战略中心型组织
平衡计分卡三部曲20091029
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融 合的无形资产
图3：平衡计分卡框架
《战略地图——化无形资产为有形成果》
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
图4：平衡计分卡是描述价值是什么和 价值如何创造的连续统一体中的一环。
《平衡计分卡——化战略为行动》
“要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？”
财务
“为了达到愿景， 我们应对客户展示什么？”
客户
愿景 与
战略
“为了满足客户和股东， 内部业务流程
哪些流程必须表现卓越”
“为了达到愿景， 我们如何维持变革 和改进的能力？”
学习与成长
图1 化战略为行动的平衡计分卡框架
《平衡计分卡——化战略为行动》
指标 *年收入增长
目标值 25%
满足客户对一流能 力的需要
加速新产品开发
*新产品收入百分比 *客户保持率
*荷包份额 *首次进入市场
30% 80%
40% 75%
获得、开发、保持 战略技能
*快速进入市场 *具体能力可利用率
*关键员工保持率
9个月 100%
95%
行动计划 行动方案 **
** 关系管理
赢得份额计划 每年度行业展 示计划 开发周期再造 能力模型 新招聘计划
学习与成长层面：无形资产的战略协调一致 （人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）
战略中心型组织
国民银行在线金融服务公司：产品领先 房利美公司：优异运营战略 新斯科舍电力公司：优异运营战略 农业化学公司：分阶段管理战略主题
战略的地位 调整平衡计分卡的架构 政府机构：公共部门的战略逻辑 联邦政府机构 非营利组织 医疗保健行业
06业务单元的协同
公司层面战略
07共享服务创造合 力
美国富美实集团公司：管理股东价值 美孚石油北美营销与精炼事业部：管理跨地区的客户 布朗·鲁特能源服务集团：整合价值链 夏洛特市政府：职能部门的协同 夏洛特市政府：跨组织单元的战略主题 华盛顿州：管理战略主题
战略合作伙伴模式 企业内企业模式 整合外部合作伙伴
09定义个人和团队 目标
08建立战略意识
10平衡薪酬
沟通媒介 理解衡量指标
将平衡计分卡和薪酬挂钩
11规划和预算
12反馈与学习
消除规划和预算差距 引入动态预算
新型管理会议：从战术到战略 验证与调整 计分卡更新：Store 24 会议的组织和频率 运用反馈系统推进文化变革 技术的作用
其次，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。
目录分析
本书的重要性 在哪里
中国企业如何 应用战略中心 型组织的5项原 则
01建立战略中 心型组织
02美孚如何成 为战略中心型 组织
战略中心型组织的原则 其他案例 新的管理方法
把战略转化为可操作的行动 使组织围绕战略协同化 让战略成为每个人的日常工作 使战略成为持续的流程 高层领导推动变革
精彩摘录
1．高层领导推动变革。2．把战略转化为可操作的行动。3．使组织围绕战略协同化。4．让战略成为每人的 日常工作。5．使战略成为持续性流程。
创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新型产品和服 务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。
战略执行的五个基本原则
战略执行的五个基本原则2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网编者按：管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。
其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。
两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。
其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。
当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。
但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。
为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。
通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。
开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。
我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。
这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。
战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。
战略地图读书笔记
战略地图读书笔记战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。
1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。
至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践
现代经济信息60运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践徐 芸 南京理工大学摘要：青岛市委、市政府自20世纪90年代末开始创建高绩效机关，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等绩效管理模式。
依据青岛市直机关工委的实践情况，分析高级领导层促进变革、制定战略地图、制定部门平衡计分卡、制定个人平衡计分卡、全面管理五个原则的作用，探究运用平衡计分卡打造战略中心型组织在公共部门的适用性，提供一个运用平衡计分卡进行绩效管理的范本。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略中心中图分类号：F810.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0060-01一、案例概况青岛市委市直机关工委是市委派出的代表机关，在市委的统一领导下开展工作。
其主要职能是抓好全市93个市直单位和12个区市的机关建设工作。
自20世纪90年代末开始，青岛市委、市政府就在为创建高绩效机关探索，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等模式，绩效管理发展历程大致如表1所示。
2006年，青岛市委市直机关工引入运用平衡计分卡，极大地提升了机关工作效率，成为新时期机关建设的一个典范。
2007年，英国绩效管理大会对青岛市的实践进行专题报道，机关工委还成为唯一入选“2007中国战略执行明星组织”的党政机关。
二、理论基础（一）平衡计分卡的由来和发展“平衡计分卡”这一概念在1992年由美国学者罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿提出，在反复的实践运用和理论研究中不断丰富发展，逐渐从单纯的绩效评估工具转变为全面的战略管理工具，从运用于营利部门扩展到政府和非营利组织[1]。
沿着卡普兰和诺顿的研究轨迹，BSC 的演变过程可以分为绩效评估工具、管理系统、战略管理系统三个阶段。
（二）平衡计分卡的内涵１．ＢＳＣ的基本内容BSC 是一个战略管理工具，它以财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的可测量指标体系，将组织的使命、愿景、核心价值观、战略逐层分解、传递给组织成员，并实施不同时段的考核借此凝聚成员的精力、能力和知识来实现长期目标，是一个沟通、告知和学习系统。
战略中心型组织平衡积分卡的制胜方略
战略中心型组织平衡积分卡的制胜方略随着企业不断发展，管理层面面临的挑战也越来越大。
为了应对市场快速变化的环境，管理者需要更为先进、科学的管理思想和方法来指导企业的发展。
战略中心型组织平衡积分卡是管理层在制定企业战略时使用的一个重要工具。
本文将对战略中心型组织平衡积分卡的制胜方略进行详细阐述。
一、战略中心型组织平衡积分卡的概念战略中心型组织平衡积分卡是一种企业管理工具，它可以帮助企业管理者全面把握企业的运营情况，准确把握企业的战略目标，优化企业的战略决策，提高企业的经营效益。
它是一个四面体图表，其框架可用于确定企业的目标、举措、衡量方案和目标实现情况的回顾，从而改善企业绩效。
二、方略1.制定明确的目标战略中心型组织平衡积分卡最主要的功能是帮助企业管理者制定明确的目标。
因而，在制定企业目标时需要约定期限，并确保目标量化且具有可衡量性，从而让整个团队能够按照目标努力工作。
2.衡量成果在整个流程中，应将注意力转向衡量企业的成果。
一个最好的办法是即时衡量，如每周或每月，以确保不会出现应该在早期发现的问题，同时可以改善工作业绩。
数据收集和可衡量性的明确性与准确性极其关键，特别是对于层次性的贡献度的评估。
3.了解内部绩效和顾客满意度要想抵达目标并确保成果，必须考虑了解内部绩效和顾客满意度。
这样可以确保企业将目光集中于关键绩效指标，让整个团队了解他们所能够为客户做到什么，以及顾客所看重的是什么。
这样，团队内将会出现一种跨职能的合作精神，从而提高企业的整体绩效。
4.强化团队协作优势建立于协作之上。
一个良好的团队协作氛围能够提高团队的效率，确保目标的明确性和成果的达成。
目标和衡量方法应该为所有团队建成分，而不仅是管理者和顶级高管。
绩效评价与适宜的激励组合，是实现整个团队参与的一个重要方法。
5.经常性地检查和调整在执行战略中心型组织平衡积分卡时要时时保持警惕，不断检查和调整。
随着企业的发展，情况可能随时变化，如果不及时调整，就会失去随机的机会。
1693-北大光华如何提升企业战略执行力
★讲师简介孙永玲☆上海博意门咨询有限公司创始人、总裁。
美国十大名牌商学院杜克大学的MBA。
1996年就开始为客户设计并实施基于平衡计分卡方法的组织变革, 是最早在中国实施平衡计分卡项目的咨询顾问。
孙博士已为中国100多家公司提供过管理咨询和培训服务。
亲自主持了宝钢、金茂、中冶连铸、光大银行等大型企业的平衡计分卡项目，并为国资委更好地引导、监管其下属的189家国有大型企业提供顾问和指导。
★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层管理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1．了解战略执行中的障碍2．掌握战略中心型组织的五条原则3．掌握平衡计分卡的纵横向分解4．中国企业实施平衡计分卡的挑战与成功因素★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲战略执行与平衡计分卡概述1．前言2．平衡计分卡中的平衡概念简析3. 平衡计分卡介入战略执行的途径第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究1．平衡计分卡应用案例2．战略图分解研究3．平衡计分卡中可衡量化指标简析（一）第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习1．平衡计分卡可衡量化指标简析（二）2．计分卡在组织各层面分解的流程3. 关于战略执行的一个互动练习第四讲平衡积分卡系统实施的前期准备1．实施平衡积分卡系统的前提条件2．导入平衡积分卡的最佳时机3. 高管人员在导入阶段的带动作用4. 实施平衡计分卡失败案例及诊断第五讲平衡计分卡操作实务（一）1．练习战略图使用的目标2．为战略衡量选择衡量指标3. 选择"衡量指标"的标准第六讲平衡计分卡操作实务（二）1．建立能力素质模型练习2．根据战略图选择衡量指标练习第七讲平衡计分卡操作实务（三）1．计分卡的其他内容2．行动计划明晰与整合案例分析3．平衡计分卡的纵向与横向分解第八讲平衡计分卡操作实务（四）1．开发个人平衡积分卡的流程2．薪酬与平衡计分卡挂钩的剖析3．把战略成为持续的流程4. 平衡计分卡软件简介第九讲平衡计分卡操作实务（五）1．对平衡计分卡实施阶段的建议2．"战略管理办公室"的职责3. 实施平衡计分卡流程的三大阶段第十讲成功实施平衡计分卡的关键因素1．高层团队在战略执行中的参与2．计分卡系统提升管理团队领导力3．计分卡与其他绩效系统的区别4. 成功实施平衡计分卡的要素★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆据《财富》杂志统计，“战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％，大多数案例，我们估计有70%，真正的问题不是战略不好, 而是执行不到位。
战略中心型组织------平衡计分卡的致胜方略
什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
什么是平衡计分卡？大家对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩效管理体系正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
《战略中心型组织》目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织第一部分把战略转化为可操作的行动第3章绘制战略地图
第4章开发私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同第6章业务单元的协同
第7章共享服务创造合力第三部分让战略成为每人人的日常工作第8章建立战略意识
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定鹰牌公司的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合鹰牌公司的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要公司坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。
第9章定义个人和团队目标
第10章平衡薪酬第四部分使战略成为持续的流程第11章规划和预算
CCAA管理体系认证基础考点11
CCAA管理体系认证基础考点11质量管理方法和工具第四章战略分析方法和工具1、组织的目标层次不同进行战略划分，一般应分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略；2、组织战略管理，包括战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制三个部分；3、战略管理的特点：1）管理对象的全局性；2）决策主体的高层性；3）时间安排的长远性；4）影响因素的综合性。
4、宏观环境分析模型（PEST 政治、经济、社会和技术）一般适用于组织战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写方面。
5、PEST分析程序：政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析和技术环境分析；6、态势分析法是通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机的结合起来的一种科学的分析方法；该方法也成为道斯矩阵或SWOT分析法。
是美国管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出的。
7、优劣势分析主要是着眼企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。
8、SWOT一般适用于企业战略制订、竞争对手分析等场合。
9、波士顿矩阵（BCG）又称市场增长率-相对市场份额矩阵。
布鲁斯。
亨德森于1970年首创的一种规划企业产品结构方法。
10、波士顿矩阵的纵轴是市场增长率，也成为行业增长率和市场吸引力，即行业的增长所带来的吸引能力；横轴是先谷底市场占有率，是市场占有率和市场上最大竞争对手的市场占有率之比，这样把市场增长率和相对市场占有率的高低划分为四个象限。
11、波士顿矩阵的四种不同的产品：明星产品、瘦狗产品、问题产品和金牛产品。
12、波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵，分析企业在不同业务中的地位，并针对企业的不同业务制定发展战略，以集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。
13、波士顿咨询集团法的应用法则：1）成功的月牙环。
2）黑球失败法则；3）西北方向大吉；4）踊跃移动速度法则；14、平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。
建立战略中心型组织,培养战略性人才
第二，开好平衡计分卡的会议。
大家一起来针对平衡计分卡战略的实施，我们做的怎么样，怎么来解决问题，这一点在全球最佳实践，设置完了之后一定要在60天之内，让这样的制度运转起来。开这样的平衡计分卡的会议的目的就是创造一个领导层积极系统的管理战略的推进，我们也听到这样的数字，85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过1个小时。其实我们经常听到企业的高层说，我们都很忙，我们每个月都开会，但问题是你在开会的时候谈的是什么，谈的是战略的执行还是运营的细节，所以很重要。要设置这些一个机会，让大家检讨，看一下我们的战略执行或者是绩效方面的差距是什么，我们怎么关注、怎么提升。
现在有很多的软件，只要看指标怎么样，不看怎样把整个战略的行动方案整合起来，开好分析会，没有一定分析的功能，所以大家一定要更好的关注，什么样的平衡计分卡软件能够帮助我们达到我的战略管理的执行。
有了这个系统还需要有人才和技能，谈到人才管理，有两个最大的问题。调研的结果是人才的管理和战略匹配，是不是战略型的，是不是系统性的，只有6.7%的企业认为他们做到了，其他的企业都没有做到这一点。我们怎么能够做到战略性，做到系统性。我讲一下战略性，就是有所为、有所不为，每个企业需要的技能是非常广泛的，因为是全方位的，各个方面的人才都需要，各个方面的技能都需要。但是怎么叫战略性的呢？把有限的职员放到最需要帮助我达到、执行我战略的技能上来，所以叫战略性技能。怎么识别战略性的技能呢？首先一定要跟公司的战略联系起来，通过我们的战略图，通过整个价值链的分析，比如说我的研发人才是战略型人才，对整个的战略图、对我们整个的战略的理解，对价值链上的岗位的分析，找出战略性的岗位，所以这是第一步要做的，识别战略性岗位群。
我主要讲三个问题：第一，将2008年中国战略执行的成果跟大家分享一下，我们调研的结果。第二，战略如何和运营挂钩，这是罗伯特?卡普兰教授一直围绕的主题，如何建立有效的战略管理体系。通过我在中国的经验，给大家介绍一些如何建立这套体系以及有一些要关注的成功的因素是什么。第三，成功的执行战略，必须有什么样的人才，我会抛砖引玉的讲什么叫战略性的人才，怎么来进行人才的管理。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
战略中心型组织分享
——个人计分卡
——个人激励
日丽风和
• 使战略成为持续性过程
——把预算与战略相联系 ——分析和信息系统 ——战略型学习
日丽风和
战略中心型组织管理方法和其他管理方法有很多不同
– 战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整 体，逻辑性强、并且具有可执行性
– 每个原则都配有实战型的工具和具体的行动
让战略成为每个人的日常工作
E 使战略成为持续性过程
日丽风和
• 高层领导推动变革
——领导推动 ——治理流程 ——战略管理系统
日丽风和
• 把战略转化为可操作的行动
——战略地图 ——平衡计分卡
日丽风和
• 使组织围绕战略协同化
——总部角色 ——业务单元协同 ——共享服务部门协同
日丽风和
• 让战略成为每个人的日常工作
• 书中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户， 并研究了他们把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战 略执行和管理流程的，他们发现了一种新的组织形式，并把它称之 为“战略中心性组织”
日丽风和
• 平衡计分卡管理体系的发展过程
• 第一阶段：绩效衡量工具 从财务、客户、内部流程、学习与成长全面衡量企业的业绩
• 第二阶段：绩效管理系统 《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》的相继出版，
三要素将体系丰富、完善成一套完整的绩效管理理论体系 • 第三阶段：战略执行系统
《组织协同》《 执行的优势》围绕战略协同组织问题及战略成为 持续的流程问题进行系统的阐释跟体系化的论述，使体系演变成为 一套独立、全面的管理框架，并形成了战略执行闭环式管理体系 ， 达到了企业管理的“终极完美”状态
战略性中心型组织
战略中心型组织
绪论战略中心型组织一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。
为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。
第1章创建战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：密切合作和协同作战。
协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。
激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。
同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。
平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系(见图1-2)。
图1-2根据战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取战略性协同作战和密切合作的一种普遍模式。
尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，但是我们观察到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。
图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个主要的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。
当然，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。
但是公司不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。
要获得成功，公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。
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战略中心型组织
企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合～视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具～而BPM正好顺应了这种需求。
随着各种绩效管理理论的出现与应用、IT技术从过去作为企业的辅助应用到现在成为企业业务战略一部分。
应用转变、企业自身流程变革等基础管理能力的加强以及市场环境的变化,如美国Sarbanes-Oxley法案的实施,～企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合～视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具～而BPM正好顺应了这种需求～为越来越多的企业所接受。
而以平衡计分卡为核心手段的战略中心型组织(SFO)的不断发展～更为BPM的实施提供了具体的步骤、方法与工具。
SFO也逐步成为当今实施BPM的最佳实践模型之一。
SFO的发展
战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。
SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高
绩效组织管理形式。
这五项原则是:1,高层领导积极推动变革,2,战略的有效传达,3,组织的整合和统一,4,把战略转化为每个员工的日常工作,5,使战略成为一个持续的流程。
这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来～使他们关注于有关战略的关键管理流程?基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以
及战略性管理会议～从而获得突破性的业绩。
2005年8月～卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上～提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。
同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法～并且充分整合了最新的IT 技术～将其全面融入了新的SFO模型中。
新SFO模型主要内涵
新SFO模型包括三个部分:
*一个核心管理流程。
建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程,
*一套组合实施工具。
包括实施方法、模版、流程～促使组织能将战略执行落到实处,
*一个先进 IT 平台。
包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。
一个核心管理流程
新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型～形成了以战略管理为中心～以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。
战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程～建立具有竞争优势的战略管理核心能力。
集成计划:在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划～为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。
组织整合:确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门～保持战略执行的纵向一致与横向协同。
人力资本整合:明确员工的学习与成长战略～确保员工个人的目标、报酬、发展规划与企业战略得到有效整合～从而使企业战略最终落实到每个员工身上～成为员工的日常工作。
报告&分析:建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系～使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。
持续提高:确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源～并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。
一套组合实施工具
针对核心管理流程中的每个阶段～卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法(见图3)。
同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。
一个先进IT平台
IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。
新的SFO 对基于企业战略整合IT 系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。
SFO的实施
SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一～其建设涉及企业
的各个层面～需要投入大量资源。
各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等～在SFO的整体框架规划指导下～从三个不同层面切入 (见图4)。
从战略管理切入。
通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。
从营运管理切入。
计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。
计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系～并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标～因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统～比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点。
另外～对于包括多个分支机构的大型企业集团～尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。
从IT平台切入。
包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色～尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业～商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。
SFO的管理与CFO角色的转变
2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出～战略中心型组织一般都在总部设臵了一个全新的机构～即战略管理办公室～负责监督所有与战略相关的活动。
并指出战略管理办公室一般有两种运作模式～一种是建立一个由CEO直接领导的机构～
另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。
后一种模式突出体现了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特征～同时也是海波
龙,Hyperion,在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势。
IBM在报告中指出～CFO的职责正在快速扩展。
CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩效的管理者和战略优化者”转变。
传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们～将在所有的关键性信息(诸如～客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性～而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。
SFO实施案例
这是一家总部位于美国～在食品零售和分销上处于领先地位的公司～其年收入约为60亿美元。
该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店～主要为超级市场。
除了零售业务之外～该公司还向独立零售商提供食品分销服务。
2002年初新任CFO到任～基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功～因此他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡～至2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡～甚至为关键供应商也开发了计分卡～以更好的评估和管理供应商。
平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。
随着平衡计分卡应用的深入～该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用～他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。
突出问题
虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程～然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。
战略计划与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持～并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。
另外公司当前的预算是采用Excel表格来处理的～虽然已开发了大量标准模板～但仍需要做一大堆的重复工作和花大量的时间才能完成预算。
公司必须对现有的预算系统加以改进～才能将战略执行更有效的落实到营运层面。
通过对实施方案的研究～公司决定找一个～既具备丰富的计划预算咨询能力～又熟悉IT产品实施过程～并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。
解决方案
该公司最终选定了Palladium(百略达)集团～因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者～同时对海波龙,Hyperion,公司的产品具有丰富的实施经验～而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。
Palladium与公司共同确定了项目的方案:
1. 整合战略计划与营运计划及预算流程。
利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值～这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门～并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。
这些根据因果关系设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向～并可指导他们制订更加
简洁的并且是自上而下式的预算。
2. 在全公司实施Hyperion计划预算软件。
通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统～转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整～确保公司能够快速反复调整计划、缩短预算周期和保持数据的完整性。
获得成果
经过16周的实施～新的管理流程进入了实际的运作阶段。
预算编制的时间已从过去的20周缩短为现在的12周～并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6，8周。
同时实现了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计划与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计划预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。
绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。