服务利润链模型

服务利润链模型服务利润链模型服务利润链模型（Service Profit Chain）什么是服务利润链模型?服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。

这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。

他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。

简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。

简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。

主要体现在三个方面：（1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。

这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。

（2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。

服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。

（3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。

为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。

服务创造价值已成为公理。

服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。

服务利润链管理关系的轮廓如下：服务利润链的核心内容服务利润链的核心内容是顾客价值等式，而与顾客价值等式直接相关的是顾客忠诚循环和员工能力循环。

实践证明，服务利润链中存在如下重要关系：（1）利润和顾客忠诚度；（2）员工忠诚度和顾客忠诚度；（3）员工满意度和顾客满意度。

在服务过程中，他们之间的关系是自我增强的，即顾客满意和员工满意是相互作用的。

下图显示了服务利润链的要素。

服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客所获得的产品及服务的价值，员工的能力、满意度、忠程度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系，这些都是和服务的利润以及利润的增长有着直接的联系。

其核心内容是顾客价值等式，顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程质量）/（服务的价格+获得服务的成本），该等式和内部员工及外部顾客都有关系。

从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成，分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。

以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用，可以找到以下逻辑：内部高质量的服务，可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务，为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的服务利润。

服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡，对每个元素进行记录和评价，再形成一个整体的评价，注意的是局部和整体的控制和协调。

利用服务利润链进行有效管理服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容：服务链基于服务领先战略，利润链基于成本领先战略，两者相辅相成、浑然一体。

其中，服务领先战略是公司的“真经”，而成本领先战略则是公司的“金箍棒”，双剑合壁才会在竞争中立于不败之地。

企业应该如何建立“服务利润链”呢？这就需要在服务市场营销中突破传统的4Ps的局限性，在传统的4P（即产品、价格、分销、促销）基础上增加人员（People）、有形展示（Physical evidence）和过程（Process）3个P后，构成了服务市场营销的7Ps组合，针对7Ps组合采取7个步骤。

在确定衡量指标时，要遵循以下三条法则：（1）根据企业目标选择衡量指标（2）重视确定衡量指标的过程，先要明确由谁来制定指标（3）确定测量结果的传播形式选择合适的衡量指标服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则，涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度；服务和产品的价值成本分析；员工满意度、生产效率和种程度等。

例如，AT&T国际信用卡部采用以下两种方式测量顾客忠诚度：一是顾客用本公司信用卡购买的次数；一是在顾客信用卡使用的总次数中本公司所占的比例。

前者易于调查，但不能全面的反映情况；后者则缺乏准确度。

这两种方法对瑞典银行来说都不适用。

瑞典银行主要为零售商业提供应行服务。

在银行业，与普通消费者打交道是无利可图的。

如果消费者只用银行的支票服务功能，那么即使他是忠诚的顾客，其价值也非常有限。

银行要保证长期的盈利性，重要的途径就是扩大与顾客之间的交往“深度”，即顾客享用银行服务的次数。

因此，瑞典银行主要对交易的深度进行测量，来取代顾客的忠诚度。

员工的忠诚度是一个简单的指标，主要衡量员工与组织之间维持关系的时间长短。

在某些业务中，员工满意度与顾客满意度之间存在着直接的联系，这时只要测量其中一个指标就足够了。

但这种情况毕竟少见。

因此，为了今后更顺利的测量顾客满意度，企业有必要先测量员工满意度。

服务利润链概念描述的是员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间的关系。

大量研究表明，四者之间存在着明显的正相关关系。

现在竞争环境和竞争对手的实力都已跃升到全新的层次，过去的单一服务竞争战略已不足以让公司在竞争中继续保持领先的优势，所以要将市场竞争战略由服务战略转变为服务领先战略和成本领先战略并举，构筑良好的服务利润链，使企业立于不败之地。

[编辑]服务利润链分析与应用1、提高内部服务质量，增进员工满意度内部服务质量驱动员工满意。

企业若要更好地为外部客户服务，首先应该将员工看待为内部客户，明确"内部客户"服务的重要性，尽可能地满足内部客户的需求，提供优质内部服务。

内部服务质量取决于员工对工作本身满意与否以及员工之间的关系两个方面。

工作本身满意取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。

当员工具备了上述两个条件时，自然会因为达到了预期目标而对工作满意，对企业满意，并最终对企业忠诚。

而员工之间的关系，也在很大程度上决定了企业内在服务质量的高低。

一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系，那么在这样的工作环境中，员工满意度和工作效率就会提高；另一方面是员工之间的相互合作和服务方式，而在相互服务的过程中，尤其应提倡团队精神与合作态度，这样才能提高员工的满意度。

2、员工满意度促进员工忠诚度满意度主要是指对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、企业的承诺等各个方面。

员工满意度调查、员工面谈、员工服务热线等都是了解员工满意度的有效手段。

员工的满意度是由岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等多方面决定的，员工对自身服务能力的评价会影响其自身的满意度。

满意表明员工对企业未来发展有信心，为能成为企业中的一员而感到骄傲，并促使员工自觉担当起一定的工作责任，为企业努力地工作。

员工满意能有效提高员工工作效率，降低员工流失率。

在服务业企业工作中，员工由于不满意而流失跳槽造成的损失不只是重新招聘、雇用和培训而产生的费用，而更是由于生产率的下降和客户满意度的降低导致客户流失的损失，由此产生的不良影响是难以估量的。

员工的忠诚取决于员工的满意，因此，培养和提高员工的满意度以提高员工忠诚度及工作效率对银行的发展具有深远意义。

3、员工忠诚度是工作效率和服务价值的保证高服务价值来源于企业员工高保留率和高工作效率，也就是来源于员工对企业的忠诚度。

企业员工的工作是服务价值产生的必然途径，而员工的工作效率无疑决定了他们所创造的价值高低，只有高忠诚度的员工才能产生高的服务价值。

对企业而言，要培养员工的忠诚度，最重要的是要让员工有归属感、事业成就感，可通过给予员工提供发展的机会，建立员工自我管理团队，让员工享有一定的股权，提供挑战性的工作，对员工无微不至的关怀等措施来实现。

要让一名员工真正热爱自己的工作，应对每个员工进行准确的定位，让个人脾气秉性和职位认知与其所从事职业相吻合。

让每位员工的优势得以发挥，就能使员工在工作中获得成就感，增强自信心，从而把工作做得更好。

企业应加强与员工的公开交流和沟通，促进员工和组织之间互相认同，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标，最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。

4、高服务价值导致高客户满意度客户满意度取决于员工的服务质量和提供的服务价值高低，对于客户来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。

客户所获得总价值是指客户购买某一产品或服务所获得的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

客户总成本是客户为购买某一产品所耗费的时间、潜力、体力以及所交付的资金等。

客户购买产品或服务时，总希望把资金、时间等成本降至最低，而同时又希望从中获取更。