异分析结果 合同增减 市场预测
滚动期
新的年度计划
2季度 3季度 4季度
执行计划 较细
生产运营管理 苏大 陆旦
生产运营管理1. 简介生产运营管理是一个关键的领域，它涉及到组织如何以最有效的方式生产和交付产品和服务。
陆旦是苏大生产运营管理的专家，他对生产运营管理有着丰富的经验和深入的研究。
2. 生产运营管理的定义生产运营管理是指对组织内生产过程和供应链的管理。
它涵盖了一系列的活动，包括生产计划、质量控制、库存管理、物流和供应链管理等。
生产运营管理的目标是实现高效的生产过程，以便及时、准确地满足市场需求。
它需要有效地协调各个环节，确保生产过程的顺利进行。
3. 生产运营管理的重要性生产运营管理在现代企业中起着至关重要的作用。
一个高效的生产运营管理系统可以帮助企业降低成本，提高质量，增加生产能力，提升客户满意度。
有效的生产运营管理可以提高生产过程的效率和灵活性。
它可以帮助企业更好地应对市场变化，快速调整生产计划，以满足不断变化的需求。
此外，生产运营管理还可以帮助企业优化供应链，减少库存，降低运输成本，提高供应链的可靠性和响应能力。
4. 生产运营管理的关键要素4.1 生产计划：生产计划是指确定什么时候生产什么产品的过程。
它需要考虑市场需求，原材料供应，人力资源等因素，以制定合理的生产计划。
4.2 质量控制：质量控制是确保产品和服务符合预定标准的过程。
它涉及到从原材料采购到最终产品交付的各个环节，包括质量检验、问题跟踪和持续改进等。
4.3 库存管理：库存管理是确保生产过程中始终有足够的原材料和成品可用的过程。
它需要根据需求和供应情况来合理安排库存水平，以避免过高的库存成本和过低的库存导致的供应瓶颈。
4.4 物流管理：物流管理涉及到产品从生产线到最终消费者的运输和配送过程。
它需要高效地组织运输、仓储和配送等环节，以确保产品按时到达指定地点。
4.5 供应链管理：供应链管理涉及到整个供应链网络的协调和优化。
它需要有效地管理供应商、分销商和零售商等各个环节，以最大程度地提高供应链的整体效率和灵活性。
5. 如何改进生产运营管理改进生产运营管理可以从以下几个方面入手：5.1 优化生产计划：通过合理的市场预测和生产计划调整，减少库存积压和缺货情况。
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第六章 需求预测
7
德尔菲法的特点
匿名性 反馈性 收敛性
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第六章 需求预测
8
三、用户调查法
通过信函、电话或访问的方式对现有的 或潜在的顾客进行调查，了解他们对与 本企业产品相关的产品及其特性的期望， 再考虑本企业可能的市场占有率，然后 对各种信息进行综合处理，即可得到所 需的预测结果。
=10.5
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第六章 需求预测
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St=Yt+(1-)St-1
S2=Y2+(1-)S1 S3=Y3+(1-)S2 S4=Y4+(1-)S3
……
S12=Y12+(1-)S11 Y13 = S12
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第六章 需求预测
18
二、因果分析法（一元线性回归法）
因果分析法是利用变量（可以包 括时间）之间的相关关系，通过 一种变量的变化来预测另一种变 量的未来变化。
第六章 需求预测
15
例子
月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 序 t
销 10 15 8 20 10 16 18 20 22 24 20 26 售 量 Yt
St 10 12 10 15 12 14 16 18 20 22 21 23
=0 .5 .8 .4 .2 .6 .3 .1 .1
b
7 7 0.7069
129900 7 (910)2
7ห้องสมุดไป่ตู้
a 680 0.7069 910 5.24
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第六章 需求预测
5
二、德尔菲法
是采用匿名通信方 式将所需预测的问 题征询一定人数的 专家意见，并经过 多次信息交换，逐 步取得比较一致的 预测结果。
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第六章 需求预测
6
德尔菲法的操作程序
组织者 邮寄
专家 第一轮 第二轮 第三轮 预测 结果 结果 结果 报告
书面 匿名
因为在不同事件之间产生的预测误差可相互抵消 4、预测的时间跨度长时，准确性就会降低。
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第六章 需求预测
1
三、预测的步骤
1、明确预测的目的 2、确定时间跨度 3、选择预测方法 4、收集并分析相关数据 5、进行预测 6、对预测过程进行监控
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第六章 需求预测
2
四、预测方法
H市有105万人，预测H市手表需求
量 2020/10/14
第六章 需求预测
20
n
XiYi n X Y
200
b i 1 180 160 140
n 120
Xi 100 80
2
60
40
20 i 1 0
A
2 B
C
D
n
XE F
G
0
1
2
3
4
5
a Y bX
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第六章 需求预测
21
96600 7 910 680
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第六章 需求预测
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例子
市 人口（万人） 手表需求量 XY
名
X
（万只）Y
A
140
80
1120
B
80
60
4800
C
190
120
22800
D
70
50
3500
E
120
100
12000
F
140
120
16800
G
170
150
25500
X2
19600 6400 36100 4900 14400 19600 28900
1、定性预测方法 根据人的主观判断做出预测
2、定量预测方法 利用历史数据或建立数学模型进行 预测
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第六章 需求预测
3
§2 定性预测方法
一、主管人员意见法 优点： 综合不同管理者的经验，相互讨 论、启发，得出的预测结果较全面。
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第六章 需求预测
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缺点：
少数服从多数 无休止地争论 易屈服于权威人士的意见 易受面子的影响
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第六章 需求预测
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四、销售人员意见汇集法
由各地区的销售人员根据其个人的判断 或与地区有关部门（人士）交换意见并 判断后做出预测。
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第六章 需求预测
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§3、定量预测方法
一、时间序列预测法 以时间为独立变量，利用过去需求 随时间变化的关系来估计未来的需 求。
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第六章 需求预测
14
2、指数平滑法
此法假设事物在历史上各个时期的 状态对未来均有影响，只是影响程 度不同，远期的影响要小些，近期 的影响要大些。所以在预测时给近 期的数据以较大的权数，给远期的 数据以较小的权数。
St = Yt +(1 - ) St-1
Y t+1 = S t
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.5
.5
S1=Y1+(1-)S0=0.5×10+0.5S0
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第六章 需求预测
16
S0（初始值）的取法：
当已知数据＜20个时，
S0=（Y1+Y2+Y3）/3 当已知数据＞20个时，
S0=Y1 S1=Y1+(1-)S0
=0.5×10+0.5S0 =0.5×10+0.5×（10+15+8）/3
Chapter6 需求预测
§1 概述
一、需求预测概念 是指用科学的方法，根据调查收集的资料，分析
需求变化的规律，并据此判断需求变化趋势，为企 业的计划和控制决策提供依据。 二、预测的共同特征 1、假设过去的状态将来仍然存在
如发生突发事件，必须放弃原来做出的预测 2、实际情况总与预期有所不同 3、对一组事件的预测比对单个事件的预测准确。
第六章 需求预测
11
1、移动平均法
此法假设事物在历史上较远期的状 态对未来的影响较小，而近期的状 态对未来的影响较大。所以在利用 历史数据时，采用分段平均、逐步 推移的方式来分析时间序列的趋势， 取预测期最近一段时期的平均值作 为预测值。
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第六章 需求预测
12
简单移动平均法
月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 序 t
销 10 15 8 20 10 16 18 20 22 24 20 26 售 量 Yt
Mt _ _ 11 14 12 15 14 18 20 22 22 22
n=3
.3 .7 .3 .7
.3
Y t+1 = M t Y13 = 22.3
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第六章 需求预测
13
加权移动平均法（权数是3、2、1）
月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 序 t
销 10 15 8 20 10 16 18 20 22 24 20 26 售 量 Yt
Mt _ _ 10 15 13 14 16 18 20 22 21 23
n=3
.7 .2
.7
.7 .7 .7 .7 .7
Y t+1 = M t Y13 = 23.7