银行业搭便车之弊端

1“搭便车”内涵“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出，认为在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效。

另外，曼昆的微观经济学则认为”搭便车”现象是指某种事情产生了正外部性，所谓外部性是指是经济主体（包括厂商或个人）的经济活动对他人和社会造成的非市场化的影响。

分为正外部性和负外部性。

正外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价，负外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。

“搭便车”行为基本含义是不付成本而坐享他人之利的投机行为，是指在一个共同利益体中，某人自觉或不自觉地，假装或不道德地像南郭先生一样“滥竽充数”的行为与动机。

2“搭便车”行为的危害“搭便车”现象是团队管理者非常重视的管理问题，管理失效将会严重影响团队目标的实现，对搭便车和被搭便车者也都会造成消极影响。

2.1严重损害“搭便车”者自身收益“搭便车”者消极偷懒，靠投机取巧，坐享团队成果，久而久之，荒废自身业务能力，虽不劳而得以享受团队成果，获得短期收益，但这种短视行为，在各种因素的影响下，是不可能长期持续维持的，最终将严重损害其长期收益。

2.2损害公平性，打击团队成员的积极性美国心理学家亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

他要根据自己获得的报酬和投入的比值，进行种种比较来衡量自己的报酬是否合理，比较的参照物通常有“其他人”、“制度”和“自我”三种类型，分为横向比较和纵向比较两种方式，比较的结果将直接影响工作积极性。

“搭便车”者不劳而获的行为将严重损害公平性，直接打击团队其他成员的积极性。

2.3长期放任“搭便车”行为，将导致投机取巧、互相推诿的团队文化个体的“坏”行为在团队中具有很强的“传染性”，在得不到有效的管控时会迅速蔓延，最终发展为群体特征，并根植于群体文化中。

对“搭便车”行为的处理，如果没有在管理制度和管理措施中及时体现，其他团队成员会因此得到“鼓励”，将会导致团队内更多成员群起模仿，努力工作者反会成为被取笑的对象，最终使整个团队文化变坏。

2.4员工丧失归属感，离职率高新入职员工很自然会成为搭便车者的“锻炼”的对象，被摊派很多原本不属于自己的额外工作任务，努力取得成果却无权享受，一旦有责任却还得自己承担。

对新员工而言，这是一个恶人横行、没有发展前途的组织，对有理想的老员工而言，一个和尚很难满足三个和尚的喝水需求，努力工作却陷入单打独斗的状态，清楚明了组织的症结所在却满眼充斥沾沾自喜的“聪明相”，无能为力之余，其后果便是归属感的丧失，离职率居高不下。

2.5个人利益升至首位，团队目标无人关注，使团队成为一盘散沙，丧失战斗力“搭便车”者的初衷就是滥竽充数，坐享别人成果，形成群体特征后，员工个体最关心的问题，便是如何让自己少做事，多受益，而少数富有正义感的员工，因失去了组织的正义主持，也只能一边做好工作一边忙于划清职责和固守自己的成果，当团队成员人人眼中都只有自己没有组织时，团队已经成为一盘散沙，丧失了战斗力，出现“三个和尚没水吃”的局面。

3“搭便车”行为产生的原因分析3.1个体主观层面3.1.1职业道德观职业道德低下，对于不劳而获的行为，不以为耻，反以为荣，是出现“搭便车”行为的主观原因。

基于“经济人”的假设可知，部分员工上进心不足，缺乏职业责任感的现象是现实存在的。

3.1.2缺乏合作技巧团队精神是任何一个团队都非常重视的员工素质，但具备团队精神和合作意识尚不够，还必须具备良好的合作技巧。

有效沟通，是合作的前提，但说话不等于沟通，滔滔不绝、长篇大论也不叫会沟通，真正有效的沟通是在尽可能短的时间内通过尽可能少的语言，让受众明白、并接受讲话者的观点。

3.1.3缺乏对合作价值的认同具备良好的职业责任感和合作技巧的团队成员，也会成为“搭便车”现象的参与者，这可能与其的价值观念相关，缺乏对合作价值的认同。

原因有多种：“枪打出头鸟”，因高层次需求受挫而自暴自弃；个人能力很强，喜欢单兵作战，认为其他团队成员会拖后腿；认识不到团队智慧的意义等。

3.2团队客观层面3.2.1职责不清，管控不规范，团队文化缺乏合作理念职责界限不清，是“搭便车”行为产生的温床，再加上领导者的管控失灵或放任不管，“搭便车”行为便会迅速泛滥，以强吃弱、推卸责任在这个团队中便成为正常现象了。

3.2.2任务目标缺乏激励力根据弗鲁姆的期望理论可知，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积，即激励力=期望值×效价。

当任务目标对团队成员缺乏吸引力的时候，可能有三种原因：任务太简单，没有成就感；或是任务难度过大，无法完成；也可能是任务目标与自身需求关联度不大。

此时，激励力的缺乏会导致“搭便车”现象的产生。

3.2.3绩效考核违背了公平理论根据亚当斯的公平理论可知，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

团队成员会对报酬进行横向和纵向的比较，当其认为不公平时，以后工作中，便会在“和稀泥”的团队绩效考评中滥竽充数。

3.2.4团队人数超过了最佳规模团队规模过大，沟通不畅、管控困难，甚至事少人多、机构臃肿，容易出现人浮于事、集体“搭便车”的现象，格林尔曼效应证明了团队组织的合力并不总是大于个体力量之和，沃顿商学院管理学教授缪勒认为：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。

有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。

”4“搭便车”行为的管控对策4.1职业道德观提升与职责的明确划分中国有一句古话，叫做：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

”“三个和尚没水吃”典型地体现了集体行动的失败。

那么，我们要问：三个和尚就一定会没水吃吗？公共选择理论的奠基人奥尔森教授提出的看法是：集体行动的成功取决于特定的两个条件。

一是集体成员的“利益不对称”；二是存在“选择性激励机制”。

第一个条件是说，在集体行动中有一些成员的利益比其他人的利益要大，其利益动机比较强烈，他愿意为集体做出较大的贡献。

例如：三个和尚中有一个特别能喝水，也喜欢喝水，因此他去为大家挑水的可能性就很大。

第二个条件叫“选择性激励机制”。

选择性激励机制分为正向激励和反向激励。

正向激励又有多种情况：（1）利益激励，喝水的多少与挑水的多少直接挂钩；（2）搭售私人物品，挑水多的人可以与寺庙的住持共进晚餐并获得他的亲耳教诲；（3）其他激励，如下山挑水可以看一看山下的美人儿，或者下山挑水可以避免寺庙的体力劳动。

反向激励主要是对搭便车者进行惩罚，例如成立喝水工会，不挑水者不得加入工会，而且挑上山的水不给非工会会员喝。

奥尔森的学生、中国经济学家张宇燕对奥尔森的理论做了进一步的补充。

他写过一篇短文，名字就叫《从“三个和尚没水吃”谈起》。

张宇燕指出，一个和尚独居时他可以挑水吃，这叫情况Ａ；两个和尚抬水吃，这叫情况Ｂ；三个和尚没水吃，这叫情况Ｃ。

Ａ和Ｂ都很好解释，在情况Ｃ中，问题就比较复杂了。

无论是挑水还是抬水，总会存在搭便车的行为。

一般地讲，三个和尚存在时，有两种解决吃水的办法，其一是三人轮流值日，其二是轮流抬水。

这似乎是公平的，但存在着很多问题：（1）和尚甲接受了第一种方案，但其余俩人反对，理由是，甲消费水的量是他们两人的总和，这不公平。

（2）即使三人都接受了上述方案中的任何一个，问题依然没有解决，因为在实践中还存在大量的实际问题，例如某一个和尚生病了，谁来替代？有人偷懒怎么办？这些问题的存在使合作变得十分困难。

情况Ｃ是极不稳定的，在它的前面有三条出路：一是回到情况Ａ，各干各的；二是演化为情况Ｂ外带一个情况Ａ；三是进行组织革命，如再引进一位和尚，组成新的团体。

新引进的这位和尚严格监督各人对水的生产与消费。

于是外部性得到抑制且交易成本下降。

这真是一个好主意。

新加坡南洋理工大学的陈抗教授从行为经济学的角度分析了“三个和尚如何有水吃”。

他指出，根据诸多的实验，人主要分为两大类：一是“规范使用者”，按规则行事，属于“以德报德、以怨报怨”型，这类人占70％左右；二是理性利己主义者，这类人占30％左右。

规范使用者又分为两种：一种是“条件合作者”，只要有一定的互惠利益就可以进行合作；另一种是“志愿惩罚者”，他们对于搭便车者深恶痛绝，只要有可能，就会自发地对搭便车者进行惩罚。

可以看出：三个和尚有没有水喝完全取决于那两个“规范使用者”中有没有志愿惩罚者。

如果两个“规范使用者”都是属于条件合作者类型的人员，那么最终的结局还是三个和尚没水吃。

假如有一个和尚是“志愿惩罚者”，情况就会发生变化，这位侠义的和尚会努力地盯住想搭便车的“理性利己主义”和尚，逼迫他参加抬水行动，于是：三个和尚有水吃。

毫无疑问，这种分析提供了一个新的视角。

但问题是：“志愿惩罚者”到底能坚持多久？假如“理性利己主义”和尚不惜一切代价地贿赂“志愿惩罚者”，“志愿惩罚者”会不会最终与“理性利己主义”和尚合谋？究竟怎样来解决“三个和尚没水吃”的难题呢？我认为关键还是制度。

建立制度至关重要。

建立什么制度？其一，激励制度。

挑水多的和尚可以给予升级、调薪、评先进之类的激励；其二，利益相关制度。

挑水的多少与其消费的水量相挂钩；其三，分层制度。

专门培养对于挑水事业有感情和有专长的和尚；其四，权利规则。

制定必要的“挑水宪章”或者“挑水基本法”，规定每个人的挑水责任与权利；其五，惩罚制度。

一旦发现违反挑水制度的和尚，立即进行惩处。

解决“搭便车”现象，首先要明确界定职责，让团队成员各得其所，消灭通过职责不清“搭便车”的客观机会。

同时，培养正确的职业道德观，采取措施，有效提升员工的职业道德素养，形成人人努力工作的良好局面。

4.2绩效管控制度公平、严格，并辅之以全方位监督机制惰性是客观存在的，必须要有制度作为后盾，规范行为、明确责任，通过公平合理的奖惩措施进行严格、及时的管控，才能有效地激励员工个体保持良好的行为，绩效考核制度既要包含对个体的考核，也要包含对团队整体的考核，既重视个人，又体现团队，相当于实施“连坐”机制。

但制度不会自动监管员工，必须有基于制度的良好的监督机制，上下级的纵向监督和同级之间的横向监督相结合，保持畅通的沟通渠道机制，并在考核方式上充分体现这种全方位的监督机制，才能使制度的贯彻落到实处。

4.3合理的团队规模团队最佳人数规模，目前尚无章可循，但合理的团队人数规模则已经有很多研究成果。

沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说：“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。