服务利润链
服务营销复习知识点
服务营销复习知识点第一章
1.服务的概念
服务就是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动;
2.服务的特性五点P3●超重点
①无形性是服务的第一特性
②同步性
③易逝性要求企业解决由于产品库存不足而导致的供需不平衡、造成资源的巨大浪费问题
④差异性
⑤非转移性服务和有形产品最本质的区别:不存在服务所有权的转移
3.服务的分类●理解
①高接触度服务与低接触度服务
②连续性服务与间断性服务
③显性服务与隐性服务
④核心服务、便利性服务与支持性服务
⑤定制化服务与标准化服务
4.产品的有形与无形比较理解
①有形产品,是指具有实物形态,通过交换能够带来经济利益的劳动产品;
②无形产品,就是指对一切有形资源通过物化和非物化转化形式使其具有价值和使用价值属性的非物质的劳动产品以及有偿经济言行等;
③有形产品是在封闭的环境生产出来的,而无形产品则是在开放的、互动的过程中生产出来的;无形产品的生产与消费时是同时进行的同步性;
5.服务与客户服务的关系
客户服务是为支持企业的核心产品而提供的服务;一般而言,即为免费的服务;
比如：制造业企业的客户服务、快递公司的客户服务;
6.服务营销组合●
有形产品营销组合4Ps:产品、定价、渠道、促销
服务营销组合7Ps：产品、定价、渠道、促销、人、过程、有形证据后三个重点考察
人是服务营销组合中重要的要素：
人people指服务生产人员,广义地包括参与服务的顾客
服务人员的分类：①接触者,即一线的服务生产和销售人员
②改善者,即一线的辅助服务人员,如接待或登记人员、信贷人员、电话总机话务员等;
国外 企业服务营销书籍
国外企业服务营销书籍
《服务营销》（Services Marketing）：这本书是服务营销领域的经典之作，由多位知名营销学者合作编写。它详细介绍了服务营销的基本概念、原理和实践方法，帮助读者了解如何制定和实施有效的服务营销策略。
《服务利润链》（The Service Profit Chain）：这本书提出了著名的“服务利润链”模型，该模型揭示了员工满意度、顾客满意度和企业利润之间的内在联系。对于希望通过提升服务质量来提高企业盈利能力的企业来说，这本书是必读的。
《体验经济》（The Experience Economy）：在体验经济时代，企业不仅需要提供产品和服务，还需要创造令人难忘的体验。这本书探讨了如何通过设计独特的体验来吸引和留住顾客，为服务营销提供了新的视角。
《价值驱动的服务营销》（Value-Driven Service Marketing）：这本书强调了价值在服务营销中的重要性，提供了一套系统的方法来评估、创造和传递价值。它帮助读者理解如何在激烈的市场竞争中通过提供卓越的价值来脱颖而出。
这些书籍都是国外企业服务营销领域的经典之作，它们提供了丰富的理论知识和实践经验，对于希望提升服务营销能力的企业来说是非常有价值的参考资料。
第六章 让“服务利润链”高效运转
让“服务－利润链”高效运转
20世纪70年代和80年代，服务型组织把设定利润目标或抢夺市场份额奉为管理圭臬。
如今，在真正杰出的服务型组织中，成功的服务管理者关注的是这个新服务范式中驱动赢利能力的各种因素：
z一线员工和客户应该是管理者关注的中心。
z对人员的投资，给一线员工带来支持的技术、
z重新设计的招聘和培训活动
z对各级员工都实行薪酬与业绩挂钩的制度。
越来越多的公司意识到，当它们的员工和客户置于首位的时候，它们追求和衡量成功的方式就会发生变化。服务业的新经济法则需要创新型的衡量方法。这些方法可以衡量员工的满意度、忠诚度和生产率对产品和服务的价值所产生的影响，以便管理者能够提高客户满意度和忠诚度，并评估它们对赢利能力和增长产生的相应影响。事实上，一位忠诚客户的终身价值可能会达到天文数字，他会提高你的客户保留率，重复购买你的相关产品，甚至会为你推荐新的客户。例如，一位忠诚的凯迪拉克车主会贡献332000美元，而一家商用飞机的企业买主则可贡献数十亿美元。
通过对成功的服务型组织进行分析，“服务－利润链”理论应运而生。
服务－利润链
服务－利润链在赢利能力、客户忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上的各个环节是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动；客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的；员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。
客户忠诚度驱动赢利能力和增长
近20年来，为了最大限度提高利润，管理者们追求的最高目标是让自己的公司成为数一数二的行业翘楚。然而最近，软件和银行业等服务行业的一些新的评测指标显示，客户忠诚度才是决定利润的一个更重要的因素。据估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％～85％。以客户忠诚度来衡量的市场份额质量，应该与市场份额数量得到同样多的关注。
海底捞的管理模式
海底捞的管理模式海底捞的“服务利润链”
“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链.
服务利润链图示2010.1.12ydy
从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
人性化和标准化的结合
企业的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
例：1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
3.工资：刚去不满一个月的每天1600块。满一个月开始评级发工资，底薪1800，二级员工（是个人干上一个月都能评上）2000，一级员工2250+分红，优秀员工2500+分红。领班3000+分红，后堂大堂值班经理大概6000左右。店经理10000-200000看当月利润。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。
服务利润链管理的十大关键词
服务利润链管理的十大关键词
目前，很多企业还不知道服务利润链为何物，也就自然谈不上如何进行管理。有些企业虽然在呼喊打造服务利润链，但对于服务利润链管理的理解还过于表面而简单，甚至存在极大的偏差，诸如服务利润链就是如何降低服务企业采购、运营及销售成本，这就导致企业无法真正走到服务利润链管理的轨道上来。
其实，打造服务利润链不是服务企业的专利，制造企业也拥有同样的“权利”。目前，我们也看到了一些好的势头，那就是制造企业与服务企业联手推进服务利润链构筑，共同提升最终用户（或消费者）的满意度。2004年2月14日，国美电器启动“彩虹服务”工程。在启动仪式上，国美电器分别与海尔、海信、科龙、奥克斯等知名家电企业签订了《服务联盟合作意向书》。按合同约定，这些企业将把在国美门店售出的商品服务全权委托给国美（保修期内），并保证维修配件的供应，以及提供必要的技术支持。国美这样做的目的就是把服务进一步做到位，与家电企业建立全面战略伙伴关系，共同追求客户完全满意。
服务利润链管理已经成为当前企业从客户角度重新审视长期获利能力，并进行内部组织、流程和客户服务体系再造的一个重要视角和出发点。同时，服务利润链也为企业渠道转型与再造提供了从理论到实践的支持，这在渠道（包括产品渠道、服务渠道）变革时代具有重要意义，企业对此要有足够的认识。
企业进行服务利润链管理，必须高度关注一个等式：客户价值等式，即客户价值=（为客户创造的服务效用+服务过程质量）/（服务价格+服务成本），这个等式提醒我们分子、分母上的四个要素，这是服务利润链的中心。同时，企业必须坚持以下六个基本原则，同时这也是“行动纲领”：第一个原则是战略原则，企业还要为之付出长久的坚持，即建立服务战略愿景，否则过去为之所做的一切努力都将“付之一炬”；第二个原则就是全程管理，从企业内部管理到外部管理，注重服务利润链上的每一个环节；第三个原则是目标管理，以客户为中心建立服务目标，因为客户更关注结果；第四个原则是柔性管理的原则，注重企业文化力在组织内部与外部的影响与发挥，因为专家研究发现企业利润与企业文化密切相关；第五个原则是绩效导向，通过追求员工绩效、客户绩效来谋求企业绩效，如果服务利润链管理脱离这个原则，那么与初衷将是背道而驰的；第六个原则是价值管理，以詹姆斯·赫斯克特为首的服务利润链管理专家曾经提出过这样一个等式：服务利润链=价值、满意度和忠诚度。这个等式告诉我们，服务提供者要想收获利润那就要为客户创造价值等等。
服务利润链(PPT 80页)
Research suggests that consumers on average,significantly overestimate time spent waiting .
通常这种选择只是象征性的，如选择抽血的 手臂。换个角度来说，这种差别又是实际存 在的。这样他们不再觉得过分无助，对于治 疗的进程更加配合。
戴维.梅斯特（David Maister)总结了等待的
心理反应：
中移
等待时无事可干比有事可干感觉时间更长 动
过程前等待的时间感觉比过程中等待的时间更长
焦虑使等待看起来时间更长 不确定的等待比已知、有限的等待时间更火长车
没有说明理由的等待比说明了理由的等待 时间更长
不公平的等待比公平的等待时间更长 单个人等待比许多人一起等待感觉时间更
暂时服务强化因素 可感知的服务替代物 自我感知的服务角色
环境因素
理想服务 容忍域
适当服务 预测服务
注：以上影响因素都是短期的，并且波动较大
影响理想服务的因素
Desired service （理想服务）
Zone of Tolerance
Adequate service （适当服务）
IT服务管理名词解释和论述题
名词解释：
1.IT服务（IT service）:IT服务是指综合利用人、资源和程序以满足客户的信息需求。
2.质量保证（quality assurance）：是组织内部的一个政策。它是指被组织用来确保其所提
供的服务能够持续地满足客户的期望以及相关协议的一整套措施和规程。质量保证可以确保由质量管理所产生的质量改进能够得以维持。
3.服务管理：服务管理是将客户感知服务质量作为企业经营的第一驱动力的一种总体的组
织方法。
4.服务利润链：盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽
带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是企业的盈利。
5.服务质量：服务质量是产品生产的服务或服务产业满足规定或潜在要求（或需要）的特
征和特征的总和。
6.服务变更：服务变更是指对已授权的、计划的、支持的服务或服务组件及其相关文档的
添加、修改和移除。
7.ISO20000：ISO20000是2005年由国际标准化组织机构批准和发布的，是面向机构的IT
服务管理标准，目的是提供建立、实施、运作、监控、评审、维护和改进IT服务管理体系（ITSM）的模型。
8.ITSS（信息技术服务标准information technology service standards）:2010年6月，陆续
形成了信息技术服务分类代码、质量评价指标体系、运行维护标准等征求意见稿，并在全国范围内组织开展标准验证与应用试点工作。
9.SLA（service level management）：是一种由服务提供者与客户共同签署的法律文件或书
服务利润链案例解读
服务利润链案例解读
服务利润链是指企业通过提供服务，从而获取利润的一种商业模式。这种模式中，企业通过建立良好的服务体系，提供优质的服务，满足客户需求，不仅能够获取用户忠诚度和口碑，还能够实现利润最大化。下面将以公司的服务利润链案例为例，对其进行解读。
公司是一家提供外卖服务的公司，其服务利润链主要包括以下环节：下单服务、配送服务和售后服务。
在下单服务环节，用户通过公司的手机app或网站下单，可以浏览各种美食菜品、折扣活动等信息，选择自己喜欢的商品进行下单。公司通过数据分析和定位技术，可以精确获取用户的需求，推荐符合用户口味的菜品，提供个性化的服务。此外，公司还提供在线支付、快速配送等增值服务，提升用户的购物体验。在这个环节中，通过提供方便、个性化的下单服务，公司能够吸引用户，提高用户转化率。
在配送服务环节，公司通过与各大餐厅合作，与外卖骑手建立合作关系，确保订单及时准确地送达用户手中。公司在选择合作餐厅时，会关注餐厅的口碑、菜品质量、配送时间等因素，以确保用户能够得到高品质的服务。此外，公司还通过建立完善的配送管理系统和优化配送路线，提高配送效率，降低成本。在这个环节中，通过提供高效准确的配送服务，公司能够提高用户满意度，并获得用户口碑和忠诚度。
通过以上三个环节的服务，公司能够吸引用户、提供高品质的服务，从而实现利润最大化。具体来说，服务利润链的运作方式如下：首先，通过提供个性化的下单服务和增值服务，公司能够提高用户转化率，增加订单量和销售额。其次，通过与餐厅合作，建立高效的配送系
统，公司能够降低成本，提高配送效率，并能够根据用户反馈和投诉进行
物流企业构建服务利润链的流程
物流企业构建服务利润链的流程
物流企业构建服务利润链的流程可以包括以下几个环节：
1. 市场调研与策划：物流企业首先进行市场调研，了解目标客户的需求和行业状况，然后制定相应的服务策略和定价策略。
2. 供应链管理：物流企业与供应商建立合作关系，确保物流资源的供应和稳定性，进行供应链的整合与协调。
3. 订单受理与处理：物流企业接受客户的订单，对订单进行审查和受理，并进行安排和调度，确保订单的准确和高效处理。
4. 运输与仓储服务：物流企业根据客户需求进行货物的运输、装卸和仓储等服务，确保货物的安全和及时到达目的地。
5. 信息化技术支持：物流企业通过物流信息系统，实现物流信息的采集、处理和传递，提高物流运作的效率和可视化程度。
6. 售后服务：物流企业提供售后服务，包括货物的追踪和查询、异常情况的处理、客户投诉的处理等，确保客户满意度和忠诚度。
7. 成本控制与效益评估：物流企业通过成本控制和效益评估，优化物流业务流程，降低运营成本，提高盈利能力。
总的来说，物流企业通过上述流程，不断提高服务质量和效率，建立起完整的服务利润链，从而实现企业的可持续发展和利润增长。
服务企业的赢利模式
四、按照服务利润链管理
（一）按照服务利润链设计绩效衡量指 标体系
关系的深度 “相会地点”的质量 服务双方的会面
➢ 服务过程的质量 ➢ 对员工能力的预期
忠诚度 ➢ 总体满意度 ➢ 对分行的感觉 ➢ 向他人推荐该分行的可能性 ➢ 该分行与其他竞争对手的 质量对比
顾客 价值增加
员工 价值增加
对领导层的期望 对组织的预期 对自己能力的预期 对接待顾客的能力的预期
（2）测量顾客的情感忠诚度
与竞争对手企业相比较，顾客更偏爱 本企业的程度。
顾客对双方关系的投入程度。
向其他人宣传或推荐本企业产品和服 务的可能性。
6．顾客忠诚的价值
（1）顾客忠诚价值的体现
增加销售 降低成本
（2）顾客忠诚价值的测算
忠诚顾客提供的利润 忠诚顾客带来的销售额
7.提升顾客忠诚度的策略
续购率
高
低
相 高
对
A 忠诚者
B潜在忠诚者
态 低
度
C 虚假忠诚者
D不忠诚者
虚假忠诚者。是指行为忠诚，但态度不忠诚 的顾客。之所以行为忠诚，可能是迫于某种 原因
潜在忠诚者。是指态度忠诚，但行为不忠诚 （重复购买率低）的顾客。
虚假忠诚者和潜在忠诚者都有可能被培养成 真正的忠诚者。这需要我们认真分析他们没 有成为真正忠诚者的原因，并采取相应的策 略将其培养为真正的忠诚者。
服务利润链理论
(1) 明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系 (2) 顾客价值等式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾
客忠诚的思路和途径。 (3) 服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念 (4) 阐明了维系顾客满意与员工满意的纽带
海底捞火锅的服务利润链
爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家 麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3 亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次 来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了， 不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后， 气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
服务利润链
服务利润链
服务利润链是指企业在为顾客提供服务时，通过多种渠道和环节实现利润最大化的一种经营模式。服务业在全球范围内呈现出快速增长的趋势，服务利润链的构建对于企业来说具有重要的意义。本文将介绍服务利润链的概念、构成要素以及如何构建一个高效的服务利润链。
一、服务利润链的概念
服务利润链是指企业为顾客提供服务的全过程中，通过各种环节和渠道实现利润最大化的一种模式。服务利润链的构建需要从顾客需求的洞察、服务设计、服务交付、售后服务等多个环节全面考虑，以确保企业能够通过优质的服务获取更多的利润。
二、服务利润链的构成要素
1. 顾客需求的洞察：了解顾客需求的变化和趋势，及时调整和优化产品和服务。
2. 服务设计：根据顾客需求和市场需求，在产品设计和服务包装上进行创新，提供有差异化竞争力的产品和服务。
3. 服务交付：通过有效的供应链管理和服务流程优化，实现服务的高效交付和顾客满意度的提升。
4. 售后服务：提供有针对性的售后服务，解决顾客的问题，增加顾客黏性和忠诚度。
5. 渠道管理：构建多元化的销售渠道，拓展市场份额，提高销售额和利润。
6. 服务创新与效益：持续进行服务创新，提高服务的附加值和效果，提升企业的盈利能力。
三、如何构建一个高效的服务利润链
1. 加强顾客关系管理：建立完善的顾客关系管理系统，及时获取顾客反馈和需求信息，加强与顾客的沟通和互动。
2. 优化供应链管理：建立高效的供应链管理系统，确保服务流程的顺畅和供应商的稳定供货，降低成本，提高效率。
3. 提供个性化的服务：通过个性化的服务包装和定制化的服务内容，满足不同顾客群体的需求，提高顾客的满意度和忠诚度。
海底捞将服务转化为利润的管理方法
海底捞将服务转化为利润的管理方法
每个企业的最终目的都是为了利润，但是利润从哪里来?靠增加产品价格?靠提升产品价值?靠提升营销能力?还是靠压缩生产成本?或许每个企业都有自己不同的答案，但是海底捞要告知你，利润是从顾客口袋里掏出来的，顾客才是打算企业利润的根本条件。将顾客服务好了，就能做到倍增利润。
当海底捞投入巨大的成本用于员工的福利，为员工供应优于同行许多的住宿生活条件，为离开的员工供应一定的补偿时;当海底捞把大量成本用于为顾客供应更好的服务，比如在每个店特地开拓出一个面积很大的等位区，为顾客供应等位服务，并为顾客供应免费的各种服务的时候，它靠什么赢得利润，靠什么获得生存的空间?
假如看到它近两年不断提高分店扩张速度的状况，以及每年创造出的不断翻番的销售业绩与利润，我们好像是在杞人忧天。每一个企业都有自己独特的运营方式，更有自己特别的赢利模式，否则很难在这个激烈竞争的市场中生存。
那么海底捞的赢利模式是什么?
将服务转化为利润
利润从哪里来?当然要从顾客那里来。这是谁都知道的道理。顾客是企业利润的最终来源。可是如何才能获得这个利润的来源?前提就是让顾客对产品感到满足。对一个生产企业来说，它的目标是让消费者对产品感到满足，而对于服
务型企业来说，不仅要保证自己的产品让顾客满足，更重要的是服务要让顾客满足。比如餐饮企业，产品尝道如何是一个方面，但是你所供应的服务如何，则是特别重要的一个方面。而海底捞的老板张勇是深谙服务精髓的，他在保证自己产品能满意大部分顾客口味的基础上，将服务提高到了一个相对的高度，甚至将之作为一个能产生利润的重要砝码。
服务利润链
服务利润链
服务利润链是指在服务行业中，通过不断提供优质的服务，获得用户满意度，从而增加收入和利润的一种商业模式和经营理念。服务利润链的核心思想是以用户为中心，通过提供全方位、个性化的服务来满足用户需求，从而增加用户忠诚度和消费频次，实现持续盈利。
服务利润链的链条由用户需求分析、服务设计、服务交付、用户体验和用户满意度评估等环节组成。下面将具体介绍服务利润链中各环节的重要性和影响因素。
首先，用户需求分析是服务利润链的第一步。只有深入了解用户的需求和期望，才能提供符合其期望的服务。用户需求分析可以通过市场调研、用户反馈和数据分析等手段来获取。在进行用户需求分析时，除了关注用户对产品或服务的功能需求外，还要重视用户的情感需求，例如用户对品牌形象、服务态度和售后保障等方面的期望。只有全面准确地了解用户需求，才能在服务设计和交付阶段有效地满足用户期望。
服务设计是服务利润链的核心环节。通过用户需求分析得出的信息，应该将其转化为具体的服务内容和服务流程。在服务设计过程中，需要考虑服务的可行性、创新性和竞争力。可行性指的是服务能否在资源限制和成本控制的前提下顺利实施。创新性指的是服务是否能够提供差异化的价值，从而吸引用户和提升竞争力。竞争力是指服务在市场上的表现和反应速度。服务设计要充分考虑用户的需求和期望，同时也要与公司的核心能力和竞争策略相匹配。只有设计出满足用户需求的优质服务，
才能在服务交付阶段得到用户的认可和回报。
服务交付是服务利润链中最具挑战性和关键性的环节。在服务交付过程中，需要优化服务流程，提高服务效率和质量，并确保服务的一致性和稳定性。这可以通过提升员工的技能和素质、强化内部管理和沟通、采用先进的技术和工具等方式来实现。服务交付过程中需要关注的问题包括服务准时性、可靠性、适应性、个性化和安全性等。只有提供出色的服务交付体验，才能留住用户，增加用户满意度和忠诚度。
第二章服务业相关理论
– 配第1672年出版的《政治算术》：工业比农业的收入多，商 配第1672年出版的 政治算术》 工业比农业的收入多， 年出版的《 业又比工业的收入多，即工业比农业、 业又比工业的收入多，即工业比农业、商业比工业附加价值 因此劳动力必然由农转工，而后再由工转商。 高。因此劳动力必然由农转工，而后再由工转商。 – 配第—克拉克定理 配第— • 结论： 结论： • 随着人均国民收入水平的提高，劳动力首先由第一次产业 随着人均国民收入水平的提高， 向第二次产业转移。当人均国民收入水平进一步提高时， 向第二次产业转移。当人均国民收入水平进一步提高时， 劳动力又向第三次产业转移。 劳动力又向第三次产业转移。 • 前提： 前提： • 全部产业的经济活动，可分别归属为第一、第二和第三次 全部产业的经济活动，可分别归属为第一、 产业之内； 产业之内； • 以劳动力在各产业的分布变动来分析产业结构的演进； 以劳动力在各产业的分布变动来分析产业结构的演进； • 劳动力分布指标的变动是以人均收入的不断提高为依据的。 劳动力分布指标的变动是以人均收入的不断提高为依据的。
•
•
第二节 服务业利润链理论
一、服务利润链理论形成溯源 二、服务利润链的构成 三、服务利润链理论要点 四、服务利润链理论隐义引申
一、服务利润链理论形成溯源
战略和绩效分析—运用回归模型发现市场份额与公司利润具有较 战略和绩效分析 运用回归模型发现市场份额与公司利润具有较 大的正相关性（ 大的正相关性（1960） ） 厄尔·萨塞等 萨塞等(1982)通过样本企业数据分析 发现顾客忠诚比市场份 通过样本企业数据分析,发现顾客忠诚比市场份 厄尔 萨塞等 通过样本企业数据分析 额对企业的盈利能力及成长影响更大。 额对企业的盈利能力及成长影响更大。 詹姆斯·赫斯克特等 赫斯克特等(1987)提出战略性服务的观点包括四项要素 提出战略性服务的观点包括四项要素:(1) 詹姆斯 赫斯克特等 提出战略性服务的观点包括四项要素 根据心理学(人们如何思考及行动 和统计学(哪些人 住在何处、 人们如何思考及行动)和统计学 哪些人、 根据心理学 人们如何思考及行动 和统计学 哪些人、住在何处、 受教育程度如何)要素选定市场 根据提供给顾客的最终结果， 要素选定市场;(2)根据提供给顾客的最终结果 受教育程度如何 要素选定市场 根据提供给顾客的最终结果， 对服务的概念、产品和整个业务进行界定， 对服务的概念、产品和整个业务进行界定，同时考虑到目标顾客 的需求、竞争对手的产品等情况;（ ）运营战略，包括组织、 的需求、竞争对手的产品等情况 （3）运营战略，包括组织、控 运营政策及过程、 制、运营政策及过程、能使向顾客提供的价值超出服务提供组织 的成本;(4)服务让渡系统 包括实物、信息系统、 服务让渡系统， 的成本 服务让渡系统，包括实物、信息系统、设备等与运营 战略有关的补充物。 战略有关的补充物。战略服务观对于促进服务企业战略的发展发 挥了很大的作用， 挥了很大的作用，其最重要的观点是要使向顾客提供的价值超过 服务提供组织的成本,第一次把顾客所获得的价值看做是与成本比 服务提供组织的成本 第一次把顾客所获得的价值看做是与成本比 较后的结果，这一观点进入服务利润链理论。 较后的结果，这一观点进入服务利润链理论。
服务利润链下企业内部营销的实现途径
服务利润链下企业内部营销的实现途径
内容摘要：在崇尚顾客满意最大化的商品社会，许多企业往往只关注其外部营销活动的实施，而忽略了企业内部营销的重要性。事实上，如果企业内部缺乏沟通交流和一致的目标，企业就不会实现其对外的经营目标。服务企业竞争优势的取得越来越依赖于人的能力的发挥。对我国服务企业来说，探讨如何通过内部营销提高员工素质以及忠诚感很有现实意义。本文从服务利润链的概念以及内部营销的概念和实质出发，分析了提升员工满意度的有效途径。结论是，重视内部营销，使员工的利益与企业利益相结合，将有助于企业更好地提高员工满意度，从而更好地为企业努力工作，更好地服务于外部顾客。
关键词：服务利润链内部营销员工满意度
服务利润链的基本逻辑
服务利润链的基本逻辑是：企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意决定的；顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。
内部营销把员工看作是企业的内部市场。任何一家企业，要想让外部顾客满意，它首先得让内部的员工满意，只有满意的员工才可能
以更高的效率和效益为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客感到满意。内部营销管理的实质就是通过一系列相互协调的类似市场营销的管理活动，激发员工为顾客服务的积极性，并逐步在企业内部塑造一种新的以服务为导向的文化氛围，使全体员工都成为具有顾客意识和服务导向的服务人员，从根本上提高服务质量，最终提高企业的市场竞争能力。实行内部营销的最终目的就是为了外部营销能够更加有成效地完成。内部营销的作用不仅仅是能够理顺企业内各部门的关系，更为重要的是，它能够调动组织力量和情感，以实现组织的战略目标。
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二、意义
理论意义 1、明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的 相关关系 2、指出了实现顾客满意、培养顾客忠诚的思 路和途径 3、提出了“公司内部服务质量”的概念
三、服务利润链的含义
• 服务利润链在赢利能力、客户忠诚度以及 员工的满意度、忠诚度、生产率之间建立 起联系。 • 利润和增长主要由客户忠诚度来驱动：客 户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户 满意度在很大程度上受到客户得到的服务 价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而 且生产率高的员工创造的：员工满意度又 主要来自高质量的支持性服务和政策，这 些服务和政策使员工们能够为客户创造价 值。
Putting the Service-Profit Chain to Work
让“服务－利润链”高效运转
詹姆斯· 赫斯克特（James L. Heskett） 托马斯· 琼斯（Thomas O. Jones）
By
加里· 洛夫曼（Gary W. Loveman） 厄尔· 萨瑟（W. Earl Sasser，Jr.） 伦纳德· 施莱辛格（Leonard A. Schlesinger）
四、服务利润链上各个环节的运转
（一）顾客忠诚度驱动赢利能力和增长 客户忠诚度提高5%，利润就能增加25%-85% （美一银行） （二）客户满意度驱动客户忠诚度 顾客满意度量化（施乐公司Xerox） 培养“信徒”（财捷公司Intuit Corporation） （三）价值驱动客户满意度 顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程质量) /（服务的价格+获得服务的成本） （前进保险公司）
五、服务利润链审计
（四）员工生产率 12.怎么度量员工的生产率？ 13.员工生产率怎样改变服务数量和质量的产出？ （五）员工忠诚度 14.怎样培养员工的忠诚度？（ServiceMaster、Taco Bell 行 猎执照） 15.什么程度的员工流动率是合理的？ （六）员工满意度 16.员工满意度的度量是否应该像顾客满意度一样被管理者应 用？ 17.员工的选择标准和方法是否考虑到顾客？ 18.顾客满意度、顾客忠诚度以及服务质量和数量指标在多大 程度上作为员工考核及奖励的依据？
五、服务利润链审计
（二）顾客满意度 5.顾客满意度数据的收集是否客观、一致和定期进行？（正 反例） 6.倾听顾客对企业反馈的专门系统在哪里？（网络渠道） 7.有关顾客满意度的信息是怎样被用于解决顾客问题的？ （雷克萨斯） （三）服务价值 8.怎样度量服务的价值？ 9.顾客对价值的感觉怎么为产品或服务的设计者所 理解？ 10.顾客感知质量和期望之间存在怎样的差距？（服务传递） 11.更应该强调服务质量和服务补救还是第一次就做好？
一、背景
• 二十世纪七十年代中期以前，市场份额一直 被认为是公司利润的主要驱动因素，尤其是 PIMS（市场份额的利润效果）的研究更加 有力的支持了这一观点。 • 二十世纪八十年代顾客满意理论和关系营销 的提出对这一观念产生了极大的冲击。 • 1994年由詹姆· 斯赫斯克特教授等五位哈弗 商学院教授组成的服务管理课题组提出“服 务价值链”，1997年正式提出服务利润链理 论。
五、服务利润链审计
服务利润链审计有助于公司决定是什么驱动公司利润并采取 什么措施能让公司长期赢利。 （一）赢利比例和增长 1.怎样去定义忠诚顾客？（美一银行、塔可钟快餐店的胃纳 占有率） 2.顾客赢利能力大小是否涵盖充当介绍人的利润？（财捷集 团） 3.业务开发费和刺激手段是否与保持现有顾客有关？（新老 顾客） 4.为什么我们的顾客会背叛我们？（某信用卡公司电话问询）
四、服务利润链上各个环节的运转
（四）员工生产率驱动价值 美国西南航空公司（价值点到价值链） （五）员工忠诚度驱动员工生产率 Abt Associates公司 （六）员工满意度驱动员工忠诚度 西南航空公司享有业内最高的员工保 留率，每年员工离职率不到5%
四、服务利润链上各个环节的运转
（七）内部服务质量驱动员工满意度 内部服务质量是用员工对、同事和公 司的感觉来衡量的。 （USAA保险公司、ServixeMLeabharlann Baiduster服务公司） （八）领导者是服务利润链成功的基础 以服务于客户为核心的企业文化 （塔可钟CEO和USAA公司董事兼CEO） （九）将链条上的各个环节联系起来
五、服务利润链审计
（七）内部服务质量 19.员工知道谁是他们的顾客吗？ 20.员工在履行职务时所得到的技术和管理支援感到满意吗？ （八）领导阶层 21.公司领导的范围 22.组织领导应该花费多长时间来发展和维护以服务顾客和员 工的企业文化 （九）相关的措施 23.公司的职务利润链中哪些关系最重要？