10 组织行为学《冲突》
组织行为学-对群体冲突的理解
对群体冲突的理解一．冲突的含义冲突作为社会互动中的一种状态，它是在互动过程中形成的，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
从文字角度，冲突的内涵包括了各种各样的战争冲突、利益冲突、文化冲突、价值观冲突、意识形态冲突、宗教冲突等多种形态。
从心理学的角度看，冲突应该全是为两种目标的互不相容或互相排斥，即冲突是一种心理体验，会使人产生过分紧张的情绪。
冲突既有个人内心产生的左右为难，也包括个人与个人之间，群体与群体之间所发生的冲突。
对于组织行为学中的冲突，不同时期的学者们秉持着不同的态度。
早期的传统观点认为冲突有害无益，他们将冲突视为无理取闹和暴力的代名词，是组织管理的不善和功能失调的结果，但是这种态度并不辩证，甚至可以说消息的看待了冲突在人家关系交往，在组织行为学的重要地位。
后期的学者，逐渐改变了对冲突的看法，认为冲突是不可避免的，对组织来说是与生俱来的，所以要开始接纳冲突，使其合理化，冲突的产生和解决可能会导致建设性的问题解决。
现代的学着则更进一步指出，一定水平的冲突可以使群体保持旺盛的生命力，并使其不断变革与创新，因此冲突或者说适当冲突是值得鼓励的一种行为。
现代组织行为学根据冲突的性质分为两种，第一种，建设性冲突，指的是冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。
建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化。
同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
第二种是，破坏性冲突，指的是由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。
二．冲突的产生与过程冲突的过程大致可以分为五个阶段，潜在的对立与失调，认知与个性化，行为意向，行为，结果1.潜在的对立和失调在了解冲突过程之前，应该掌握存在可能产生冲突的条件，这些条件尽管不能必然导致冲突，但是他们是冲突产生的必要条件。
组织行为学第十一章 群体冲突
当情况紧急，要采取决定性行动时
与公司的利益关系重大的问题上
在重要的纪律性问题上
合作型
当与双方利益都有重大关系时
当你的目标是向他人学习时 需要集思广益时 需要依赖他人时 出于感情关系的考虑时
妥协型
目标很重要，但不值得和对方闹翻
当对方权力与自己相当时
树立好的声誉 当和平共处更重要时
指社会人群在相互交往的过程中，发生、发展和确 立的人与人之间心理与行为上的各种关系。
人际关系的意义
有助于提高群体的士气和生产效率
有助于提高群体的内聚力与职工的满意度
有助于提高人们的心理健康
影响人际关系的因素
相似性因素
需要互补因素
交往的频率因素
空间因素 能力与特长因素 仪表因素
个人心理冲突 群体中个人之间的冲突 群体与群体之间的冲突
按照群体的本质及产生的结果分：
建设性冲突:指在目标一致的基础上由于观点或 方法的不一致而产生的冲突。 破坏性冲突：指目标不一致，各自为本群体 利益采取错误的态度与方法时而产生的冲突。
冲突本身并无好坏之分，有一个最佳冲突水平存在。 冲突水平过高－可能导致混乱， 冲突水平过低－可能导致创新意识的缺乏和低绩效。
2、参与： 下级参与度越高，参与越多，个体
差异越大，意见分歧就越多。
个人行为因素 （个性、认识与价值观差异）
利益因素
按冲突的形式分：
目标冲突——目标的不一致（生产部门与销售 部门）
认知冲突——看法与观点上的不一致
感情冲突——各方面感情与态度的不一致。 行为冲突——行为上的互不相容
按冲突的层次与规模划分
马：有啥事？请坐下来谈谈。 贾：好，马主任。我本来不想打扰您，可组里 好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小 苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把 咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一 世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。 我们可不爱跟这种人共事。 马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错 嘛，设计任务总是完成得很好，没出啥差错。布置 的活全都干了，还要她咋的？ 贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁 许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我 大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再 这么下去。我看全组的工作都要受影响。反正您看 着办吧！ 马：那好，我看就这样吧。下星期她就干满半 年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年 来的表现。
组织行为学冲突案例
组织行为学冲突案例
冲突是组织行为学中一个重要的研究课题，它不仅对组织内部的人际关系产生
影响，也会影响到组织的效率和绩效。
在现实生活中，我们经常会遇到各种各样的组织冲突案例，下面我将通过几个案例来分析组织行为学中的冲突现象。
首先，让我们来看一个常见的冲突案例，团队内部的利益冲突。
在一个团队中，由于每个成员的利益诉求不同，往往会出现意见分歧和冲突。
比如，某个团队的项目经理希望尽快完成一个项目以提高自己的绩效，而项目成员则希望能够有更多的时间来保证项目的质量。
这时，就会出现利益冲突，影响到团队的协作和效率。
其次，我们来看一个跨部门之间的权力冲突案例。
在一个大型企业中，不同部
门之间往往会因为资源分配、决策权和控制权等问题而产生冲突。
比如，市场部门希望能够获得更多的宣传资源来推广产品，而财务部门则希望控制成本来保证企业的利润。
这时，就会出现权力冲突，影响到整个企业的运作。
另外，我们还可以看一个个人与组织之间的价值观冲突案例。
在一个组织中，
个人的价值观往往会与组织的文化和理念产生冲突。
比如，某个员工认为自己应该有更多的自主权和发挥空间，而组织的管理制度则更偏向于规范和约束。
这时，就会出现价值观冲突，影响到员工的工作态度和情绪。
总的来说，组织行为学中的冲突案例是多种多样的，但它们都会对组织产生负
面影响。
因此，我们需要通过有效的沟通、协商和冲突解决技巧来处理这些冲突，从而提高组织的协作效率和绩效。
只有这样，组织才能更好地实现自身的发展目标。
组织行为学经典案例 沟通与冲突
沟通与冲突施奈德国际是一个绿湾，以威斯康星为基地的运输和后勤公司。
从1935年以来，这家私人公司就拥有14000辆卡车和40000辆每天可以拖500000英里的拖车。
每年的收入大约有24亿美元。
这个公司只拥有过三个最高领导。
第一个是创始人；第二个是他的儿子，Donald；在2002年的8月，当Chris Lofgren取代67岁的Schneider，成为第一个非家族成员开始掌管公司。
公司好像对这位新领导的到来做好了准备。
1988年，Don Schneider告诉他的部门总监他们的主要任务是找到一名继承者。
Lofgren 是在1994年作为一名副总监进入公司的，在2002年的时候成为了一名CEO。
在成为公司的CEO以后，Lofgren开始为6个人的执行团队建立结构，这个团队在今天承担了公司许多战略责任。
每一个人都知道Don Schneider是在退让，因为他是一个让人很难跟的上他步伐的人，“Don是一个目标，”公司的另一位高级执行官说。
Lofgren 说：“他大概比任何人在运输和后勤行业都拥有更多的权威。
我们的目标就是组成一个拥有技术、远见和经验的执行团队，只要把这个团队的成员放在一起就能比Don Schneider更强大。
”Lofgren的观点是为了使在生产线和注意力集中功能中心上的员工，同时弥补他们在这些区域的疏漏，并对整个公司的财务绩效负责。
“如果有些员工不能提出公司的解决方案，那么他们唯一的作用是承担起他们的职能同时发展他们的业务，并最终成为重要人物，在公司内员工关系紧张时充当起调解人的作用。
为了能调节冲突，这个执行组织要学习如何一起工作。
他们被迫讨论怎样才能使他们更好的相互倾听相互了解对方，对有争议的观点进行争论。
“存在于人们间的或者是人们族群间的冲突是消极的。
围绕商业问题的冲突是最精彩最健康的，”Lofgren说。
“任何商业如果没有点紧张感就只能表现出最低水平的绩效。
”问题讨论1、Lofgren对冲突持怎样的观点？请解释。
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构 因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作高度专业化时，每 个人都成为某项任务的专家， 由于几乎不了解别人的工作， 高度专业化的分工可能导致冲 突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分 根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
二、冲突产生的根源
1．争夺有限资源 3．价值和利益的冲突 4．基于本位的冲突 5．追逐权力 6．责任不清 7．引进变革 8．组织的气氛
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管理 人员之间存在着明显的地位差异，管理人 员可以享受某些特权，如弹性的工作时间 等，而非管理人员则没有，这可能导致怨 恨和冲突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程度性
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响冲突是组织中普遍存在的现象，它不仅仅是简单的意见不合，更是一种需要认真对待的管理问题。
从组织行为学的角度来看，冲突对组织绩效有着深远的影响。
本文将从冲突的定义、类型、产生原因和对组织绩效的影响等方面浅议冲突对组织绩效的影响。
什么是冲突？在组织行为学中，冲突指的是个体或团队之间由于利益、理念、价值观等方面的差异而产生的对抗性争执。
冲突可以分为认知冲突、情感冲突、利益冲突和角色冲突等不同的类型。
认知冲突是指个体在认知、见解、判断等方面相互矛盾；情感冲突是指个体之间情感和思想上的矛盾；利益冲突是指在资源、报酬、权力等方面的利益分配上的矛盾；角色冲突则是指个体在履行不同职责时所产生的矛盾。
这些不同类型的冲突都有可能对组织绩效产生影响。
冲突产生的原因有很多，包括个体差异、资源分配不均、沟通不畅、目标不一致等等。
在组织中，人们来自不同的文化背景、教育背景、性格特点，这些差异往往会引发认知和情感上的冲突。
有限的资源往往会导致个体间为了争夺资源而产生利益冲突。
沟通不畅则会导致信息不对称，进而引发冲突。
而当个体或团队的目标不一致时，也容易产生冲突。
那么，冲突对组织绩效有着怎样的影响呢？适度的冲突有助于激发创新。
在组织中，不同意见的碰撞、不同观点的交锋有助于促进创新的发生，激发个体的创造力和主动性，从而为组织的发展带来新的动力。
冲突有助于加强协同合作。
在解决冲突的过程中，个体或团队通常需要停下来倾听、思考、协商，这有助于加强协同合作的能力，提高团队的凝聚力和执行力。
适度的冲突有助于优化决策。
在冲突的辩论中，个体或团队会充分思考、权衡，通过辩论和博弈，有助于形成更为全面和深入的决策，避免主观臆断和盲目决策。
过度的冲突则会对组织绩效造成负面影响。
过度的冲突会分散个体或团队的精力。
当冲突时间过长、过于激烈时，个体或团队会将大量时间和精力花费在冲突之中，而忽略了工作本身，导致工作效率低下，绩效下降。
组织行为学：组织中的冲突
目录一、组织冲突分析 (1)（一）组织冲突的含义 (1)（二）组织冲突的成因 (1)1、沟通因素 (1)2、结构因素 (1)3、个人因素 (1)（三）组织冲突的类型 (2)1、目标型冲突 (2)2、情感型冲突 (2)3、强势型冲突 (2)4、背景差异型冲型 (2)5、实质型冲突 (3)（四）组织冲突的利弊 (3)（五）引起冲突的策略 (3)1、改革组织结构，重新建构组织 (3)2、强调差别和利害比较来激发冲突 (4)3、改变组织文化来激发冲突 (4)4、运用沟通 (4)5、引进外人或重用吹毛求疵者 (4)6、重新编组 (4)（六）冲突对管理者的要求 (5)组织冲突与管理要求一、组织冲突分析（一）组织冲突的含义冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。
也可以说是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。
冲突的实质是观点的差异，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。
（二）组织冲突的成因冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。
当前由于资源的稀缺性与资源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。
罗宾斯著名学者引起冲突的原因笼统的概括主要有三类:沟通差异、结构差异、人格差异。
1、沟通因素：大部分的冲突都是因为组织的沟通不良。
人们为了争夺有限的资源，而放肆人的本性，为了追逐权力，为了利益，不顾自己的人生价值和自己的职责所在。
所以，完善的沟通在组织中几乎没有，由于这一缺憾，在沟通过程中有许多的误解。
2、结构因素随着组织规模的不断扩大，组织中的冲突也越来越多，越来越激烈，组织内部上下级之间的冲突、部门之间的冲突、员工之间的冲突，其中，最重要的原因就是利益、权力的争夺和文化（价值观）的冲突。
组织行为学——冲突
群体冲突的定义和原因“冲突"一词的字面意思是：冲撞或对立。
这种解释似乎简单明了，但冲突的内涵却远远比其字面意思要宽广和丰富。
它既包括了国家之间的战争、企业之间的利益冲突、不同种族之间的冲突等有形的冲突，也包括了文化、价值观、道德、意识形态等无形的冲突;冲突范围可以是组织间的冲突,也可以是群体之间的冲突，甚至是个人内心深处的思想观念的冲突对于组织行为学研究的“冲突”,学者们存在着各种不同的定义。
美国著名管理学家勒温（Lewin）认为冲突是方向相反、强度相等的两种以上的力量同时作用在同一点（个体）时的情景。
美国著名社会学家刘易斯·科塞(Coser）对冲突的定义是：“冲突就是为了价值和对地位、权力资源的争夺以及为使对立双方受损或被消灭的斗争。
”美国著名管理学家庞迪（Pondy)认为，最好将冲突理解为组织行为中的一种根本性的动态过程.由于各位学者的研究角度不同，所以对于冲突就有着各种各样不同的定义，但抛开纷繁复杂的概念与定义，对于冲突，人们形成了一些共识冲突是一个过程，是个人与个人、个人与群体、个人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互互动过程中发展而来；群体的冲突是行为层面上的人际冲突与意识层面上的心理冲突的复合，冲突是否存在不仅是个客观性问题,而且是个主观性的知觉行为;冲突的主体可以是组织、群体和个人，客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息和关系等；冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为心理上的对立或矛盾的相互作用状态。
在组织行为学的框架内，群体冲突可以被定义为：行为主体在人际交往或工作互动中,一方感知另一方由于某种原因会对自己的利益和偏好产生了消极影响或者将要产生消极影响而导致的对立的心理状态或行为过程。
群体冲突形成的原因1人的个性的侵略意识美国行为科学家杜布林认为人的个性中存在着潜在的侵略意识，人的这种侵略意识(人的个性）总是寻找机会表现出来，人们在组织中的尖刻语言，争吵，中伤，对抗等行为，有时就是在发泄这种“侵略性”,组织和群体是人们经常表现这种个性的主要场所2对于有限资源的争夺资源的稀缺性与资源需求的多元化，资源需求的无限性，所造成的个人、群体之间有限资源的争夺是群体冲突形成的重要原因.由于不同的群体对于资金、原料、信息、人员、设备等方面资源的占有不平均或不对等。
组织行为学++第十讲：群体冲突
（一）群体冲突的定义
“冲突”一词从字面上直接理解就是“冲撞或对立”， 似乎非常简单。但事实上，它的内涵比我们所想象的更为 丰富，它既包括战争、经济利益冲突、种族冲突、宗教冲 突等有形的冲突，也包括文化冲突、价值观冲突、道德冲 突等无形的冲突；小到个人的思想斗争——个人内心的冲 突，大到国家与国家之间的战争——组织间的冲突，还包 括个人利益与组织目标之间的矛盾——个人与团体的冲突 等等。
莉竟然撒了个大谎，说：“这是心瑜的主意，我只是照她 的意思做罢了。”，心瑜听到再也忍不住了。当明莉回到 座位，心瑜当着同事的面，将档案夹往明莉桌上摔去。并 且很大声的说：“你说谎。什么我的主意。你敢再说一次 试试看。”明莉没想到一向乖乖的受欺负的心瑜，竟站在 背后听到她的话，还发了这样大的脾气。同事一看苗头不 对，赶紧报告老板。老板不怪心瑜发了脾气，却怪心瑜没 有“多多包涵”明莉。类似的冲突愈演愈烈，心瑜再也无 法忍耐明莉，明莉还是无所谓。但是老板需要调解冲突的 次数一多，也愈来愈不耐烦。虽然他欣赏心瑜的工作能力， 但却觉得她幼稚、脾气差。
（三）适度反击挑衅
“适度”对挑衅的人反击，不是让冲突更严重，而是一 种化解。让挑衅的对方了解，你明白自己的利益在哪里， 你会捍卫自己的利益和名声，让对方投鼠忌器。对方也会 尊重你懂得保护自己，不会把你当成一个懦弱的笨蛋。
“和”不一定为“贵”在职场上会遇到冲突，绝对是一 种常态，不是“突发状态”。人类由于资源的争取、理念 的分歧、嫉妒等因素，会不断地产生冲突。你要学习理解 对方的思考角度、以尊重他人出发，却也要更明白“自身 的权益所在”，透过勇气及手腕，将冲突一一化解，妥善 处理。
在职场上，特别是女性上班族，不喜欢面对冲突。不管老板
有没有特别交代，碰到别人的欺侮，不管对方是男是女，女性 上班族特别喜欢隐忍，觉得“以和为贵”，一再牺牲自己的利 益。结果不是吃亏到底，就是“忍到不能忍”后就定期爆发， 成为同事眼中的活火山，让别人觉得你脾气坏又不成熟。
组织行为学 冲突
阶段 II: 认知和人格化
认识到的冲突
一方或多方意识到冲突存在的条件。 认识到冲突的存在并不意味着它人格化了。个体在情感上
的卷入而体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。 只有在感情上卷入，才能称之为人格化。
潜在的敌对变为现实
消极情绪
紧张、受挫
阶段 III: 行为
行为意向 当一个人采取行动去阻止别人达到目标 或损害他人的利益时，就处在冲突的这 一阶段。这种行动必须是有企图的和为 他人所知的。在这个时刻，冲突公开化。
结构
结构包括群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范 围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统及群体 间相互依赖的程度等变量。 群体规模越大，任务越专门化，则越有可能出现冲突。 群体成员在十分年轻的情况下，并且离职倾向有很高，则就越有 可能出现冲突。 管理人员界定的管辖范围越模糊，则越有可能出现冲突。 组织中不同的群体所追求的目标不一致仕，则增加了冲突的可能 性。 封闭型的领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的 领导风格，增加了冲突的可能性。 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬 体系也会产生冲突。 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬 体系也会产生冲突。
冲突的故事
Shea&Gould公司成立于60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务 所。 70—80年代中期，公司达到鼎盛，拥有350名律师，对纽约政治、银行、 地产等领域产生了重要影响。 80年代中期，公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人，问题随 之产生，宗派群体和宗派斗争随处可见。 1993年12月，由于冲突升级，5名合伙人宣布退出。 1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表决解散公司。 一位世界知名的法律顾问评论说：“这家公司的合伙人在基本的、 主要的问题上存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题， 你们有的是个性问题，你们之间相互憎恨。”
【组织行为学 精品PPT】第十章 沟通与冲突
打算发送的 信息
编码 过程
A-发送者
解码
过程
信
息
与
通
解码
道
过程
反
馈
编码Leabharlann 过程= 噪音1.2 沟通理论
感受到的 信息
B-接受者
1 沟通的含义与过程
2.周哈利视窗理论
我知 我不知
他知 开放我 背脊我
1.2 沟通理论
他不知 隐私我 潜在我
自我压抑型：处在双盲式的位置上，既不说也不反馈，情绪焦虑充满敌意，对他人 冷漠，人际交往低效，沟通很难； 自我防卫型：喜欢探究别人，给他人反馈以这种方式进行自我防卫，自我暴露程度 低，这种类型人多为假面式沟通，不易建立人与人之间的信任； 自我暴露型：比较自我，多认为自我的观点有价值，多暴露而少反馈，沟通目的不 在于交流，在于陈述自己的观点； 自我实现型：一种平衡性类型，在暴露和防卫中取得平衡，又能认识到反馈的重要 性，这种类型的人沟通效率最高。
缺点
随机性强，可能抓不住重点； 造成心理压力，沟通效果降低； 口说无凭，难以信服； 失真。
2 沟通的类型
口头沟通：
2.2 按照沟通的媒介划分
2 沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
书面沟通：
Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧： (1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得
单项沟通 双向沟通
发送者和信息 接受者的方向 和地位不断互 换；
3 沟通的渠道
3.1 正式沟通
你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20%
3 沟通的渠道
3.1 正式沟通
最初的信息
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
组织行为学(冲突类型)
4
冲突类型
组织行为学
冲突双方的主体特征分
群体冲突
群体间冲突：一个群体与其他群体之间的敌对和 冲突。
纵向冲突
横向冲突
一线人员与职能部门的冲突 多样性冲突
5
冲突类型
组织行为学
冲突的表现形式
隐蔽冲突 双方关系冷淡，有意不来往 不合作，各行其是，致使工作 无法顺利开展 设置障碍，散布谣言，间接破 坏对方的工作和声誉
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冲突类型
组织行为学
冲突的表现形式
显现冲突 激励争吵，难以达成协议 采取静坐、示威、骚扰等较为激烈的行为 采取破坏公物、暴力等激烈行为
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冲突类型
组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
一些冲突支持群体的目标，但也有一些冲突
阻碍群体工作绩效。 任务型冲突 主要是指工作的内容和目标
关系型冲突
重在人与人之间的关系问题 过程性冲突 重在工作是怎样完成的
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冲突类型
组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
关系型冲突往往是功能失调的。 低度的过程性和中低度的任务型冲突有 可能是功能正常的。 冲突来源 任务
冲突水平
低 功能正常 中 高 功能失调 功能失调
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人际关系
过程 功能正常
功能失调
组织行为学
组织行为学
10
授课内容 冲突类型
组织行为学
什么是冲突？
1
组织行为学冲突
“一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛” “和为贵”
一、冲突观 二、冲突分析 三、冲突的管理
一、冲突观
（一）冲突概念 ➢冲突现象 ➢冲突 —— 行为主体之间，由于目的、手
段分歧而导致的行为对立状态
冲突概念
其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为
案例8－1 果真是“管到怕”吗？
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也 不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出 调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部 负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中， 该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹 事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更 大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话 报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐 益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的 人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转 而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的， 要管还是要管到怕。
个人内心的冲突
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
冲突处理的基本模型
冲突功能
其功能： （1）制衡 （2）渲泄（“出气口”） （3）内聚（凝聚力） （4）均势 （5）联合
注：刘易斯·科塞（Lewis Coser） 社会冲突的功能（1956）
（2）察觉期（知觉）
隐 显（“前因后果”）（3）介入期（态度）
（4）显现期（行为）
（5）事后期（后果）
图 8-5 冲突过程（P.253）
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冲突的概念
吵架（言语冲突）、打架（肢体冲突）、 战争（武力冲突） 冲撞、对立 冲突是一方（可以是个体、群体或组织） 感知到另一方对自己的利益产生了消极 影响或者将要产生消极影响的过程。
冲突的四个关键因素
1、冲突双方存在利益上的对立
2、冲突双方已经意识到了这种对立
3、冲突双方认为对方将要损害自己的利益或者 已经损害了自己的利益 4、冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的 实际行动或者已经采取了这样的行动。
• 任命一名吹毛求疵者
阶段V: 结果
功能正常的结果
– 提高群体绩效 – 提高决策的质量 – 激发革新与创造
– 调动成员的兴趣与好奇
– 提供解决问题的渠道 – 培养自我评估和变革的环境
激发功能正常的冲突
– 奖励持异议者而惩罚冲突的回避者
阶段V: 结果(续)
功能失调的结果
–不加控制的对立带来了不满 –降低群体有效性 –沟通的迟滞 –群体凝聚力的降低
冲突的相互作用观点
认为冲突不仅可以 成为群体内的积极动力， 而且对于有效的群体工 作来说是必不可少的。
冲突的人际关系观点
认为对于任何群体来 说，冲突是与生俱来的， 无法避免。
冲突的类型
1、 根据冲突产生的影响
高
组 织 绩 效
低
冲突水平
高
冲突水平 过低或无 适当或最佳 过高
冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调
–群体成员之间的明争暗斗成为首位而群 体目标降到次位
合作与竞争
所谓合作，是指个体之间、群体之间或组 织之间为了共同的目标和得益互相帮助、协同 活动的行为模式。
所谓竞争，是指个体之间、群体之间或组 织之间在朝向同一个目标努力的过程，尽可能 使自己的收益最大化，并且通常以不顾对方的 利益或损害对方的利益为代价。
冲突强度的连续体
彻底的冲突 摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通谍 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解 无冲突
阶段 IV: 解决冲突的技术
• 回避
• 缓和 • 正视
• 协商与谈判
• 调解与仲裁
阶段 IV: 激发冲突的技术
• 运用沟通
• 引进外人 • 重新建构组织
组织绩效 低 高 低
功能正常与功能失调的冲突
功能正常的冲突
冲突支持群体的目 标，并能提高群体的工 作绩效。
功能失调的冲突
冲突阻碍了群体的 工作绩效。
冲突的类型（续）
2、根据冲突内容 目标冲突、认识冲突、感情冲突和利益冲突 3、根据冲突范围 组织间冲突、群体间冲突、人际冲突 4、根据冲突的结果和原因（杜布林）
迁就
冲突中的一方愿意 把对方的利益放在自己 的位置之上。
折中
冲突双方都愿意放 弃某些东西的局面。
各类雇员的冲突处理手法
使用频率 高 国有部门 海外雇员 合作 竞争 折中 低 回避 迁就 华人雇员 折中 回避 合作 竞争 迁就 私人机构 华人雇员 折中 回避 合作 竞争 迁就
阶段IV:行为
冲突管理 运用冲突解决技术 和激发 Paul Kazarian吗？
桑比姆一奥斯特公司的董事会于1993年解 聘了总经理Paul Kazarian的。 Paul 1990年上 任时，公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损的 产业，把留下来的机构进行重组，并从1990年4 000万美元的亏损一跃成为 1991年4 700万美元 的盈利。在他被解聘的前几天，公司还报告当 季度利润上涨了40％。 Paul罪名是他以一种不 恰当的方式使公司中的很多人之间发生摩擦。 他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲 突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人 感情，而Paul却固执己见：“要是没有一点波 澜起伏，就无法改变破产的命运。我来这里可 不是要当个谦和的管理者，我来这里得为股东 们创造价值。”
类型Ⅰ 有作用—实质性的 类型Ⅱ 机能失调的—实质性的
类型Ⅲ 有益的—个人的
类型Ⅳ 有害的—个人的
产生冲突的原因
组织因素：
1、对稀缺资源的竞争。 2、职责或权限的不清晰。 3、组织变革。
群体因素：
1、部门或群体间的相互依赖关系。 2、部门或群体的目标不相容。
人际因素：
1、对潜在冲突方的归因。 2、沟通障碍。 3、人际知觉的偏见。
冲突的行为意向模型
肯 定 肯 的
竞争
合作
定 程 度 不
肯 定 的
折中
回避
不合作的
迁就
合作的
合作程度
阶段III: 行为意向(cont’d)
竞争
一个人在冲突中寻 求自我利益的满足，而 不考虑他人的影响。
合作
冲突双方均希望满 足两方利益，并寻求相 互受益的结果。
回避
逃避或抑制冲突的愿望。
阶段III: 行为意向(cont’d)
冲突与竞争的比较
冲突 共同点 对抗情绪 高 竞争 低 双方都极力达到自己的目标
采取手段的 特点 双方的态度
双方的行动 最终结果
损人以利己
完全不信任对方 相互影响， 甚至互相妨碍 多种可能情形
不损人但利己
部分信任对方 相对独立、平行 行动、互不妨碍 一胜一负
冲突观念的变迁
冲突的传统观点
观点认为所有的冲突是 有害的，是应该避免的。
冲突的过程
阶段I: 潜在的对立或不一致 阶段II: 认知和个性化 阶段III: 行为意向 阶段IV:行为 阶段V: 结果
Chapter 12
11
阶段I: 潜在的对立或不一致
沟通
–语义理解的困难，信息交流的不够充分，沟通通
道中的“噪音”
结构
–群体规模和任务的专门化程度 –管辖范围的清晰度 –员工与目标之间的匹配性 –领导风格 –奖励系统 –群体间相互依赖的程度
竞争心理优势 影响竞合的因素 博弈论
个人因素
–价值观的差异 –人格类型
阶段II: 认知和个性化
认识到的冲突
一方或双方意识到 当前的条件有可能产 生冲突。
情感上的冲突
冲突中的情绪卷 入造成了焦虑、紧张、 受挫和敌对。
冲突的界定
消极情绪
积极情绪
阶段III: 行为意向
行为意向
从事某种特定行为 的决策。
合作程度: • 一方愿意满足对方愿望的 程度。 肯定程度: • 一方愿意满足自己愿望的 程度。