毕马威-中层平衡计分卡培训

降低成本/生產力改進 降低成本 生產力改進
員工收益率
資產利用
投資（佔營收百分比） 投資（佔營收百分比） 研發（佔營收百分比） 研發（佔營收百分比） 相對於競爭者的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比） 間接開支（佔營收百分比）
相對於競爭者的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比） 間接開支（佔營收百分比）
组织成长与学习 愿景 与 策略
•关键成功因素 关键成功因素 •绩效衡量指标 绩效衡量指标 •绩效目标 绩效目标
流程面
•关键成功因素 关键成功因素 •绩效衡量指标 绩效衡量指标 •绩效目标 绩效目标 KPMG
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經由平衡計分卡連結量度與策略
衡量目的為溝通而非控制 I
1 溝通及澄清共同願景 2 實現願景 3 發展及調整變革計劃
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平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术， 平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术，用来结合企业愿景及营 运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。 运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。
财务面
•关键成功因素 关键成功因素 •绩效衡量指标 绩效衡量指标 •绩效目标 绩效目标
客户面
•关键成功因素 关键成功因素 •绩效衡量指标 绩效衡量指标 •绩效目标 绩效目标
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KPMG
策略規劃的要素
策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟 慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。
策略規劃作業
願景 一幅10 20年 10年 一幅10年20年 後的未來圖像 •長程規劃 長程規劃 •驅動力、鼓舞人心 驅動力、 驅動力 •難度高但可達成目標 難度高但可達成目標
策略管理流程
发展组织使命，定出企业目标， 发展组织使命，定出企业目标，辨明使企 业无法达成目标的障碍， 业无法达成目标的障碍，透过建立核心流 程来管理企业风险， 程来管理企业风险，监视达成企业目标的 进度
核心企业流程
这是指能够提供产品或服务给客户的流程， 这是指能够提供产品或服务给客户的流程， 这些流程不是指传统的组织或部门别， 这些流程不是指传统的组织或部门别，而 是一个不断能增加所生产产品的价值的价 值炼
品質
– 產品不良率 – 廢料率 – 廢品率 – 重做率 – 退貨率 – 一次成功率
成本
– 運用作業基礎管理 運用作業基礎管理(Activity Based Management,ABM)了解成本發生原因 了解成本發生原因 ，將可獲得流程成本的衡量標準 KPMG
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售後服務流程的衡量標準 為達成顧客期望的售後服務， 為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間 品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。 ，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如： 對故障回應速度
KPMG
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運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則 需有因果關係
– 應可透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略 應可透過一連串的因果關係， – 衡量系統應清楚表達各構面的目標 和量度)之間的關係 假設 ，才能管理並 衡量系統應清楚表達各構面的目標(和量度 之間的關係 假設)， 和量度 之間的關係(假設 核實目標
KPMG
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學習與成長的衡量架構
核心衡量標準 員工延續率
結果
員工生產力
員工滿意度
促成因子 員工技能 科技基礎架構 行動氣候
KPMG
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核心的員工衡量標準 員工滿意度
– 反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度 – 一般調查問卷可能包括之問題 • 參與決策的程度 • 工作表現優異時是否獲得獎勵 • 是否能取得勝任工作之必要資訊 • 企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性 • 給予員工支持的行政功能滿意度 • 對企業整底滿意度
策略管理的工具 平 衡 计 分 卡 (The Balanced Scorecard)
Consulting
企业营运模式
外部力量/ 外部力量/总体环境
一些来自企业外部的力量、因素、压力等会影响企业达到目标的因素： 一些来自企业外部的力量、因素、压力等会影响企业达到目标的因素：如 经济、竞争者、法律、科技、 经济、竞争者、法律、科技、供货商等 存在于产业 的何种市场 区隔中
KPMG
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顧客構面之核心衡量標準
市場佔有率 顧客爭取率 顧客獲利率 顧客滿意度 顧客延續率
市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率
KPMG
反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數 消費金額 反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率 以客戶數,消費金額 獲銷售量計 以客戶數 消費金額,獲銷售量計 算) 紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率， 紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目 衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率 根據價值主張中特定績效準則， 根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度 衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利
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創新流程之衡量標準 基礎和運用研究的量度
– 新產品佔營收的百分比 – 獨家產品佔營收百分比 – 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 新產品上市速度與競爭者之比， – 製程能力 – 開發下一代產品的時間
產品開發的量度
– 收支平衡時間 Break Even Time, BET) 收支平衡時間(
பைடு நூலகம்
Core Competencies
Continuous Improvement
4 建立持續改進之環境
KPMG
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平衡計分卡的四個構面的衡量方向
財務面
客戶面
流程面
組織成長與學習
針對內部和外部相 關人士的財務指標 予以衡量
站在客戶的立場， 站在客戶的立場，以 客戶對產品或服務的 價值之期望為出發點 來衡量客戶面的績效
为了达到企 业目标、 业目标、拓 展企业机会 、降低或移 转企业风险 所建立的协 议或联盟关 系
交给客户 的产品或 服务
对于顾客的描 述
资源管理流程
这个流程提供提供适当的资源给其他流程， 这个流程提供提供适当的资源给其他流程， 譬如人力资源，财务，信息管理， 譬如人力资源，财务，信息管理，实体设 备 市场 公司流程 策略联盟 核心服务/ 核心服务/产品 顾客
Customer Perspective
"How do we look to our shareholders?"
Business Processes Balanced Business Scorecard
Customer Satisfaction
"How do we look to our customers?"
"What business processes are the value drivers?"
Total Quality I/T Empowered Core Process Organization
Organization Learning
" Are we able to sustain innovation, change & improvement?"
對客戶滿意有最大槓 桿作用的內部作業流 程績效指標
員工持續創新和 改進作業和產品 的能力
KPMG
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衡量企業財務策略
策略主題 營收成長與組合 成 長 維 持 豐 收
市場區隔的營收成長率 新產品、服務、 新產品、服務、客戶佔營 收比例 目標顧客和客戶佔有率 交叉銷售 新應用佔營收百分比 客戶和產品線獲利率 顧客和產品線的獲利率 非獲利客戶比率 單位成本（每種產品、 單位成本（每種產品、每個交 易） 回收期間 產出量
– 以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久 以週期時間，
售後服務流程效率
– 以成本量度，使用資源的成本 以成本量度，
客戶問題解決效率
– 一次成功率 一次成功率(first pass yield)
開發票與收款的效率
– 付清尾款時間 – 亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理 亦可採用成本，
平衡計分卡
Financial Perspective
Shareholder Value Activity Based Costing Jobs of the Future Business Process Reengineering Time Based Management
願景 "The Organization of the Future"
KPMG
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如何使用平衡計分卡 邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(15 or 20個) 邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標 個 1. 建立明確且具組織架構之願景 2. 建立達成事業願景之策略 3. 將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程 與組織學習目標 4. 持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何 持續不斷的發展及改良此平衡計分卡， 達到組織學習之目標 5. 將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係 6. 辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結
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學習與成長的驅動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努力之處 學習與成長的驅動因素指標 為目前平衡記分卡尚待努力之處) 為目前平衡記分卡尚待努力之處 員工技術再造
– 策略職位適任率
資訊系統的能力
– 策略性資訊涵蓋率
激勵， 激勵，授權和配合度
– 員工建言次數與建言採納率 – 半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時間 半途量尺，衡量流程績效改進 所需時間 – 組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比率 組織目標認知度， – 團隊績效，可以與利潤分享計劃連結； 團隊績效，可以與利潤分享計劃連結； • 與顧客分享利潤的專案比例 • 實現潛在利潤專案比率 • 團隊獎金制度與專案連結成功之比率