李江涛教授：企业生存发展需要经历的三个阶段!
李江涛教授：经济要转型,企业家得先升级
经济要转型，企业家得先升级如今大家都在谈经济转型、产业升级，于是有人就问我，李老师，你认为要突破产业升级的困境，最重要的一点是什么?其实大家看看那些国际品牌，比如iPhone、苹果电脑，就全明白了。
它们以实现价值为最大目的，而非普通人所理解的赚钱。
以赚钱为目的的企业是以营销为主导，产品能卖掉就是英雄，不管品质怎样。
如今经营企业不能仅仅以把产品卖掉来论英雄，东西有瑕疵，你就不能卖，再赚钱都不能卖。
在企业界，分众传媒可谓异军突起，它靠做户外广告使企业取得了不菲的业绩，令人刮目相看。
但是其董事长江南春在接受一家媒体的采访时却坦言，自己做了10年的广告代理公司，到现在才明白这是一个错误。
江南春为什么这样说?分众传媒赚得盆满钵满，难道他还不满意吗?其实，江南春看到的不是赚取了多少财富。
他认为企业刚起步，需要制定发展目标，要思考企业每一阶段需要做什么，要达到什么目标，进而让员工用很强的执行力完成目标。
他要从单纯重视营销的管理者向战略型企业家转变。
江南春主动意识到了做战略型领导的重要性，可还有很多人仍处于被动觉醒阶段，需要有人唤醒他们。
在佛教界，慈悲的佛教徒每天会敲响晨钟暮鼓，敲醒心灵迷茫的名利客。
学习战略管理的目的，就是为了敲醒忙碌于经营管理中的企业家们。
你们是否具备战略眼光，看到了企业未来的发展机会和面临的危机?是否具备足够的能力带领企业度过危机?如果从来不曾思考过这样的问题，就不是一个称职的战略型领导者。
在竞争激烈、市场瞬息万变的时代，企业和员工需要懂战略的领导者，以便给企业和员工指明正确的发展方向。
因此，作为管理者，当务之急是完成向战略型领导者的转变。
管理者完成向战略型领导者的转变，并不意味着管理不重要。
但是管理也具有局限性，管理只管内部，管不了外部。
比如，国家让制造业升级，凡是污染环境的企业必须关停转型，作为一个小老板，你能逆流而行吗?当中央吹起了“国企深入改制”的集结号时，你能漠然视之吗?2008年，来自遥远的大西洋彼岸看起来与我们风马牛不相及的一场金融危机，让中国制造业倒下一大片，你能扭转乾坤吗?世界500强教父麦奎尔说过，目前这个时代，科技的革新、合并与收购、企业重组、整合资源等等已经无处不在，并随时再发生变化。
企业发展三阶段工作总结
企业发展三阶段工作总结随着时代的发展，企业发展也在不断变化。
在不同阶段，企业需要采取不同的策略和方法来应对挑战和机遇。
本文将对企业发展的三个阶段进行总结，希望能够为企业的发展提供一些启示。
第一阶段，创业初期。
在创业初期，企业往往需要面对种种困难和挑战。
资源有限，市场竞争激烈，创业团队也面临着巨大的压力。
在这个阶段，企业需要注重产品或服务的创新和差异化，以便在市场中脱颖而出。
同时，企业还需要建立良好的品牌形象和市场推广渠道，吸引更多的客户和合作伙伴。
此外，创业团队也需要不断学习和提升自己的能力，以适应市场的变化和发展。
第二阶段，快速扩张期。
当企业度过了创业初期的艰难时期，成功地树立了自己的品牌形象并建立了一定的市场份额后，就进入了快速扩张期。
在这个阶段，企业需要注重团队建设和管理，以确保企业能够顺利扩大规模并保持稳定的运营。
同时，企业还需要加强市场拓展和产品创新，以满足客户不断变化的需求。
此外，企业还需要注重财务管理和风险控制，以确保企业能够持续健康地发展。
第三阶段，持续创新期。
当企业成功地度过了快速扩张期，建立了稳定的市场地位后，就进入了持续创新期。
在这个阶段，企业需要注重技术创新和产品升级，以保持竞争优势并满足客户的高端需求。
同时，企业还需要注重品牌建设和市场营销，以保持市场的关注度和吸引力。
此外，企业还需要不断优化管理和流程，以提高企业的运营效率和盈利能力。
总之，企业发展是一个不断迭代和创新的过程。
在不同阶段，企业需要采取不同的策略和方法来应对挑战和机遇。
希望企业能够在发展的道路上不断前行，取得更大的成功和成就。
管理专家李江涛教授《企业的战略经营与管理执行》课程简介
《企业战略经营与管理执行》课程简介本课程让你更清晰了解到企业战略给企业带来的价值，让你知道战略经营的基本内容，清晰战略经营的方法，懂得战略经营的关键问题，从而更好的引导组织，高效执行企业战略，使企业战略落地，为公司健康发展创造更大价值。
课程内容1、案例解读，企业的成与败：认识战略的价值从华为、中兴、阿里巴巴的案例看，什么样的企业会成功，成功的要素是什么；什么样的企业会失败，失败的启示是什么。
2、认识企业发展（1）企业发展三大阶段分析：生存期、发展期、可持续；（2）企业发展存在问题分析；3、企业战略经营的内容（1）企业家战略要求①明确企业家战略使命；②实现战略价值；（2）企业战略经营设计的步骤①理清思路②精准定位，做时代企业③解读行业机会和解读对手④分析企业的成长基因⑤分析关键能力⑥制定战略4、企业战略经营的方法（1）企业内外部环境分析法；（2）微观分析法；（3）企业分析：五力分析、swot分析；（4）产品分析；（5）顾客分析；（6）内部管理能力分析；（7）外部资源分析；5、战略经营四个关键问题（1）战略经营的角色（2）战略经营的方法（3）战略经营和规划的阶段问题（4）战略经营要处理的四种关系6、战略执行（1）战略执行框架图解析；（2）战略执行六阶段分析；7、案例分析解析战略经营与执行操作模式；8、总结【讲师简介】李江涛●著名经济学家、管理突破专家●清华大学经济学研究所博士后研究员●南京大学管理学博士●央视两会政府工作报告点评专家●清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学等多所名校MBA、EMBA/DBA课程教授、博士生导师●学术领域：复杂系统研究，战略规划，转型升级研究、商业模式设计●学术成就：先后获得教育部科技进步一等奖，煤炭协会管理创新一等奖提出“六大管理思想”、全方位管理体系管理理论，创立商业模式设计独特理论框架，主持多家千亿级企业战略规划，辅导多家公司上市，担任多家公司独立董事【研究领域】学术领域：管理科学与工程、复杂系统演化、综合集成管理、理论经济学的跨学科研究。
商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。
商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。
李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。
学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么？李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。
管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。
李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。
李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段；第二个阶段靠技术；第三个阶段靠市场；第四个阶段靠管理；第五个阶段靠品牌；第六个阶段靠资本；第七个阶段靠商业模式；第八个阶段靠文化。
战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。
好的战略能够推动企业实现超常规的发展。
通过李教授的讲解，很多中高层干部吃透了企业所处的发展阶段，并明确了在相应的阶段应该采取怎样的管理措施，树立怎样的战略高度。
立心国际首席专家李江涛教授谈战略思维与系统思维(一)
李江涛教授谈战略思维与系统思维（一）研究战略思维一定要研究系统，每个企业都是一个系统，每个集团都是一个系统，每个国家都是一个系统。
战略本身就是一个系统，研究战略思维一定要研究系统，这就是系统思维。
我把战略系统分成三个部分。
第一个部分是精神系统。
精神系统包括企业的远景、使命、价值观、目标等。
与未来对应的是目标，目标有大小、长远之分。
比长远目标更远的，我们目前还看不见的目标叫远景。
内心所向往的远景就是愿景。
战略首先要解决精神系统方面的问题，就像一个人要思考到底为什么活着，自己的未来是什么样，自己最想过的生活是什么样等。
企业也要考虑自身存在的价值，要发展到什么程度，能为社会做出什么贡献等，这些就是企业的精神系统。
任何一个人、任何一个组织、企业，都要有一套精神管理。
比如我帮青岛凯能锅炉设备有限公司做的远景规划。
它的目标是成为具有国际化的矿预热炉行业的领先者。
逐步把自己打造成一个具有国际化的节能环保、节能装备行业的领军企业，是它的远景。
我给它定的核心价值观是八个字：务实、创新、合作、价值。
因为它的老板做事很低调，所以它的企业文化是务实文化;因为该公司的技术很好，所以可以在此基础上创新;公司下一步要开拓市场需要合作，和员工合作，和市场合作，和政府合作，和大学合作;最终评价企业要看企业对社会做出的贡献，所以我提出了一个价值观。
第二个部分是管理系统。
我们称之为一整套的管理系统，包括从上到下的顶层设计、组织架构等。
第三个部分是业务系统。
就是企业要有一套业务组合的措施方法、核心能力、具体的业务管理、业务架构等，我们称它为板块管理。
所以战略从结构上讲是分三个方面，精神方面怎么管，整体怎么管，业务层面怎么管。
领导者要用这样的系统思维，研究一个大系统怎么构建，然后根据系统的大小决定战略的管理层次。
我们可以用西方人修路的思维来分析系统思维。
西方人认为修路本身就是一个系统工程，他们要做的第一件事就是先考虑最终要修到哪儿，也就是制定终局。
企业发展管理的三阶段
企业发展管理的三阶段凡是一个企业都是由小到大到强，均要经过第一阶段的“人治”，第二阶段的“法治”和第三阶段的“文治”，企业才能发展壮大。
一、“人治”阶段所谓“人治”，就是老板一人统治管理企业。
一般情况下是企业规模小，人员少。
老板一人来看护管理，即一人统治的公司初始化阶段。
在这个时期，老板独断专横、霸道，没有协商象样的决策，一切指令都是命令式，从来不听副手们的鼎力协助言行，无视中层管理者们的存在，对员工的要求“三紧”，即活儿紧、时间紧、工资紧。
总是加班加点多干活、多出活；想方设法延长工作时间（不顾工作效率）少休息或无休息；给员工的待遇，能省则省，尽量少付工资（一旦挣不到钱，老板还要自掏腰包）。
老板本人事无巨细、事必躬亲、夜里盘算、白天算计。
事事不放心，生怕出漏洞。
于是就出现了亲自打电话，亲自到场、亲自干、亲自过问，并且爱听小报告，致使一件事没想好，没想细，没想完，又来一件事，一件接一件，离不开又走不出去，静不下心，干不成事。
整天昏头涨脑，精力不够用，身体疲劳不堪。
结果走向人倒了，企业也倒了的局面。
之所以人们概括“忙、茫、盲、莽、亡”，就是企业法人初始阶段的缩影。
1、忙：忙手忙脚、事多事繁、紧张忙碌、忙个不停、茫然若有所失；2、茫：忙乎其若迷、迷蒙不明、模糊不清、目标在哪茫然无知、不知所措；3、盲：目无牟子、茫茫无所见、晦暗不明的样子、盲盲撞撞、不知干什么好、像瞎子一样；4、莽：粗鲁冒失、行动粗率不审慎，决策偏激、不计后果、结果会像瞎子一样掉进井里；5、亡：灭亡、死亡、意为“无”，企业法人如果决策不当，瞎子一样走进井里，不是死亡，就是头破血流。
二、“法治”阶段“法治”即企业内部立法，建立规章制度，以制度行管理，老板退居第二位，起到决策后的规章制度的监督管理作用。
流程是：老板与决策层的决策力中层管理者的推行力基层的执行力老板的监督力。
如能顺畅的保持管理下去，企业会逐渐做大，当这种管理理念达到相当程度，“企业文化”雏形基本形成。
企业生命周期理论
企业生命周期理论
企业生命周期理论指的是企业从创立到终止的全过程，它提供了研究企业发展的理论框架，具有重要的管理实践意义。
企业生命周期的第一阶段是创业阶段。
这个阶段是企业发展的基础，创业者的目标是创建一个具有持久竞争优势的企业。
在这个阶段，创业者需要确定企业的定位，建立企业的组织结构，确定企业的经营策略，制定业务流程和管理制度，组建良好的员工队伍等等。
第二阶段是成长阶段，在这个阶段，企业的经营模式和管理体制基本确定。
企业的生产和销售功能扩大，经营规模不断扩大，经营收入和利润不断增加，市场地位逐渐增强。
在这一阶段，企业需要重视企业核心竞争力的增强，不断改进管理制度，提高经营效率，增加创新能力，拓展市场，完善品牌等等。
第三阶段是衰退阶段，这个阶段是企业衰落的开始，收入和利润开始下降，企业的竞争地位也开始下降。
在这一阶段，企业要改变经营策略，重组组织结构，改善管理制度，增加创新能力，拓展市场，提高服务水平，提高核心竞争力，以求重新获得市场份额。
最后一个阶段是终止阶段，终止阶段是企业发展的最终结果。
随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，企业无法通过改善经营策略、重新定位等措施获得市场份额，最后只能选择终止。
企业生命周期理论提供了一个理论框架来指导企业的发展，管理者可以根据企业的生命周期来制定管理策略，实现企业的长期发展。
管理专家李江涛教授谈企业如何实现商业模式创新？
企业如何实现商业模式创新？创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。
以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。
其本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。
创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。
已经记不起从什么时候开始，“创新”一词被广大人民群众用于各种情境中，可见创新已然被视为发展的重要因素之一。
认识商业模式应避免几大概念误区要认识商业模式创新，必须先认识商业模式，并将其与三个为常人所熟知的概念进行区分。
首先，商业模式不等于营销模式。
众所皆知，国美、苏宁是两个成功的家电品牌，有人说，他们的成功靠的是竞价协议，那么为何百货公司不能像他们一样低价?低价到无利可图之时，百货公司退出市场，为何国美、苏宁仍然能继续经营?就拿国美来说，他并不靠家电销售盈利，而是将卖家电所赚的钱投资房地产，再拿房产的盈利投资家电。
国美靠的是商业模式，而非盈利模式，前者是长期的经营行为，而后者是短期的市场行为。
其次，商业模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企业价值回报，而后者看重利润率，即产品价值回报。
就以当当网的成功为例，在2008年前，当当网近十年未实现盈利，待上市之后，其市值却达近30亿元，可见其创始人并不是靠盈利模式赚钱，而是依靠股权价值。
因此更确切的表述应该是商业模式内含盈利模式，一个企业的价值包括股权价值、协同价值、品牌价值、专利价值，而这些并不能以盈利模式来解释。
此外，商业模式更不是管理模式，前者是将固有的东西进行变化，后者是将变化变成固化;商业模式也是战略，它是企业最基本的思想和原则。
就拿董事长和总经理的分工来说，前者必须是商业模式专家，后者是战略专家。
因此，我们可以给商业模式下个定义：它是企业创造价值、实现价值的核心商业逻辑，也是企业价值最大化的解决方案，是企业最根本的DNA，是内在本质、潜规则。
战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析
战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析第一篇：战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析分享两个案例：一：谈到淘宝，大家都熟悉，未来两三年还会持续很火，但是现在很多人针对天猫，阿里巴巴，开始做出反击。
天猫的特点是什么？很多人一年的销售额很高，光棍节卖了很多，但是天猫出现什么现象？其实就是100家在天猫里边经商的，只有5%盈利，95%不盈利，这个世界谁想通吃不太可能，我最近在深圳，有一个公司做厂家直销，一个行业他找一个，他建立一个网络，这个企业发展非常快，据说这个月要在深圳搞一个五万人的商业模式大讲堂，所以我们现在在网络上出现一个现象，叫专业化的网站。
李江涛教授结论，阿里巴巴它就是一个一般性的网站，我们称为通用网站，将来会出现一系列的专业性网站代替。
企业在研究趋势同时找到这背后的规律，这就是企业的经营战略。
二：分享一个栏目的例子。
中央电视台个栏目叫《综艺大观》，特定是什么？有观众有主持人，有演员，我们把这个称为一般性的娱乐节目，都逐步退出历史舞台。
比较火的像《星光大道》，像《非诚勿扰》，这些栏目的特点是什么？我们都称为叫功能性的专业栏目。
《星光大道》有很强的功能性，我们过去看一个电视节目笑一笑，观众就是观众，演员都是专业演员，现在不是，栏目已经从综艺性栏目走向一个专业性栏目，所以像李咏离开中央电视台他代表着什么？代表着没有明确功能的电视栏目的完结，所以大家看到《星光大道》特点是什么？主持人毕福剑长的委婉一点，最近开始卖萌了，也戴眼镜了，显得有文化了。
《星光大道》这个电视栏目主持人很好，咱们这里面有一半都可以去当，下一个，下一个，跟演员调侃几句，你来了什么东西来了，你来唱，掌声欢迎，下面请**你来点评一下，但是即使这个主持人水平如此之差，为什么这个栏目还会非常火？因为他应和了经济学的基本思想，就是创造价值，能给用户带来利益，你就有生存的空间，就是你对上去唱歌的人态度再差没关系，只要上去唱，唱完了以后他能发财，唱完以后他能出名就够了，所以像这种《星光大道》所谓的带有功能性的。
李江涛教授：先有商业模式,后有竞争战略
李江涛教授：先有商业模式，后有竞争战略商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。
所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。
上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。
这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。
同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。
商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。
也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。
最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。
只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。
所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。
每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。
随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领风骚三五年”。
于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。
现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡，既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。
战略管理专家李江涛：企业创新最重要的元素--企业家
每一种管理方法都跟人有很大关系。
不同的企业，面对同样的问题，采取的方法有可能是不一样的。
比如说我们所有的企业都会面临怎么招聘的问题，怎么用好员工，怎么去培养员工，怎么留住员工，怎么辞退员工。
大家会发现，有些企业招聘起来特别容易，甚至有些企业不招聘，就会有人来应聘，这是为什么呢？因为这个企业有一定的吸引力。
你的企业做得越好，它的吸引力越大。
管理学前几年有一句话，“兵无常势，水无常形，管理无定式”。
就是管理没有固定的方法。
所以有人把中国人做管理比喻成水。
大家看看水有什么特点？我们把水比喻成我们要解决的问题，你把它放在杯子里它是杯子的样子，你把它放在碗里它是碗的样子，你把它倒在地上是地上的样子。
水是什么样子取决于你给它一个什么样的承载。
承载方式不一样，水的形状就不一样。
你的企业能做到什么程度？如果把企业比做水的话，什么是你的杯子、碗和瓶呢？就是你对企业的理念、规划和管理。
比如说水放到杯子里，如果这个杯子漏了的话，水倒进去就会不断地流失。
如果你不去堵它，水就会越流越少。
管理就是在某个问题出现的时候，处理这个问题。
因此我们说你这个企业能做到什么样，完全取决于你对企业的理念、规划和管理。
抬起头来看企业的时候，我们能看到这个企业未来会发生什么事。
我和大家一起思考一个问题：一个企业想做大，需要解决哪几个问题？我认为一个企业想做大应该解决两个方面的问题：第一，低下头来事怎么做？第二，抬起头来该做什么事？前几年流行一句话：“一个企业家，最重要的就是要帮助企业做对的事情。
”做一把手，什么东西最重要？第一个要有雄心壮志。
雄心壮志，用我们标准的管理语言来说就是战略目标。
企业家要定比较远比较大的战略目标，但光有目标是不够的。
比如我经常提的任正非，他对中国高层的影响非常大。
国家领导人出国，一般都会派人跟任正非打个电话，问：“你在美国、英国有没有合同需要签？”高层对任正非的评价特别高，那为什么对任正非宣传得不多呢？因为华为是一个国际化的企业，如果宣传太多的话，大家就会认为它有官方背景。
管理专家李江涛：《企业超常规发展》课程简介
《企业超常规发展》课程简介
在互联网时代，墨守成规的经营与管理方式，会使得企业发展缓慢、停滞不前甚至倒退。
企业经营者要看清趋势，紧跟潮流，做好管理创新与模式创新，促进企业超常规发展。
课程内容
一、产品设计的3种方式
1、功能设计
2、情感设计
3、信仰设计
二、互联网行业发展的5个阶段
1、提供信息服务
2、提供平台服务
3、提供专业化服务
4、提供工具服务
5、提供深度服务
三、时代企业家要干好5件事
1、顶层思维
2、顶层设计
3、系统规划
4、管理创新
5、商业模式
四、公司发展的5种模式
1、资源性公司
2、技术性公司
3、技能性公司
4、服务性公司
5、平台性公司
五、如何打造一流的管理
1、打造以机会为中心的管理
2、打造以产品为中心的管理
3、打造以市场为中心的管理
4、打造以客户为中心的管理
5、打造以利润为中心的管理
六、产品设计8大能力
1、要有顾客痛点的发现能力
2、要有产品功能的设计能力
3、要有产品的策划能力
4、要有媒介的管理能力
5、要有活动策划能力
6、要有品牌的塑造能力
7、要有渠道的构建能力
8、要有模式的设计能力
七、企业经营的六步法第一步，顶层设计
第二步，要分层规划
第三步，要分类管理
第四步，要主线经营
第五步，要体系运作
第六步，要阶段发展。
战略管理专家李江涛教授：管理学经历的三个阶段
管理学经历的三个阶段
和人类的进化一样，管理学也有一个发展的过程。
回过头去看管理学，我们可以发现管理学从萌芽至今，经历了三个比较显著的阶段。
早期的管理是点式管理。
在点式管理的体系之下，我们多强调专业化，这时的专业化主要是为了培养某一个领域的能力。
点式管理其实是不需要研究战略的，只要求在这个领域做专业就行，在家里做家庭主妇，只需要把主妇的工作做好就行，在单位领导让干什么，把什么做好就行，无战略可言。
第二个阶段是线式管理，线式管理最明显的标志是出现了太多词汇，比如流程、价值链、供应链等等。
这时的管理主要强调合作，强调专业合作。
有线就有方向的问题，线式管理人们开始往远处看了，不再在一个点上深耕。
管理学的第三个阶段是体系运作，既有点，又有线，还有一个线、面、体的结合。
体系运作，最准确的代名词就是“综合”。
正如欧洲可以成为欧盟，东南亚可以成为东盟，房地产可以成为城市综合体一样。
体系运作的管理是讲的团队，不会去单打独斗。
集团是算一种体系的。
集团一是基于资本形成的，一是基于合同形成的，又一是基于权利形成的，无论哪一种，都是一种体系运作。
基于资本，需要有钱做保障，基于合同，需要有强烈的谈判能力维系，基于权利，就需要有来自权利的整合。
所以从管理学的发展历史来看，管理学经历了“点上管理——线上管理——体系管理”三个阶段。
在体系管理当道的现在，就需要我们懂得综合，懂得运作系统，学会把眼前的管理和未来的管理结合起来。
李江涛教授：解析中小企业生存法宝--制定战略规划
李江涛教授：解析中小企业生存法宝--制定战略规划在市场竞争日益加剧的今天，企业要想求得稳步发展、大步跨越，除了要有质量上乘的产品和周到细致的服务之外，制定战略规划也极为重要。
在制定公司战略规划的时候，要根据自身的特点制定符合自身的战略规划。
公司制定战略规划的时候，首先要分析当前企业生存的环境与企业所要达成的目标：一、中小公司面临的市场结构与生存发展现实中的中小企业，多数位于分散性行业。
中小企业在制定战略规划的时候要面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场。
在完全竞争市场上，由于生产者和消费者众多，产品同质，市场价格没有什么差别。
企业也只能以相同的价格出售产品。
如果某行业的中小企业，假如企业数量很多而且产品在规格、品种、质量上没有什么差异，每个企业面临的销售概率都是大致相同的。
谁都没有相对的竞争优势，也无法获取差别利益。
企业或许能够生存，但是缺少发展的主动权。
在垄断竞争市场，生产者和消费者较多，产品质量存在差异，市场进入障碍比较微弱。
在短期，垄断竞争厂商相当于垄断厂商，可以凭借其产品的差异性，获取高额利润。
但是，在长期，由于市场进入障碍比较微弱，产品的差异性很容易被突破，厂商的利润也将趋于零。
如果某行业的中小企业，假如企业数量较多且产品质量存在差异，企业竞争就表现为产品差异性竞争。
当然，也伴随着价格竞争和广告竞争。
谁能够不断创新，谁就可以获取高的利润进而得以在竞争中取胜。
二、中小企业的目标市场菲利普·科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类：市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。
中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能作市场的补缺者。
作为市场的补缺者，中小企业一般将细分市场再次或多次细分，专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。
补缺市场，其顾客为确定的由于共同偏好、兴趣和消费习惯等组合在一起的少数消费者。
李江涛教授：战略管理模式中的目标管理最有效
战略管理模式中的目标管理最有效李江涛教授指出：领导者要想把企业管理搞好，一定要经历三个管理模式，结果管理、过程管理、起点管理或者叫目标管理，其中目标管理最有效。
管理的起点是研究这两个字——结果。
像邓小平所说，不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，所以管理学一开始是研究结果的。
领导者要想把管理学明白，首先要关注结果，因此形成了结果管理。
比如一些小的民营企业，为了有效地激励销售人员，企业会给他们按销售比例分成，这就是典型的结果论。
过程管理包括PDCA (plan-do-check-act)循环四阶段，即过程策划、过程实施、过程监测和过程改进。
如果光讲结果没有过程，这个结果就得不到，所以后来出现了讲标准。
结果是由过程导致的，因此要研究过程中的标准，其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。
管理学家泰勒提出了一个过程管理之前的东西，叫起点，这个起点我们不能叫起点管理，有一个标准的说法就叫目标管理。
李江涛教授指出，目标管理就是在起点来管理终点。
西方的目标管理就是中国人讲的无为思想。
《道德经》开篇中讲到，“无名天地之始，有名天地之母”。
“无为”这个词，后人的解释都是错的。
什么叫“无为”？一般说领导无为是什么都不干，少干涉部下叫“无为”。
这种理解是错误的。
打个比方，在老子的语境里，什么叫“无”，我这有一片空地，这片空地就叫无。
但是这个地方什么都没有不是指空，无和空是不一样的，道家不讲空，只有佛家讲空。
什么叫“无为”？这块地是一片空地的时候，我想想在这个地方盖什么楼，从哪去筹钱，这个叫“无为”，其实标准的讲法，叫“无中为”。
什么叫“有为”？是这个楼已经打好基础，从第一层盖到第二层，从第二层盖到第三层的结果。
倒过来讲，有两种讲法，一种叫“为无”，一种叫“为有”。
什么叫“为无”？企业发展比较差，技术低，怎么学习，怎么找资源？这个“为无”就叫起点，所以“无中生有”是指什么？是企业在什么都没有的情况下，想想这个楼怎么盖，想想怎么提升员工的水平。
李江涛教授谈一个企业发展都要经历的三个阶段
李江涛教授谈任何一个企业发展都要经历的三个阶段企业从弱不禁风的幼苗成长为蓊蓊郁郁的大树，需要经历许多风吹雨打，这就是成长的阶段性。
用成长思维来看，任何一个企业发展都要经历三个阶段。
第一个阶段主要解决生存问题;第二个阶段解决发展问题;第三个阶段解决管理问题，寻求企业的长远发展。
企业的生存阶段需要具备三个条件：老板优秀，产品有特点，营销做到位。
这样的企业才能创业之初找到立足之地。
一个企业不具备上述三个条件，就不要研究战略，也不要研究管理，当务之急是研究产品怎么造出来，东西怎么卖出去。
生存问题解决了，企业才能进入发展阶段。
在发展阶段，企业要建立绩效考核体系、目标分解体系、内部管理体系、流程体系，与只对应的是企业要建立内部的业务规划系统、绩效考核系统、薪酬系统、风险管理系统、组织架构系统、岗位系统等，解决财务管理、人力资源管理、绩效管理、战略管理等问题。
各种体系建立起来了，企业的根基扎稳了，就会进入扩张阶段。
扩张阶段要解决品牌怎么运作，资本怎么运作，商业模式怎么构建，企业文化怎么发挥作用等问题。
其实，企业扩张期主要干四件事：树立品牌，然后和资本对接;构建商业模式，然后和企业文化对接。
经历这些阶段以后，企业发展就成熟了。
这个时候怎么办?企业有了资本以后可以切入新的行业进行转型。
像日本很多企业，比如松下早期叫照明厂，是做灯泡的;丰田最早是做纺织机的，最后都成功转型。
这说明企业需要和时代接轨，适者生存，不懂得这一点就会被时代淘汰。
这种根据企业的发展阶段看待企业的成长过程，看待企业成长中遇到的问题的思维方式，就是成长思维。
成长思维决定着企业怎样成长。
任何一个企业在成长的过程中都会遇到如下三个问题：第一，企业外部有没有发展机会?第二，企业内部有没有发展能力?第三，企业家有没有把内外因结合起来整合资源的能力。
怎样看待这些问题，解决这些问题，需要成长思维。
我们来看第一个问题，企业外部有没有发展机会?有些领导总是抱怨企业没有发展机会。
李江涛教授：战略能帮企业解决长远发展的问题（一）
战略能帮企业解决长远发展的问题（一）在新经济形势下，很多企业为了能够长远发展，都想到了转型。
转型一定会有损失，但是你一定要知道在什么情况下转型最合适。
就是不转型企业无法发展，转过去那边的资源完全可以弥补你的损失，这个转型才有意义。
这就相当于我从农村搬到城里来，农村那个破家可以不要，因为我可以在城里建个别墅。
所以转型一定要建立在战略的基础上。
现在最可怕的就是被迫转型，就是你叫拆迁的人给赶出来了，那就麻烦了。
所以战略一定要具有超前性，战略一定要具有预见性。
在企业长远发展的问题上，我有一个观点，就是任何一个企业在其成长过程中都要经历几个关卡。
企业转型就是其中的一道关卡。
这就好比鲤鱼跳龙门，跳过去了，这几个关卡你把握住了，企业就会发生大的变化，并赢得进一步成长的新局面。
我们来看一看马云带领阿里越过的几道关卡，我们用这个案例来解释一下这一观点。
1999年，马云带领18位创始人在杭州的公寓里，正式成立了“中国黄页”，也就是阿里巴巴集团的前身。
当时意识到互联网重要性的人很多，但是很多人在2000年互联网泡沫破灭的时候都没有挺过来。
做企业有两个字特别重要“时机”，当一个行业的机遇没来临的时候，你急也没用;当机遇来临的时候你能坚定地抓住，并果断付诸行动，这就是做企业能否成功的一个关键。
马云的过人之处就在于当年互联网泡沫破灭的时候，在国内很多投资人都不看好他做的事情的时候，他能跑到日本去找投资商要钱。
当时，他跟孙正义谈了6分钟，孙正义就决定给他投2000万美元。
所以说，企业能否长远发展，在关键点上企业家运作资源的能力非常重要。
马云有三个地方值得企业家学习。
第一个，困难的时候要学会合作。
在那个时候，互联网企业在银行拉不到投资，于是马云就去融资。
第二个，合作的过程中要学定规矩。
马云当时大概有一千多万的注册资本，孙正义给他投2000万美元，相当于1.5个亿人民币，马云的股份一下子就被稀释了。
为了避免股权被稀释，马云定了一个规矩，就是AB股理论。
企业发展经历
企业发展经历企业的发展过程是一个不断变化和演进的过程，通常会经历不同的阶段。
以下是企业发展经历的几个主要阶段：1.创业阶段在创业阶段，企业刚刚成立，通常由创始人或创业团队领导。
这个阶段的主要目标是开发和推出一种新的产品或服务，以满足市场上的需求。
在这个阶段，企业通常会面临资金短缺、资源匮乏、人手不足等问题，需要不断地探索和尝试，找到适合自己的商业模式。
2.成长阶段在成长阶段，企业已经度过了创业阶段的难关，开始在市场上站稳脚跟。
这个阶段的主要目标是扩大规模，提高效率和盈利能力。
企业通常会通过增加产品或服务种类、拓展市场、加强供应链管理等手段来实现增长。
同时，也会面临人员扩张、管理难度加大、流程规范化等问题。
3.扩张阶段在扩张阶段，企业已经取得了较大的市场份额和竞争优势，开始进行跨区域或跨行业扩张。
这个阶段的主要目标是扩大市场份额、提高品牌影响力、拓展新的业务领域。
企业通常会通过收购、兼并、开设分支机构等方式来实现扩张。
同时，也会面临管理幅度加大、文化冲突、资源配置等问题。
4.成熟阶段在成熟阶段，企业已经达到了行业领先水平，业务稳定且盈利能力较强。
这个阶段的主要目标是保持稳定、持续增长、创新发展。
企业通常会通过优化管理流程、推进技术创新、发掘新的增长点等方式来实现持续发展。
同时，也会面临市场饱和、竞争激烈、消费者需求变化等问题。
5.转型阶段在转型阶段，企业面临着市场环境的变化和挑战，需要进行战略调整和转型升级。
这个阶段的主要目标是重新定位战略、创新业务模式、拓展新的市场空间。
企业通常会通过探索新的业务模式、拓展新的市场空间、推进数字化转型等方式来实现转型。
同时，也会面临风险高、需要大量资源投入等问题。
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企业生存发展需要经历的三个阶段
导读：纵观当代中国企业的发展史，我们会看到，企业发展是有阶段性的。
每一个时期的企业都带有那个时代的阶段性特征。
具体到每个企业来说，企业的成长也具有阶段性。
研究企业发展战略就是确定企业的发展阶段，明确每个阶段的重点任务，明确每个阶段要占有的资源，然后根据不同的阶段制订不同的发展战略。
孔子十五而志于学，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺，七十随心所欲，不逾距。
他的智慧在于他把自己的一生划分成了七个阶段，每个阶段做不同的事情，对自己提不同的要求。
其实，企业发展的过程和人的成长过程有类似之处。
首先，刚出生来要有立足之地;之后要成长，要做成点有价值的事;之后还要保持生命的长久。
企业从弱不禁风的幼苗成长为蓊蓊郁郁的大树，需要经历许多风吹雨打，这就是成长的阶段性。
用成长思维来看，任何一个企业发展都要经历三个阶段。
第一个阶段主要解决生存问题;第二个阶段解决发展问题;第三个阶段解决管理问题，寻求企业的长远发展。
企业的生存阶段需要具备三个条件：老板优秀，产品有特点，营销做到位。
这样的企业才能创业之初找到立足之地。
一个企业不具备上述三个条件，就不要研究战略，也不要研究管理，当务之急是研究产品怎么造出来，东西怎么卖出去。
生存问题解决了，企业才能进入发展阶段。
在发展阶段，企业要建立绩效考核体系、目标分解体系、内部管理体系、流程体系，与只对应的是企业要建立内部的业务规划系统、绩效考核系统、薪酬系统、风险管理系统、组织架构系统、岗位系统等，解决财务管理、人力资源管理、绩效管理、战略管理等问题。
各种体系建立起来了，企业的根基扎稳了，就会进入扩张阶段。
扩张阶段要解决品牌怎么运作，资本怎么运作，商业模式怎么构建，企业文化怎么发挥作用等问题。
其实，企业扩张期主要干四件事：树立品牌，然后和资本对接;构建商业模式，然后和企业文化对接。
经历这些阶段以后，企业发展就成熟了。
这个时候怎么办?企业有了资本以后可以切入新的行业进行转型。
像日本很多企业，比如松下早期叫照明厂，是做灯泡的;丰田最早是做纺织机的，最后都成功转型。
这说明企业需要和时代接轨，适者生存，不懂得这一点就会被时代淘汰。
这种根据企业的发展阶段看待企业的成长过程，看待企业成长中遇到的问题的思维方式，就是成长思维。
成长思维决定着企业怎样成长。
任何一个企业在成长的过程中都会遇到如下三个问题：第一，企业外部有没有发展机会?第二，企业内部有没有发展能力?第三，企业
家有没有把内外因结合起来整合资源的能力。
怎样看待这些问题，解决这些问题，需要成长思维。
我们来看第一个问题，企业外部有没有发展机会?有些领导总是抱怨企业没有发展机会。
其实，企业外部的机会往往是和问题联系在一起的。
问题之中有机会，如果刻意回避问题，就不会发现机会。
因此，成长思维是对企业家思维方式和商业智慧的考验。
青岛凯能锅炉就从问题中发现了机会。
在锅炉行业面临被整顿关闭的危急关头，它从锅炉余热的回收利用中发现了机会，并从这里打开突破口，做节能锅炉设备配件，让传统锅炉升级为清洁环保锅炉。
我们再看第二个问题，企业内部有没有发展能力?企业内部的发展能力来自于核心竞争力，来自于领导者的追求，来自他们的理想和信念。
如果领导者满足现状停滞不前，或者被困难和问题所吓倒，企业就会进入衰败期。
因此，领导们要用一种创新思维去把握企业，用创新和理想引领企业发展。
其实，企业成长就像人的成长一样，领导者就像抚育儿女长大的父母一样，是在企业成长过程中追求一种幸福感。
心理学家克莱儿认为一个人一生要做三件事才叫幸福，才能不断成长。
第一，这辈子要有一件作品。
作品可以是孩子，也可以是其他值得你花精力、花时间去做的事情。
第二，这辈子必须有一个人无条件、无怨无悔地爱你。
第三，生命中必须要经历一些苦难。
有了“作品、爱、苦难”这三样东西，人生才是完整的。
由此，我认为领导者一生要做三件事才叫成长，才能从中体会到成就感。
第一，把企业做好。
企业可以是你人生的一件杰作，因为它可以体现你的思想和风格。
第二，得到员工不离不弃的追随、合作伙伴的拥护，也是令人欣慰的。
这对一个成功领导者来说是一种职业层面的爱。
第三，在追求企业目标的过程中，你肯定要经历一些困难。
这在某种程度上能反映出你自身能力和资源的不足，能促使你去不断地学习。
通过学习，迈过那些坎，就是成长。
另外，领导者的成长思维不仅表现在帮助自己成长上，而且还体现在帮助员工成长上。
领导者既要像呵护孩子一样细心呵护员工，又要帮助他们改进问题。
员工成长企业才能成长。
这就是管理员工的成长思维。
领导者经常会遇到这样的现象，同样是成长，成长的结果却不一样。
有些员工表现突出，有些却进步不大;有些企业实现了很大跨越，有些企业却原地踏步。
问题出在某些关键点上。
关键点意味着机会。
在关键点上做对了，业绩就上去了，做错了就下去了，差距就拉大了。
目前，抓住互联网发展机会的行业就像乘上了宇宙飞船，一飞冲天，而没有抓住机会的则像坐上了老式的绿皮火车，哐当哐当进展缓慢。
那么，在关键点上领导者应该怎么做呢?这就需要解决第三个问题，把企业内部和外部的资源结合起来进行整合。
你要找到更多能帮你的人，要征求更多人的意见。
大家一定听说过一个词叫“再生父母”，意思是说某个人对你的帮助像父母一样。
的确如此，对你影响最大的人是走在你前面的人，是你的前辈，他们所起的作用有时候会像父母一样重要。
所以说，外部资源所起的作用不可低估。
当然，除了别人帮助之外，领导者还要思考更多的东西，毕竟命运掌握在自己手里，外因是通过内因起作用的。
中国人爱讲一句话“树挪死，人挪活”。
挪，就是思考新的发展方式，就是寻找新的关键点。
人和动物最大的区别就是人有自我改造能力，自我改造就是成长，就是新生。
领导者把管理学学好了，就是成长。
领导者得到成长，企业才能做得越来越好。
这就是用成长思维看企业成长。
著名管理专家李江涛教授应用复杂系统理论解决企业的发展问题，专注于企业的全方位改造计划、战略规划，商业模式设计、股权设计，融资规划、企业全方位管理体系构建，企业大数据体系构建。