如何消除团队中的搭便车现象
如何消除小组学习中的“搭车”现象 Microsoft Word 97 - 2003 Document
如何消除小组学习中的“搭车”现象据不少教师反映，实行小组合作学习之后，有些学生的思维变懒了。
小组讨论时，有的学生别人说什么，他们就随声附和，让他讲的时候有的也能讲清楚，但是毕竟方法是别人想出来的。
当然这其中也不乏随大流的学生，他们的理解情况在有限的课堂时间就更无从考证。
我们暂且把这种现象称之为小组学习中的“搭车”现象。
为了寻求有效的解决问题的方法，我们通过对某班12个学习小组的随堂观察，得出了一些有效的数据。
通过对记录数据的深入分析我们发现：对于难度高的问题，优等学生的参与率较高，并且发言的有效性相对也高，而对于独立思考时间长的问题，不论问题难易，各等级学生的参与度基本均等。
由此我们认为，问题难易度与独立思考时间是影响学生参与小组合作学习有效性的关键因素。
因此，解决小组学习中的“搭车”问题，我们可以从以下几个方面入手。
一是把握小组合作交流的时机。
有效交流的前提是每个孩子都能带着自己的观点或者见解参与到集体的探究活动中去。
大家都知道，孩子们的学习能力是有差异的，对于同一个问题，有的学生理解反应快些，有的孩子则慢些。
这就需要教师为学生提供充足的独立思考的空间，合理把握小组交流的时机。
尤其是对于孩子们学习过程中的一些疑难问题，我们更要为孩子们的独立思考预留出宽松的时间，让每个孩子都能有所发现、有所感悟、有所表达。
忽视独立思考，片面强调合作交流，实际上是对合作学习的误读，同时也是对“搭车”现象的放任。
二是调节小组交流发言的顺序。
从记录数据来看，在小组合作学习中，面对难易程度不同的问题，总是A、B两个层级的学生优先发言的概率高一些。
这是一个很值得我们大家关注的问题。
试想，这两个层级的学生思维综合能力在学习小组当中都是比较突出的，他们对问题的思考与分析的正确性与完整性都是相对较高的。
如果总是这些孩子先对问题作出回应，那么其他的人还会有机会吗？他们还会有超越同伴的信心和勇气吗？因此，我们在日常教学中一定要注意调控小组内学生交流发言的顺序，尽量把优先发言的机会让给C、D两个层级的学生，这样既为他们创造了展示自我的机会，同时也有效避免了“搭车”现象的发生。
团队管理遭遇的五个困境
困境一：“搭便车”问题在团队管理中会产生“搭便车”的问题。
团队成员间的贡献区分不清晰，导致有人干得多有人干得少。
比如，人们会这样想，“让别人来做好了”，“他今天什么事也没干！居然还在那里表功！”“天！为什么要丢给我那么多工作任务。
”由于团队的每一个成员都对团队任务承担责任，就不会有人把它当做是“自己的”责任。
就算任务没有完成，反正也是大家一起受到批评。
所以有人会“滥竽充数”，有人则抱怨连连。
“搭便车”问题可能会致使团队成员间的交流产生障碍，因为彼此内心的不平衡心态，导致项目停滞不前，团队内部环境恶化，大家开始互相猜忌。
就像我们小时候听到的三个和尚挑水喝的故事一样，三个和尚都不愿意自己多做事，大家都躲在庙里不去挑水，结果直到庙里着火了才奋力地跑去挑水。
所以，作为对高效团队的管理，我们必须避免这种情况的发生。
困境二：明星员工的危险明星成员的地位是团队的另一个危险。
“就像2006年的湖人队绝对不是一个好的团队，因为个性极强的明星成员在团队中起了负面作用。
”在2006年的ＮＢＡ决赛中，拥有有史以来最豪华阵容的湖人队不敌18年来第一次进入总决赛的东部平民球队活塞队，尽管前者拥有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，此外还有全联盟最知名的教练迈克尔·杰克逊。
湖人队的失败有它的理由：科比和奥尼尔争论谁应该是球队领袖的新闻经常出现在当地体育报纸的头版上，他们争相向媒体诉说自己对球队的贡献；而这两个人无疑也有他们自私的一面，科比在比赛之前还要出庭参加对他强奸罪的指控，奥尼尔则经常抱怨太累或者因为小伤病而在常规赛事中拒绝出场比赛；至于另外两位巨星马龙和佩顿，他们只是为了总冠军的名声才加入这个团队的。
“一般来说，团队里面都会有明星员工，就像自然领袖一样，其他人对他的某方面的能力特别尊敬。
如果有的话，就利用他的效应，把他变成最支持这个团队的人，让他的行为来影响其他人。
”这是团队对明星成员的最理想的管理。
但是往往对明星成员的管理会出现像湖人队那样的情况，反而损害了团队自身。
团队绩效管理奖金“搭便车”行为规避探讨
团队的目标设计尧 人员组成不合理是一方面遥 管理者 设计的目标如果缺乏对成员的激励 性会导致成员没有工作的积极性袁 从而成为团队奖金分配中的野搭便 车者冶遥 此外在人员组成方面袁人数 过多或者结构不合理也是原因之 一遥当人数较多时袁一部分成员可以 轻松地完成任务袁 其他成员将会自 动成为野搭便车冶者遥 团队的结构不 合理则是指成员间的互补性很小尧 缺乏与工作特性的匹配等曰 另一方 面是团队的职能分工不清袁 绩效考 核违背了公平理论遥 职责分工不清 或者分工时忽略成员个人的能力袁 均可能会导致成员主动或者被动地
一、团队奖金的搭便车现象
搭便车问题渊Free rider problem冤 也称 为 野免 费 搭 车 冶袁搭 便 车 理 论 首 先由美国经济学家曼柯窑奥尔逊于 1965年发表的叶集体行动的逻辑院公 共利益和团体理论曳一书中提出袁认 为在团队生产中袁 由于团队成员的 个人贡献与所得报酬没有明确的对 应关系袁 每个成员都有减少自己的 成本支出而坐享他人劳动成果的机 会主义倾向袁 团队成员缺乏努力工 作的积极性袁导致团队工作的无效遥
首先袁 从团队成员的自我控制 力来考虑袁 根据1923年弗洛伊德建 立起的精神分析的结构模式袁 在团 队合作中袁 受团队成员自身心理因 素的影响袁团队成员会在野本我冶野自 我冶野超我冶的心理暗示下袁受到相应 的行为引导袁 团队就容易产生搭便 车现象遥其次袁从团队管理能力来考 虑袁根据马斯洛需求层次理论袁如果 团队管理能力差袁 具有高级需要的 团队成员在工作中将得不到期待的 满足感袁并且无法改变团队现状袁就 会加重团队野搭便车冶问题遥同时袁根 据弗鲁姆的期望理论可知袁 人的积 极性被调动的大小取决于期望值与 效价的乘积袁即激励力=期望值伊效 价遥当团队的管理能力差袁对团队成 员的能力分析不当袁 任务目标对团 队成员缺乏吸引力时袁 对团队成员 的激励力不足袁就容易产生团队野搭 便车冶问题遥 此外袁根据亚当斯的公 平理论可知袁 员工的激励程度来源 于对自己和参照对象的报酬和投入 的比例的主观比较感觉袁 团队成员 会对报酬进行横向和纵向的比较袁 当团队管理能力低袁 对团队成员的 薪酬设计不合理时袁 团队成员就会 觉得不公平袁就容易产生团队野搭便 车冶现象遥
如何消除团队中的搭便车现象
回顾：
搭便车者产生于病态的外在价值环境和团队管 理漏洞。 • 在工作伦理重整方面，我认为人不是需求驱动 的，而是意义驱动的。要想一个人放弃搭便车 的想法，他就必须做到先集体后个人。 • 在改善团队管理方面，我认为要杜绝搭便车现 象，在团队管理方面，要有健康的组织文化、 适度的规模、恰当的结构、有效的奖惩制度。
• 规模适度 ——伊万· 维滕贝格的领导力研究表 明，6人团队的规模是最适宜的。理查德· 哈克 曼教授在哈佛大学的教学经验也表明，参加一 个项目的学生数不能超过6人，将不必要的劳 动资源降到最少。 • 奖惩制度公正严明——奖惩制度是组织文化传 承和归正最有效的保证。没有客观、统一、公 正的奖惩，组织文化的软控制就会变得似有若 无。
原因何在：
• 故事中的臣民是一个利益的整体，只有 他们共同努力才能创造出世界上最大的 声音。但是许多人同时怀有了这样的思 想：这么多的人不缺我一个啊，我不呼 喊其他人呼喊声音仍然很大。大家就怀 有了这样的想法，最终就导致了一片沉 默。
扩展延伸：华盛顿合作规律
团队中搭便车效应和华盛顿合作规律 是一个 意思 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了 事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。 多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
搭便车效应的危害
• 搭便车效应的危害“非常大的，在合作 学习过程中，如果更多地强调搭便车效 应“合作规则”而忽视小组成员的个人 需求，可能会使每个人都希望由别人承 担风险，自己坐享其成，这会抑制小组 成员为小组的利益而努力的动力。而且 “搭便车”心理可能会削弱整个合作小 组的创新能力、凝聚力、积极性等。
生活中的搭便车现象
• 比如一个人在院子里点烟花给自己欣赏， 但放烟花的同时不但给他带来了快乐也 给他周围在看烟花的人带来了快乐，而 周围的这些人却不需要为此付出成本， 这就产生了正外部性，又叫搭便车，即 周围的人搭了这个人放烟花的”便车”， 这叫作正外部性。
团队管理遭遇的五个困境
困境一：“搭便车”问题在团队管理中会产生“搭便车”的问题。
团队成员间的贡献区分不清晰，导致有人干得多有人干得少。
比如，人们会这样想，“让别人来做好了”，“他今天什么事也没干！居然还在那里表功！”“天！为什么要丢给我那么多工作任务。
”由于团队的每一个成员都对团队任务承担责任，就不会有人把它当做是“自己的”责任。
就算任务没有完成，反正也是大家一起受到批评。
所以有人会“滥竽充数”，有人则抱怨连连。
“搭便车”问题可能会致使团队成员间的交流产生障碍，因为彼此内心的不平衡心态，导致项目停滞不前，团队内部环境恶化，大家开始互相猜忌。
就像我们小时候听到的三个和尚挑水喝的故事一样，三个和尚都不愿意自己多做事，大家都躲在庙里不去挑水，结果直到庙里着火了才奋力地跑去挑水。
所以，作为对高效团队的管理，我们必须避免这种情况的发生。
困境二：明星员工的危险明星成员的地位是团队的另一个危险。
“就像2006年的湖人队绝对不是一个好的团队，因为个性极强的明星成员在团队中起了负面作用。
”在2006年的ＮＢＡ决赛中，拥有有史以来最豪华阵容的湖人队不敌18年来第一次进入总决赛的东部平民球队活塞队，尽管前者拥有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，此外还有全联盟最知名的教练迈克尔·杰克逊。
湖人队的失败有它的理由：科比和奥尼尔争论谁应该是球队领袖的新闻经常出现在当地体育报纸的头版上，他们争相向媒体诉说自己对球队的贡献；而这两个人无疑也有他们自私的一面，科比在比赛之前还要出庭参加对他强奸罪的指控，奥尼尔则经常抱怨太累或者因为小伤病而在常规赛事中拒绝出场比赛；至于另外两位巨星马龙和佩顿，他们只是为了总冠军的名声才加入这个团队的。
“一般来说，团队里面都会有明星员工，就像自然领袖一样，其他人对他的某方面的能力特别尊敬。
如果有的话，就利用他的效应，把他变成最支持这个团队的人，让他的行为来影响其他人。
”这是团队对明星成员的最理想的管理。
但是往往对明星成员的管理会出现像湖人队那样的情况，反而损害了团队自身。
如何减少搭便车行为呢
如何减少搭便车行为：1. 取消利益群体比如人民公社造成的搭便车问题，最根本的解决办法就是取消这种利益群体，所以现在没有人民公社一说了。
再比如合租造成的利益群体，如果独门独户，没有什么共同的利益，那就不存在搭便车问题。
但是在现实生活中，很多事情是需要一个团队才能完成的，比如开发一个大型项目成立的一个团队，或者是条件不允许取消利益群体，比如居住在一个小区中，小区中的业主形成的利益团队，这个是没办法取消的。
2. 加强监管，建立公平机制，奖励褒奖多劳者，公开谴责搭便车者不能只让某成员努力，而是让大家都努力或都不努力。
从团队利益出发，希望每个成员都努力，而管理上当然是个人自发主动的为团队努力是最好的。
让大家都努力可以通过奖励和处罚来实现。
使用最广的方法就是绩效考核，对努力的员工进行奖励，人人都希望得到奖励，所以就努力去干。
比如加班获得加班费，迟到早退就会扣工资。
这些都是通过奖励或者处罚来使得所有成员为团队利益而努力。
另外还有一个办法就是值日制度，这个在学校中广泛使用。
每天都有值日生，每天都有人负责班级的卫生，虽然每次只有一个成员或者几个成员来努力，但是从长期间的时间范围来看，每个人都为班级的利益而努力。
除了值日制度外，还可以按照职能来划分成员，每个成员负责其专长的领域，大家都在各自的领域为集体的利益而努力。
这个在工作和学生时代也广泛应用，比如学生时代的各种科代表各种班委。
物理课相关的事情，总是物理科代表做，体育相关的事情，总是体育委员做。
另外还有个办法就是请第三方为团队利益努力，所有团队成员都不去做。
比如现在很多小区都请了第三方的物管公司来负责小区的卫生，水电费查表等，每户居民都不用为了小区的卫生而努力，只需要下面第3点提到的，承担点雇佣第三方的费用即可。
3. 思想控制(思想导向)，让个人的行为导向集体贡献最大化将需求驱动转化为意义驱动，引领健康的团队价值观。
4. 收益共享,成本共摊成本包括多方面的，时间、体力、精力、金钱、人脉等等都是成本。
在合作学习中如何避免搭便车行为
利用你所学的教育心理学理论，
阐述在合作学习中如何避免搭便车行为？
答：“搭便车效应”是指在利益群体内，某个成员为了本利益集团的利益所作的努力，集团内所有的人都有可能得益，但其成本则由这个人个人承担。
“搭便车效应”的危害非常大，在合作学习过程中，如果更多地强调“合作规则”，而忽视小组成员的个人需求，可能会使每个人都希望由别人承担风险，自己则坐享其成，这会抑制小组成员为小组的利益而努力的动力，而且“搭便车”心理，可能会削弱整个合作小组的创新能力、凝聚力和积极性等。
避免搭便车行为的方法有：1，控制合作小组规模。
如果合作小组的规模较小，由于每个小组成员的努力，对整个小组都有较大的影响，其个人的努力与奖励的不对称性相对较少，会使“搭便车”现象明显减弱，所以在合作学习中以四至六人为一组较合适。
2，合理分工，明确任务与责任。
分工是合作的前提。
每个成员在小组中都有特定的职责（可交换），个人职位明确，人人有事可干。
3，奖励机制上要破除“平均主义,”。
付出的多，奖励的也多。
4，随时观察学情，监控活动过程，指导合作的技巧，调控学习任务，督促学生完成任务。
5，营造一种愉快的合作学习环境。
学习研讨中如何避免出现搭便车现象
学习研讨中如何避免出现搭便车现象在学习研讨的过程中，搭便车现象并不罕见。
所谓搭便车，就是指某些参与者在小组中付出较少的努力，却试图分享其他人努力所带来的成果。
这种现象不仅不公平，而且会严重影响学习研讨的质量和效果。
那么，如何才能避免这种情况的出现呢？首先，明确责任与分工是关键。
在学习研讨开始之前，小组应当对任务进行清晰明确的划分。
每个成员都清楚自己的职责范围，知道自己需要完成哪些具体的工作。
比如，如果是关于一个课题的研究讨论，那么可以将资料收集、数据分析、报告撰写等环节分别分配给不同的成员。
这样一来，每个人都有自己专属的任务，无法轻易地依赖他人，搭便车的空间就被大大压缩。
同时，建立有效的监督机制也非常重要。
这可以包括定期的小组会议，让成员们汇报自己的工作进展。
在会议中，成员们相互交流、提问，确保每个人都在按照预定的计划前进。
此外，还可以设立小组负责人，对成员的工作进行不定期的检查和督促。
通过这种方式，那些想要搭便车的人会意识到自己的行为很容易被发现，从而不得不认真对待自己的任务。
制定合理的评价标准也是必不可少的一环。
评价标准不应仅仅关注最终的成果，还应该充分考虑每个成员在过程中的付出和贡献。
例如，可以从参与度、工作质量、创新思维等多个维度进行评价。
这样，即使最终的成果不太理想，但只要成员在过程中付出了足够的努力，也能够得到相应的认可。
相反，如果有人在过程中偷懒搭便车，即使最终成果不错，也不能获得过高的评价。
提高成员的参与意识也是解决搭便车问题的重要途径。
在学习研讨的过程中，要鼓励每个成员积极发表自己的观点和想法，营造一个开放、包容的氛围。
当成员们感到自己的意见被重视，自己的价值能够得到体现时，他们就会更有动力投入到工作中，而不是选择搭便车。
此外，建立激励机制也能起到很好的作用。
对于在学习研讨中表现出色的成员，可以给予一定的奖励，比如荣誉称号、小礼品或者优先获得某些机会等。
这种奖励不仅是对个人的肯定，也能够激发其他成员的竞争意识，让大家都努力为小组做出更多的贡献，减少搭便车的想法。
“搭便车”行为：动机影响因素与规避措施浅析
“搭便车”行为：动机影响因素与规避措施浅析
“搭便车”行为指的是在公共服务或团队工作中不尽自己职责，依赖他人付出的行为。
这种行为会导致资源浪费、效率降低和团队合作不畅。
因此，要找到其动机影响因素并采
取规避措施以减少“搭便车”行为的发生。
首先，个人心态和态度是导致“搭便车”行为的主要因素之一。
一些人可能认为他们
所贡献的努力不会被有效地视为贡献，或认为他们所贡献的工作到最后不会对整体效果造
成重要影响。
此外，一些人可能有担心时间、资源等必要条件不足的“懒”的心态，从而
借助他人的付出来达到自己的目的。
其次，“搭便车”行为的发生与个人信任、关系金字塔等情况也存在很大关系。
在一
些团队和组织机构中，存在一个“权利”和“地位”的关系金字塔，这会影响个人是否愿
意尽自己的责任。
信任是提高团队的效率和积极性的关键，如果一个团队成员缺乏信任，
他可能更容易放弃自己的责任。
最后，为了解决“搭便车”的问题，可以采取以下一些预防措施：建立一个完整的团
队管理制度，通过明确的目标和职责来规范成员的行为；建立激励机制，让每个团队成员
都能够感受到自己的贡献被认可，从而激发其积极性；建立良好的沟通机制，让团队成员
之间相互交流，从而减少信任问题引起的“搭便车”行为。
总之，“搭便车”行为的动机因素有很多种，而预防措施也应根据具体情况有针对性
地制定。
最重要的是，团队管理者应在整个过程中加强对团队成员的指导和监督，达到共
同成长和共同收获的目的。
如何消除团队中的搭便车现象
1.引言搭便车现象一直是团队建设研究中受关注的方面。
以往对搭便车现象的研究有两个思路：一是研究管理者，如分析管理者的监督。
二是研究团队成员，如讨论如何打破“无论付出多少都有回报”的观念。
又如着眼于成员之间的监督，即同事压力（peer pressure）对消除搭便车现象的助益。
本文认为要消除团队中的搭便车现象，必须从重塑团队工作伦理和完善团队管理制度两个方面入手。
2.危害及成因2.1现象及其危害团队中的搭便车现象涉及投入和收益两大要素。
根据亚当斯公平理论：若R1/I1<R2/I2，就会作者简介：李艳（1985-），女，南京信息工程大学管理学学士，南京大学应用心理学硕士研究生。
研究方向：人力资源管理与开发。
如何消除团队中的搭便车现象李艳阳毅耿柳娜摘要：团队中出现搭便车现象的主要原因是工作伦理和管理制度存在问题。
本文提出了借鉴清教徒工作观以重整工作伦理的观点。
同时，运用团队有效性模型进行了问题诊断并提出了相应对策。
关键词：团队搭便车工作伦理管理制度作者简介：阳毅，硕士，东南大学经济管理学院管理科学与工程博士生，南京信息工程大学讲师。
研究方向：创新管理、人力资源管理。
耿柳娜，博士，南京大学社会学院心理学系副教授，硕士生导师，从事社会认知、人力资源管理与开发等研究。
30产生不公平感。
其中R1、I1分别表示特定个体的收益和投入。
R2、I2分别表示该个体所认定的标准收益和标准投入。
假定公平感是可以量化比较的。
当某些个体处于I1<R1状态时，即I1≤I2且R1＞R2，或I1<I2且R1=R2，便出现了所谓的搭便车现象。
假定团队的公共资源是“稀缺”的，即甲的过度使用就意味着乙的被损害。
那么，当一些团队成员处于搭便车状态时，其他成员就被损害了。
不管被损害者，是消极应对、一走了之还是进入搭便车者的行列，团队都将因此陷入危机。
2.2成因正确工作伦理的缺失是出现搭便车现象的根本原因。
这种缺失与团队环境密切相关。
管理中要杜绝搭便车
管理中要杜绝搭便车博弈分析中，只要规则是不变的，一般博弈结果就是确定的；而规则一旦改变，所有参与者的策略都要改变。
在智猪博弈的模型中，“小猪躺着大猪跑”的现象是故事中的游戏规则所导致的。
但一个群体当中，小猪搭便车时的社会资源配置并不是最佳状态。
因为假如“小猪”的策略总是对的话，那么“大猪”就必将越来越少了。
这时，就需要改变博弈规则。
一般人对团队的刻板印象是，团队精神会激励其成员更加努力地工作，从而提高整体生产力。
然而，20世纪20年代末，德国心理学家马克斯·瑞格曼（Max Ringelman）的“拔河研究”：三个人拔河的力量相当于一个人的2.5倍，而八个人的力量还不到一个人的4倍。
这就表明团队绩效有时是小于个人绩效总和的。
其他一些相似的实验，基本上支持了这一发现。
团队规模的增大，与个人绩效是负相关的。
就总的生产力来讲，多个人组成的团队，其整体生产力大于一人的生产率，但团队规模越大，成员个体的生产力却越低。
其原因就是当团队中的个人贡献无法衡量时，人人都想成为团体中的小猪，从而表现出强烈的投机主义倾向，积极性不同程度地下降。
从管理的角度看，智猪博弈是一则激励失效的典型案例。
为使资源最有效配置，规则不应激励搭便车的“小猪策略”，一个政府如此，一个公司也是如此。
几乎所有管理者都会自然而然地提出这样一个问题：什么样的规则，才能激励小猪和大猪抢着踩踏板呢？事实上，能否杜绝“搭便车”现象，关键在于游戏规则的核心指标设置。
在智猪博弈的模型中，规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。
如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？试试看。
改变方案一：减量方案。
投食量仅为原来的一半。
结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。
小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。
谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败了。
团队激励中如何消防队搭便车现象
如何消除团队中的搭便车现象摘要：团队中出现搭便车现象的主要原因是工作伦理和管理制度存在问题。
本文提出了借鉴清教徒工作观以重整工作伦理的观点。
同时，运用团队有效性模型进行了问题诊断并提出了相应对策。
关键词：团队搭便车工作伦理管理制度。
1.引言搭便车现象一直是团队建设研究中受关注的方面。
以往对搭便车现象的研究有两个思路：一是研究管理者，如分析管理者的监督。
二是研究团队成员，如讨论如何打破“无论付出多少都有回报”的观念。
又如着眼于成员之间的监督，即同事压力（peerpressure）对消除搭便车现象的助益。
本文认为要消除团队中的搭便车现象，必须从重塑团队工作伦理和完善团队管理制度两个方面入手。
2.危害及成因2.1现象及其危害团队中的搭便车现象涉及投入和收益两大要素。
根据亚当斯公平理论：若R1/I1<R2/I2，就会产生不公平感。
其中R1、I1分别表示特定个体的收益和投入。
R2、I2分别表示该个体所认定的标准收益和标准投入。
假定公平感是可以量化比较的。
当某些个体处于I1<R1状态时，即I1≤I2且R1＞R2，或I1<I2且R1=R2，便出现了所谓的搭便车现象。
假定团队的公共资源是“稀缺”的，即甲的过度使用就意味着乙的被损害。
那么，当一些团队成员处于搭便车状态时，其他成员就被损害了。
不管被损害者，是消极应对、一走了之还是进入搭便车者的行列，团队都将因此陷入危机。
2.2成因正确工作伦理的缺失是出现搭便车现象的根本原因。
这种缺失与团队环境密切相关。
而团队管理的失误，则是出现搭便车现象的直接原因。
孔圣人过了七十岁才敢说，从心所欲不逾矩，所以对普通人，更需常警示自己老老实实地定好规矩，按规矩办事。
2.2.1团队环境层面搭便车者有三种类型：有能力无作为型、认为自己无能力而无作为型、无能力无作为型。
本文仅对有能力无作为型进行分析。
这类人的问题出在团队工作伦理上。
团队工作伦理是个人行为和团队价值环境交互作用的产物。
民间体育团体搭便车现象及其防治
01
引言
民间体育团体概述
民间体育团体的定义
民间体育团体是指由民众自发组织、自主管理、以 开展体育活动为主要目的的团体组织。
民间体育团体的特点
具有自发性、自主性、非营利性、多样性等特点。
民间体育团体的作用
在推动全民健身、提高体育竞技水平、传承体育文 化等方面发挥着重要作用。
搭便车现象定义及背景
搭便车现象的定义
提高社会认知度
通过媒体宣传、公益活动等方式，提高民间体育 团体在社会上的认知度，让更多人了解其积极作 用和价值。这有助于增强公众对民间体育团体的 信任和支持，为其发展创造良好的社会环境。
探索多元化发展模式
鼓励民间体育团体探索多元化的发展模式，如与 商业机构合作、开展特色项目等，提高其自我造 血能力和市场竞争力。同时，加强与政府、企业 等各方面的合作与交流，实现资源共享和优势互 补，推动民间体育事业的蓬勃发展。
一些民间体育团体在发展过程中，缺乏自主创新意识和能 力，只是简单地模仿或照搬其他团体的经验和模式，导致 自身发展受限。
搭便车现象的原因
利益驱动
部分民间体育团体为了获取更 多的经济利益和社会资源，选 择搭便车的方式，利用其他团 体的知名度和影响力来提升自 己的地位和影响力。
监管缺失
目前对于民间体育团体的监管 机制尚不完善，导致一些团体 有机可乘，利用监管漏洞进行 搭便车行为。
提供政策支持和引导
政府部门应提供政策支持和引导，鼓励民间体育 团体积极参与社会公益事业，推动体育事业的发 展。
社会组织的责任与义务
加强行业自律
01
社会组织应加强行业自律，建立健全行业规范，引导民间体育
团体遵守法律法规和行业规范。
提供专业指导和服务
团队协作中如何避免搭便车现象
团队协作中如何避免搭便车现象在团队协作中，搭便车现象是一个颇为常见且棘手的问题。
搭便车者指的是那些在团队中享受成果，却很少甚至几乎不付出努力的成员。
这种现象不仅会破坏团队的公平性和凝聚力，还会严重影响团队的工作效率和最终成果。
那么，如何才能在团队协作中有效地避免搭便车现象呢？首先，明确团队目标和个人职责是关键的第一步。
一个清晰、具体且具有挑战性的团队目标能够为成员指明努力的方向，让大家明白团队需要达成什么样的成果。
同时，将团队目标细化为每个成员的具体职责，确保每个人都清楚自己需要承担的任务和责任。
这样一来，成员们就无法以“不清楚自己该做什么”为借口而逃避工作。
比如在一个项目开发团队中，产品经理负责规划产品的功能和需求，设计师负责设计界面，开发人员负责编写代码，测试人员负责测试产品的稳定性和性能。
每个角色都有明确的职责和任务，如果其中有人试图搭便车，很容易就会被发现和指出。
建立公平合理的绩效考核机制也是必不可少的。
通过设定明确的考核标准和指标，对成员的工作表现进行客观、公正的评价。
考核不仅要关注工作的成果，还要考虑工作的过程和努力程度。
对于表现出色的成员给予及时的奖励和表彰，激励他们继续保持积极的工作态度；而对于那些搭便车的成员，则要进行相应的批评和惩罚。
奖励可以是物质上的，如奖金、晋升机会，也可以是精神上的，如荣誉称号、公开表扬。
惩罚则可以包括警告、扣除绩效奖金等。
这种奖惩分明的机制能够让成员们认识到，只有付出努力才能获得回报，从而减少搭便车的动机。
加强沟通与监督也是防范搭便车现象的重要手段。
在团队中，成员之间应该保持畅通的沟通渠道，及时交流工作进展、遇到的问题和解决方案。
团队负责人要定期检查成员的工作进度和质量，确保每个人都在按照计划推进工作。
如果发现有成员出现拖延或者工作质量不达标等情况，要及时进行督促和指导。
例如，在每周的团队例会上，每个成员都要汇报自己的工作进展，分享工作中的经验和教训。
怎样让偷懒的员工不再“搭便车”？
怎样让偷懒的员工不再“搭便车”？在智猪博弈中，小猪等待、大猪踩踏板的结果是由故事的嬉戏规章所导致的。
规章的核心指标是猪食槽每次落下的食物数量和踏板与落食口之间的距离。
假如对这两个核心指标的设置进行转变，猪圈里还会消失上述的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？小猪“搭便车”的现象会不会杜绝呢？先看猪食增减方案：◇转变方案一——猪食减量方案每踩一下踏板，另一端猪食槽上方的落食口落下的猪食仅为原来的一半重量，也就是5个单位的猪食。
其结果必定是小猪、大猪都不去踩踏板了。
由于小猪去踩踏板，大猪就会在第一时间将食物吃完；大猪去踩踏板，由于猪食不多，小猪也将会吃掉大部分食物。
谁去踩踏板，就意味着为对方做嫁衣，为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的激励了。
假如转变指标的目的是想让大猪、小猪都去踩踏板，那么很明显，这一激励制度的设计是失败的。
◇转变方案二——猪食增量方案每踩一下踏板，落食口落下的猪食为原来的两倍，也就是20个单位的食物。
这一转变方案的结果是小猪、大猪都会去踩踏板。
谁饿了，谁就会去踩踏板。
反正对方不行能一下子把食物吃完。
大猪、小猪现在的生活状态就相当于物质丰富的共产主义社会，它们的竞争意识将不会得到任何提高。
对于激励制度的设计者来说，虽然两头猪都去踩踏板了，但成本（猪食量）却提高了一倍，而且由于不需要付出多少代价就可以得到所需食物，所以两头猪都不会有多少动力去增加踩踏板的数量，激励作用明显不足。
再看看移位方案，也就是缩短踏板与落食口之间的距离。
◇移位方案一——减量加移位每踩一次踏板，落食口落下的猪食仅为原来的一半重量，即5个单位猪食，同时缩短猪食槽与踏板之间的距离，将猪食槽移到踏板四周。
在这种状况下，小猪和大猪都会舍命地抢着踩踏板。
等待者不得食，无论对小猪还是对大猪，等待都是它们的严格劣势策略，只有不停地踩踏板，才有源源不断的食物，并且每次落下的猪食差不多刚好消费完。
对于转变规章的设计者来说，这一方案是最好的选择。
团队激励如何消除搭便车现象
团队激励中如何尽量消除搭便车现象进入21世纪，随着社会生产力和科学技术的飞速发展，企业业务流程越来越复杂，团队是组织结构中的一个重要组成要素，因此团队的建立与运作关乎企业的生存发展。
然而，在团队中最令人担心的经典难题就是“搭便车”问题，又称“偷懒”问题。
“三个和尚没水喝”就是典型的案例。
“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一书中提出的。
其基本含义是不付成本而坐享他人之利。
搭便车（free-rider problem），是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效。
以下文字将从多个角度阐述、解释并解决“搭便车”现象。
一、经济学、绩效薪酬管理角度经济学认为搭便车：由于公共产品的非排他性与非竞争性，使得个人供应了“公共产品”，给其他人带来了正的外部性，他们可以免费消费此“公共产品”，此时，我们称后者搭了前者的便车，“搭便车”问题就产生了。
而在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。
以经济学角度，主要从绩效薪酬管理方面，即利用建立完善的绩效考核制度、股权激励的方法预防与消除“搭便车”现象。
1、建立有效的团队绩效考核机制，关注团队中成员的个人绩效由于团队成员之间的相互依赖性，生产成果主要是团队协作的产物，据此易于评定团队的整体绩效。
因此，在对团队进行绩效考核时，往往仅关注基于结果的团队整体绩效考核，而忽视了在团队运作过程中的成员个体的绩效评定。
团队管理者对合作中“搭便车”现象的应对措施与建议
在团队合作活动中，“搭便车”现象目前呈现出越发频繁的趋势，长此以往将严重影响团队合作的效率，阻碍团队成员的上进心、进取心。
因而，在新形势下团队管理者应当从心理学的角度对团队合作中“搭便车”现象进行深入具体地分析。
本文通过对当前团队合作中“搭便车”的现象及其造成的影响进行具体论述，在深入探究这一现象产生原因的基础上，进一步提出管理者对“搭便车”现象的有效应对措施和建议，切实提高团队凝聚力和工作效率。
引言正常团队合作活动中，“搭便车”现象往往严重地干扰了正常的活动秩序，降低了团队合作的效率，是当前团队管理者亟需解决的一个顽固毒瘤。
在心理学的视角下，“搭便车”行为与团队成员的心理状态、行为习惯以及现实需求息息相关，在实践合作活动中，不成熟的团队管理模式与较差的工作氛围也能间接对成员的工作心理起重要的影响作用。
由于“搭便车”现象会不断滋生团队成员不劳而获和不思进取的不良工作态度和精神取向，作为团队管理者如何认识和应对团队合作中这一现象就显得尤为重要。
1.团队合作中的“搭便车”现象及其影响1.1“搭便车”现象“搭便车”现象是个体利益与群体利益发生冲突的一种情境。
当群体成员在进行利弊权衡的时候往往会做出有利于自己的选择，而每一个成员在做出这一选择之后，所有的选择结果累加起来就会造成严重损害群体利益，得不偿失的恶劣后果。
在团队合作中，“搭便车”现象具体表现为：团队成员会由于自身规避风险、懒惰等因素，在活动时缺乏主动性、袖手旁观、坐享其成；或表面参与活动，而实际却不卖力、不作为，没有发挥应有的作用。
这种擅自采取“搭便车”的行为，最终所造成的恶果要由群体其他成员与之共同承担。
长此以往，不仅会助长团队内某些成员懒散、自私自利的态势，也会滋长其他被损利益者的不满情绪和消极思想，从而将整个团队置于分崩离析、岌岌可危的境地。
“搭便车”者按照工作能力分类可分为有能力无作为型、自认为无能力无作为型和无能力无作为型三种。
这就要求我们在具体研究分析过程中要对“搭便车”现象及其类别、产生原因有一个客观准确的理解认识。
如何减少消除团队中的搭便车现象
如何减少消除团队中的搭便车现象搭便车现象造成的危害特别大,严峻影响人的乐观性,最终使得每个人都不情愿为集体的利益而努力,从而使得集体利益受损, 每个人的利益受损。
那么, 如何才能有效削减消退给组织团队中更多员工乐观性的调动带来负面影响的“搭便车” 现象? 经讨论有以下几种方法:1.建立一“坑”多“树” 的岗位竞聘机制岗位设置可有可无,岗位没有竞争,岗位的重要性就无从凸现,日子久了,员工在岗位上混日子“搭便车”现象就会滋生扩散,进而影响到其他员工工作乐观性的施展。
打破岗位长期垄断,实施定期竞聘,是消退“搭便车”现象的一剂良方。
2.建立良性竞争机制假如能在公司平台的基础上,通过多个方面、多种制度建设来形成一系列的良性竞争机制: 如表扬、警告、扣(发)奖金综合评定等等。
也不必是金钱的嘉奖: 休假或者累积积分达到某种程度可以在时限内行使某项权利等。
建立不同的沟通渠道,如有效投诉及建议也可以累积积分等。
总而言之,让大家在这种制度内工作,渐渐领悟到公司的理念、公司的用人要求,这样坚持实行下去,肯定会改观公司的面貌。
3.通过科学有效的激励手段培育和激发员工努力工作的乐观性内源性动机是基于员工对工作本身的责任、爱好和喜爱,这种状况下,即使外在鼓舞手段不足, 员工也会乐观地完成工作任务; 外源性动机是员工为了求得外部物质利益或迫于完成工作任务而做的工作。
两种动机是互补的,必需结合起来才会对员工的行为产生推动作用。
4.建立工作汇报制度在现实工作中,工作汇报往往成了重点岗位人员的专利,而忽视了其他长期没有工作汇报的岗位员工钻空子“搭便车”现象。
工作汇报的形式是丰富多样的,可以是大家围拢在一起,听听你一个阶段来的工作开展状况;也可以把你的阶段工作完成状况上传到公司的网站上,让大家都看得见。
人人都来汇报工作了,没有工作内容的人就会紧急起来,进而行动起来。
“搭便车" 现象自然就会失去滋生的土壤。
最新搭便车问题及其对策
搭便车问题及其对策什么是搭便车问题搭便车理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一书中提出的。
其基本含义是不付成本而坐享他人之利。
搭便车问题是一种发生在公共财产上的问题。
是指经济中某个体消费的资源超出他的公允份额，或承担的生产成本少于他应承担的公允份额。
指一些人需要某种公共财产，但事先宣称自己并无需要，在别人付出代价去取得后，他们就可不劳而获的享受成果。
是常指宏观经济学中的公共品的消费问题。
在财政学上，免费搭车是指不承担任何成本而消费或使用公共物品的行为，有这种行为的人或具有让别人付钱而自己享受公共物品收益动机的人成为免费搭车者。
免费搭车现象缘于公共物品生产和消费的非排他性和非竞争性。
免费搭车行为往往导致公共物品供应不足。
搭便车行为妨碍市场的自动调节过程。
因此，一个成功的意识形态必须能够克服“搭便车”行为，这是各种意识形态的一个中心问题。
在诺思看来，意识形态是一种行为方式，它通过提供给人们一种“世界观”而使行为决策更为经济。
在日常生活中也常可找到搭便车的例子，例如许多轮船公司不肯兴建灯塔，他们可以获得同样的服务，此种搭便车问题会影响公共政策的顺利制定及有效执行。
德国的高福利政策也是搭便车问题的例子，高收入者支付的高额税收对同样享用高福利（医疗、教育）的低税收贡献者来说是被后者“搭了顺风车”。
[编辑]搭便车问题的经济学含义公共物品消费的非排他性和非竞争性使得公共物品的消费和生产具有自己的特点，同时给市场机制带来一个严重的问题——搭便车问题。
搭便车问题往往导致市场失灵，使市场无法达到效率。
一个拥挤的十字路口，由于没有红绿灯的控制，每辆车都急于通过路口，从而导致路口变得更加拥挤，每辆车都无法通过。
设置一个红绿灯的成本为50，000元，一年该路口通过100，000辆汽车，每辆汽车由于能够顺利的通过路口而节约的成本为10元。
搭便车问题及其对策
什么是搭便车问题搭便车理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一书中提出的。
其基本含义是不付成本而坐享他人之利。
搭便车问题是一种发生在公共财产上的问题。
是指经济中某个体消费的资源超出他的公允份额，或承担的生产成本少于他应承担的公允份额。
指一些人需要某种公共财产，但事先宣称自己并无需要，在别人付出代价去取得后，他们就可不劳而获的享受成果。
是常指宏观经济学中的公共品的消费问题。
在财政学上，免费搭车是指不承担任何成本而消费或使用公共物品的行为，有这种行为的人或具有让别人付钱而自己享受公共物品收益动机的人成为免费搭车者。
免费搭车现象缘于公共物品生产和消费的非排他性和非竞争性。
免费搭车行为往往导致公共物品供应不足。
搭便车行为妨碍市场的自动调节过程。
因此，一个成功的意识形态必须能够克服“搭便车”行为，这是各种意识形态的一个中心问题。
在诺思看来，意识形态是一种行为方式，它通过提供给人们一种“世界观”而使行为决策更为经济。
在日常生活中也常可找到搭便车的例子，例如许多轮船公司不肯兴建灯塔，他们可以获得同样的服务，此种搭便车问题会影响公共政策的顺利制定及有效执行。
德国的高福利政策也是搭便车问题的例子，高收入者支付的高额税收对同样享用高福利（医疗、教育）的低税收贡献者来说是被后者“搭了顺风车”。
[编辑]搭便车问题的经济学含义公共物品消费的非排他性和非竞争性使得公共物品的消费和生产具有自己的特点，同时给市场机制带来一个严重的问题——搭便车问题。
搭便车问题往往导致市场失灵，使市场无法达到效率。
一个拥挤的十字路口，由于没有红绿灯的控制，每辆车都急于通过路口，从而导致路口变得更加拥挤，每辆车都无法通过。
设置一个红绿灯的成本为50，000元，一年该路口通过100，000辆汽车，每辆汽车由于能够顺利的通过路口而节约的成本为10元。
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团队中搭便车者的类型：
搭便车者有三种类型： 有能力而无作为型 认为自己无能力而无作为型 无能力无作为型
成因：
正确工作伦理的缺失是出现搭便车现象的根 本原因。这种缺失与团队环境密切相关。而团队 管理的失误，则是出现搭便车现象的直接原因。 孔圣人过了七十岁才敢说，从心所欲不逾矩，所 以对普通人，更需常警示自己老老实实地定好规 矩，按规矩办事。
回顾：
搭便车者产生于病态的外在价值环境和团队管 理漏洞。 • 在工作伦理重整方面，我认为人不是需求驱动 的，而是意义驱动的。要想一个人放弃搭便车 的想法，他就必须做到先集体后个人。 • 在改善团队管理方面，我认为要杜绝搭便车现 象，在团队管理方面，要有健康的组织文化、 适度的规模、恰当的结构、有效的奖惩制度。
经济学的角度来分析：
团队中的搭便车现象涉及投入和收益两大要素。 根据亚当斯公平理论：若R1/I1<R2/I2，就会产 生不公平，其中R1、I1分别表示特定个体的收 益和投入。R2、I2分别表示该个体所认定的标 准收益和标准投入。假定公平感是可以量化比较 的。当某些个体处于I1<R1状态时，即I1≤I2且 R1＞R2，或I1< I2且R1=R2，便出现了所谓 的搭便车现象。
• 规模适度 ——伊万· 维滕贝格的领导力研究表 明，6人团队的规模是最适宜的。理查德· 哈克 曼教授在哈佛大学的教学经验也表明，参加一 个项目的学生数不能超过6人，将不必要的劳 动资源降到最少。 • 奖惩制度公正严明——奖惩制度是组织文化传 承和归正最有效的保证。没有客观、统一、公 正的奖惩，组织文化的软控制就会变得似有若 无。
搭便车效应的危害
• 搭便车效应的危害“非常大的，在合作 学习过程中，如果更多地强调搭便车效 应“合作规则”而忽视小组成员的个人 需求，可能会使每个人都希望由别人承 担风险，自己坐享其成，这会抑制小组 成员为小组的利益而努力的动力。而且 “搭便车”心理可能会削弱整个合作小 组的创新能力、凝聚力、积极性等。
• 正外部性是某个经济行为个体的活动使 他人或社会受益，而受益者无须花费代 价，负外部性是某个经济行为个体的活 动使他人或社会受损，而造成外部不经 济的人却没有为此承担成本。
•
在图书市场上同样存在搭便车的例 子：比如，前几年有一本《谁动了我的 奶酪》畅销，市面上立即出现了《我该 动谁的奶酪》、《谁也不能动我的奶酪》 等一系列跟风书；又如《绝对隐私》一 书，跟风的“隐私”一片，脱得光光追 着让你看，哪有“隐私”可言。书倒都 畅销了，手法却耐人寻味。
• 病态的组织文化。组织文化所传递出的团队价 值观会告诉团队成员，什么是受欢迎的，什么 是不受欢迎的。
• 低效的团队设计。问题可能出在团队目标、团 队结构、团队规模这三个方面。
• 失灵的奖惩系统。问题可能出在奖惩制度及制 度实施。在探讨奖惩制度时除关心公正外，还 须关注奖励目的、奖励内容及方式。
• 如何解决团队中的搭便车现象？
队员们的工作伦理发面：
• 重整团队的工作伦理，将需求驱动变为 意义驱动，鼓励成员回到从“我为何而 活”到“我怎样活”的思路上来。当每 位成员都用最质朴的行动承担责任、支 持团队行动时，这种超越个体的团队价 值观便得到强化，而健康的团队价值观 又将引发更积极的行为。
团队的管理层面
• 文化先行———是指团队组建前要明了 自己的组织文化，用一种鲜明的文化个 性表明自己的态度：搭便车者勿入。 • 结构多样———团队成员结构必须多样 化，即知识、技能、能力、气质、性格 要有互补性，相近类型的也各有能服务 于团队目标的个人专长，也就是说，每 个人都是不可替代的。
•谢谢大家！
• 什么是团队中的搭便车现象
• 是指在某个合作团体内，某个成员为了 本利益集团的利益所作的努力，集团内 所有的人都有可能得益，但其成本则由 这个成员个人承担，其他成员坐享其成 果，这就是团队中的搭便车效应。
一则寓言
• 有一个国王为了显示自己的威信，决定在自己 生日那天让全部子民同一时刻高呼：“陛下万 岁”。他把时间定在了正午时刻。子民们也十 分期望这一刻的到来，因为他们就能听到世界 最大的声音。有一位智者发现了这样一个问题： 如果自己也呼喊的话，听到别人声音的效果将 大打折扣。于是他决定在呼喊的时候保持沉默， 只是静静的听别人呼喊。他把这个发现告诉了 自己最亲密的人，想让他也能享受到此种乐趣。 结果，不到半天时间，这个消息传遍了整个国 家。正午时刻到了，大家翘首盼望着最大声音 的到来，但是回应的却是比平时更安静的沉 默。过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一 群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出 来的。因为只要有一只想往上爬，其他 螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也 拉下来，最后没有一只能够出去。
寓言解读
人与人的合作不是力气的简单相加，而要微 妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个 人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10 大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作 不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推 动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成， 因此希望大家在进行团队合作的时候发挥自己 的最大优点，最精彩的完成团队设定的目标！
工作伦理出现了问题：
团队工作伦理是个人行为 和团队价值环境交互作用的产物。以个人需求为 中心的团队价值环境，易内化成扭曲的团队工作 伦理，而这种工作伦理就是搭便车心理滋生的土 壤。搭便车行为在短期内带来的好处可能会吸引 另外一些人加入这个行列，而这又会使这个团队 的“不良现象”升级恶化。
团队管理中存在的问题：
生活中的搭便车现象
• 比如一个人在院子里点烟花给自己欣赏， 但放烟花的同时不但给他带来了快乐也 给他周围在看烟花的人带来了快乐，而 周围的这些人却不需要为此付出成本， 这就产生了正外部性，又叫搭便车，即 周围的人搭了这个人放烟花的”便车”， 这叫作正外部性。
• 再比如说某工厂为生产产品而排放了污 水，这就污染了河流从而影响到周围人 的身体健康，而周围人与这个工厂没有 经济上的来往，同时这个工厂又不给周 围人经济赔偿，这种情况就叫做负外部 性．
如何消除团队中的搭便车现象
• • • • • 什么是搭便车 生活中的搭便车现象 什么是团队中的搭便车 团队中出现搭便车现象的原因 如何消除团队中的搭便车现象
• 什么是搭便车？
• 指一些人需要某种公共财产，但事先宣 称自己并无需要，在别人付出代价去取 得后，他们就可不劳而获的享受成果。 基本特点是自己不付出成本而坐享他人 之利。
启示：
• 善于投机的企业总是可以充分利用外部性坐收 渔翁之利。 • 同时也正是由于便车的便利性的存在，行业的 先导者在大张旗鼓地进入某个领域的时候，也 应该尽量减少投机者利用自己的宣传声势所形 成的便车的机会。 • “搭便车”与“反搭便车”的斗争就像一场猫 与老鼠的战争，其中的妙义就在于在法律允许 的范围内谁的手法更为天衣无缝，巧夺天工。
原因何在：
• 故事中的臣民是一个利益的整体，只有 他们共同努力才能创造出世界上最大的 声音。但是许多人同时怀有了这样的思 想：这么多的人不缺我一个啊，我不呼 喊其他人呼喊声音仍然很大。大家就怀 有了这样的想法，最终就导致了一片沉 默。
扩展延伸：华盛顿合作规律
团队中搭便车效应和华盛顿合作规律 是一个 意思 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了 事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。 多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。