某集团公司组织结构设计管理咨询项目

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全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）

全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）题型：单选题、多选题综合练习一、单选题1.某咨询公司专门针对房地产企业提供咨询服务。

2008年5～8月，该公司同时为青岛、大连的两家客户开展综合性咨询项目。

两家客户在股权结构、业务模式、开发规模、人员结构以及存在的问题等方面都十分相近，但项目结束时完成的两个咨询方案却有很大差别，这主要是因为( )。

A.两个项目组的咨询师的经验与能力差别很大B.咨询公司在项目开始前对客户的了解程度不够深入C.两个项目组之间在咨询过程中没有进行充分的沟通D.两个客户产生问题的根源不同、内部文化不同答案：D2.某集团公司的管理咨询部，曾多次成功为集团外企业提供“薪酬体系优化”“服务体系优化”等管理咨询服务。

2010年，该集团公司针对本企业共确定10个咨询项目，其中薪酬体系优化项目特聘请外部咨询机构进行。

这样的安排主要是基于( )的考虑。

A.管理咨询部能力不足，无法胜任B.管理咨询部无法保持独立、客观C.此项目不属于管理咨询部职责范围D.能够实现集团公司利益的最大化答案：B3.一家咨询公司为某国有企业提供管理咨询，因已经连续合作了三个项目，双方建立了高度的信任关系.所以双方在签订第四份合同时只是在合同中明确了咨询内容为企业管理流程，时间为3个月，费用为80万元。

在项目进行到第二个月时，该国有企业的董事长兼总裁易人。

最终，该项目工作量大幅增加，一直持续了5个月才完成。

这主要是因为( )。

A.咨询公司解决客户问题的技术思路和方法有问题B.咨询公司没有严格按照项目工作计划展开工作C.咨询公司在合同中没有将项目的边界界定清楚D.咨询公司没有完全理解客户面临的问题与困惑答案：C4.某咨询公司为企业提供营销体系与流程方面的管理咨询。

咨询项目组进入企业后，没有立即了解营销体系的情况，而是对企业的基本情况、战略与组织、生产与采购等进行了为期一周的调查研究。

这项活动属于( )。

A.综合调研B.预备调查C.专题调研D.问卷调查答案：A5.某咨询项目组进入某大型制造企业针对企业文化问题展开访谈。

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种,一种是事业部、分公司制,一种是母子公司制.事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代,目的不是赶时髦,而是为了更快的市场响应.不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的,如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之,特别是建筑集团,由于国家资质管理的原来,集团公司作为一级法人,它的资质保证是施工业绩与人才、设备等,因此集团公司必须有分公司或事业部,同时实行母子公司组织模式.我公司从1999年以来,对建筑施工行业进行深入研究,并通过竞标的方式,赢得了多家大型建筑集团的认同,有幸为这些企业进行了管理咨询服务,结合我们的体会,下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识.一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要,一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效,它影响与决定企业的运作效率与效果.在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后,我国施工企业总体的管理水平有了显著提高,出现了一大批大型国有建筑企业集团.这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式,因此对外界市场环境的变化反应迟钝,新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研,大量优秀的技术人才和管理人才外流.这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力,而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴,组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题,其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充.1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证.因此,我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图.而且,这种组织机构的设置,明显地反映该企业的经营模式,即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利.目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主,以建筑施工为利润来源,其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模,以规模取胜于市场是其基本的经营理念,于是低价竞争,垫资施工成为行业的鲜明特点.由于集团负责开发项目,以项目经理负责制为经营管理模式,决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素.因此,为了控制这些关键要素,在机构设置上生产部门是齐全的,如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等.2．集团公司的机构必须适应形势进行调整首先,必须对集团公司的公司治理结构进行规范,形成现代企业制度.这些大型集团公司,资产总量与年经营额都很大,像城建集团总资产与经营额均达160亿左右,**建设投资控股公司、**建工集团等两项指标均在200亿以上.这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业.在没有实现产权多元化的情况下,公司治理结构都不太规范.特别是集团董事会建设大都流于形式.这对集团决策质量产生决定的影响,集团决策质量取于董事会的决策质量,董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立.因此在无法改变董事能力的前提下,机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择.这是集团公司的法人治理结构的重要内容.景城集团组织机构图其次,企业组织机构的设置仍带有行政色彩,过份地受制于国家施工管理体制.主要表现在技术性、行政性的机构过多,职能交叉过多,对下行政指挥过多.如原景城集团公司<改革前：2000年>的组织机构如上图所示.随着WTO的加入,建筑行业的保护将马上不存在,大量外资企业将会进入中国,肯定会对这些集团公司带来冲击,而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则.因此,国有集团公司必须尽快调整战略,改变经营模式,塑造新的竞争优势.在国家对国有资产管理方式进行重大调整后,原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择.因此,在新的形势下,建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途,制度安排将决定自己的生存,企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考.在新的战略形成后,组织是实现目标的关键.集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后,再进行机构的重新设计.根据战略来设计组织是组织机构调整的原则.二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月,通过多轮投标,捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖,为景城集团提供战略与组织咨询服务.景城集团发展战略提出：到2010年,把景城集团建设成为以工程总承包为主,房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的,产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团.我们认为,景城集团新的战略目标的实现,一要大力调整产业结构,坚持"有所为,有所不为",以工程总承包为龙头统揽生产施工,努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路,将集团发展准确的定位到"资本运营与生产经营结合运作"上来,"该管的管住管好,该放的放开放活",集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子.组织机构不调整,集团的职能就不可能转变；工作班子不适应,新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施.经过调研,我们发现,为实施新战略,景城集团现行组织结构还存在以下问题：<1>现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式.从国际上来看,现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系.各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系.总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司.景城集团从形式上表现为母子公司体系为主,事业部、分公司并设的组织形式,但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系,与现代企业组织的运行机制不协调.<2>不符合新战略下实施集团功能建设要求.新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设.从目前的机构设置来看,还过多地重视事务性的工作管理,与新战略的要求不相匹配.<3>公司法人治理结构不健全.主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰.董事会不能完全发挥其应有的作用.<4>部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低.<5>人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱.<6>集团总部、子公司职责分工不清,经营和管理职能并存.<7>事务性工作多,导致机关人员较多,集团控制、协调、服务职能不能充分体现.为此,我们提出了如下的解决方案：1．建立完善的法人治理结构,促进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外,我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构,即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会.同时制定了董事会的议事规则与程序,如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究,提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成,明确各专门委员会的职能,如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成,负责集团公司副总经理、总经理助理,直属企业和控股子公司产权代表<主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事>的任免考察与业绩考核,向董事会提出任免意见,报董事会决定.委员会设专职秘书一名,编制设在董事会办公室,具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管,负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调.2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:"通过资产重组和结构调整,优化集团产业结构、产权结构和组织结构,使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善".关键是较好地解决母公司与子公司的关系,按现代企业制度运作的问题.对于母子公司体系,根据公司法,子公司作为独立法人,从法律意义上来说,具有同母公司同等的法律地位,不存在传统管理上的上下级行政领导关系.母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理<集团作为子公司的出资者,主要行使公司法中第四条规定："公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利">.同时考虑景城的具体实际,母公司对子公司的权利界定为：<1>子公司的产权代表任免权<2>投资收益权<3>子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权<4>财务、运营监督权<5>协调各子公司关系,使其围绕集团整体利益目标发展<6>制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系,景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心.景城集团新的组织机构设计根据"六个中心"的功能定位,在机构设置中,坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的"六化"原则,优化集团的组织结构.我们经过研究分析,从多个方案中选定出建议方案,即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位,撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门.建议方案提出后,经过与集团领导多次沟通,考虑到实际情况,将建议方案中的"综合办公室"又调整为总经理办公室与行政保卫部〕本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为"不重视这些工作":安全、计划生育等〔,这样,形成了新的组织结构<见下图>.在部门领导的安排上,咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任.这样可以解决三个问题：一是命令单一化,提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作,主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题,更大了副职的责权.在组织设计中,咨询组与集团领导达成共识,既集中一个事业部负责全集团的施工主业,将工程部与工程总承包部合并,这样,从机构上既保证主业的力量,同时更加强集团在主业以外的管理力度.因此咨询组大胆调整,将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并,成立新的工程部,既是事业部又具有集团管理职能,便于更好地对外开展工程业务的承揽活动,以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质,同时赋予原工程管理部的职能,这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了.增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心,分别负责战略研究与技术开发,不作为管理职能部室,作为集团机关事业性单位管理.景城集团新的组织机构图3．景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：第一,管理模式的转变.由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变.比如许多具体事务性管理下放到子公司,母公司主要管理产权代表,由产权代表向集团负责；第二,权力分配模式的转变.公司改变集权式的管理模式,将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司,集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策,并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；第三,控制模式的转变.集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；第四,运作机制的转变.一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主.这种转变正是符合景城集团战略需要的,如果企业能够坚持按既定的方向努力,不久的将来就可以出现新的机制与面貌.整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成,因此,2001年9月方案马上得到实施,并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整.三、景城集团公司机构的再调整景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的,给人耳目一新,并顺利运行了一段时间.但随着主要领导的更换,加上内部的各种对调整潜在抵抗,2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调.这次调整也正是我们有所预料的,主要是工程部的定位.我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务,从市场营销到施工管理、安全技术等,既是事业部又有管理职能,似乎权力过于集中,责任也太大.而且,随着一个部门统揽主业,集团原有的主业管理骨干必然过度集中,个人的职业上升通道急剧变窄,必然潜伏抵抗的情绪,这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会,就会充分表现出来,这是规律.这种担心果然出现,在集团新的领导班子产生后,根据业务的需要,在新的思路下,2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能,加大业务开发力度,重新成立了市场营销部,恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离,回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式.我们认为,企业组织机构的变动是正常的.企业的机构调整主要是面对市场环境的需要,环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的.我们发现,景城集团的这次机构调整,只是在前战略性调整的基础进行了微调,是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复,资本运作的地位并未因此削弱.我们认为,这次调整可能是一次利益调整的反弹,也是对集团战略的一次挑战.我们相信,景城集团作为一个优秀的企业,过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略,因此获得快速发展,今天的景城集团一定会把握好战略时机,在职能调整与机构改革中与时俱进,早日实现自己的目标.因此,在集团公司的机构改革中,还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题,需要引起变革者的重视.四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进1．机构改革迫在眉睫随着国企改革的深入,大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整.从国营企业到国有企业,再到国有资产,表明中央对国企的改革在层层推进.作为大型集团公司,需要思考的是：国家只追求资产的保值增值,因为国家重点关心的是资产的经营效果,那么我们应做哪些改变？从行业发展趋势来看,未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力,对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业.这种企业形成了自己的核心竞争力,深入行业的高利润区,获取高额的回报.这类企业人员不多,也没有那么多固定资产,但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才.那么,如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战<见下图>,就必须尽早规划未来,在外资企业进入时,能在行业的高端占领一席之地,这是我们未来不至于出局的关键选择.施工行业经营模式与利润率结构关系图要实现新的战略,必须大胆进行组织创新,在集团公司的组织职能上进行变革,在部门设计上要与时俱进,既要符合行业的要求,更要融入国际规则.通过组织机构的调整,将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心,带动集团成员企业走向世界.我国的大型国有建筑集团中,也有不少优秀企业,如中建一局集团、**建工集团、**建设投资控股公司等.他们在组织机构的建设上走在行业的前面,建立了适应市场的组织机构,下面是中建一中集团公司与**建工集团的2001年组织机构,供大家参考 .2．机构调整的顾问提醒在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键.对改革的目的不明,是机构改革的大患,大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次,减机构减人,但事未变职能未变,过一阵人又多了机构又多了,于是又开始新一轮的战斗.很多集团还不能走出这种怪圈.对于大型国有施工集团,由于企业历史较长,内部关系复杂,调整难度大.改革者必须认清形势,既要考虑战略调整的需要,还要寻找内部的多方支持.机构改革,涉及利益调整与个人的前途,因此,要做好改革的发动工作.机构改革更多的不是人员成本问题,而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要,这个道理必须给机关管理人员讲清楚.很多集团的领导都是"市管干部",过去各管一摊,今天要取消这些业务,那他有想法的,因此还必须做好思想工作.对于新机构的运作要加大培训力度,改变观念,阻止惯性,使各级中层管理人员尽快转向新管理模式.另外,这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始,如果现班子很快就要交接了,再有责任心想将集团未来航向把握好,我们也劝改革者别"自做多情",否则枉费心机,到时侯还是由不得你的,再好的方案也会被推翻,受损害还是企业本身.3．组织变革必须文化先行营造一种"变化"的文化,是集团改革成功的基础与前提.有人说,企业文化是企业管理的"基因密码",企业管理者如果不能解开这个"基因密码",就难以理解企业管理过程中许多现象,如组织机构为什么刚变了又回调,工资提高了许多但积极却不见提高？等等.大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的,因此在管理上也明显带有行政色彩,企业文化也表现出"机关文化"的特征.现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作.管理需要创新、组织也需要创新,维有不断创新,才能不断发展.建筑行业需要创新,业务模式、赢利模式需要不断创新,从施工承包到工程总包,从项目制到BOT,从建造到营运维护,从承包到设计、融资、运营一体化,等等.这些新管理理念、运作模式的引进,都需要通过组织来实现.只有营造了创新的企业文化,鼓励创新,新的尝试才可能进行.因此,企业文化没有进行改造,企业的核心价值观没有形成,我们的组织职能的转变就没有思想基础.中建一局集团公司组织机构图**建工集团总公司组织机构图。

管理咨询项目组织结构设计方案(PPT 78页)

1、直线职能型组织结构
通过专业化提高企业的生产和工作效率对日常业务进行区分和授权决策有利于培养职能专家有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流各部门缺乏全局的观点部门之间难免会出现冲突
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
研发
产品事业部1
财务
集团管理公司
制造
研发产品事业部2财务制造组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场事业部具有相对独立的利益事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配）协调工作和必要的权力下放到适当的层次有利于对环境的反应战略的制定和实施更有利于适应具体的环境企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
目录
组织组织结构性框架组织管理层级组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计

管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配

等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资监事会
董事会/董事长

XX公司咨询项目建议书

烟台公司咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司二○○二年四月声明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为中信华南（集团）东莞公司制作，所有建议均非最终咨询建议。

文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。

未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。

北大纵横管理咨询公司愿意与中信华南（集团）东莞公司建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。

目录1 项目背景________________________________________________________________ 12 工作原则________________________________________________________________ 13 咨询价值观______________________________________________________________ 24 整体思路________________________________________________________________ 25 工作计划________________________________________________________________ 3 5．1内外部信息收集_______________________________________________________ 3 5．2中信华南集团东莞公司组织及人力资源管理诊断 ___________________________ 4 5．3中信华南集团东莞公司组织结构与人力资源管理体系设计____________________ 7 5．4实施辅导____________________________________________________________ 106 项目实施计划____________________________________________________________ 107 项目组织________________________________________________________________ 12 8．部分成员咨询背景 _______________________________________________________ 13附件一北大纵横咨询经验 ____________________________________________________ 14附件二北大纵横八大优势 ____________________________________________________ 16附录：公司营业执照 ________________________________________________________ 171 项目背景烟台电机公司是烟台着名企业，现有员工近400人，年销售收入5000多万元，总部设有6个职能部门，下属2家子公司。

新奥集团和君创业研究咨询组织结构设计

华东业务开发部京津业务开发部山东业务开发部东北业务开发部
总经理办公室财务部
经营管理部技术质量部香港办事处
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物业管理公司有
无
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新奥集团组织运行体系调研一览
太阳能公设备公司石化机公
司
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组织职责说明书
有
有
有
组织分权手册
无
无
无
业务流程手册
无
无
无
代理人制度
无
无
无
运输公司山明水秀
有
有
无
无
无
无
无
无
贵宾楼有无无无
组织职责说明书：对部门的隶属关系、目标责任、主要工作内容、职责的描述
。
组织分权手册：包括业务决定权限、财务管理权限、人事管理权限。
分（子）
公司层
集团办公室组织结构图
集团办公室主任副主任
集团办公
室
主任* 副主任
公关文化
处
处长* 副处长
国际合作处
处长
行政管理处
处长
档案处
处长
秘
秘打
公编行企传接翻国
行
行
书
字书员
关管
辑
政助
业形象
讯
待员
际译贸
政管
政管

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。

企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。

基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。

本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。

客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。

华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。

——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。

主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。

Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。

目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。

华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。

1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。

集团管控咨询项目及团队建设案例介绍

集团管控咨询项目及团队建设案例介绍企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。

集团战略管理集团战略管理的重点包括以下几个方面：1、集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等；2、战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；分子公司业务整合及组织结构调整。

3、战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整集团品牌管理集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：1、品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理；2、品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估；3、品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等集团文化管理集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。

集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。

1、核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。

对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。

集团组织结构和运行机制设计框架

xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。

用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。

一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。

故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。

集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。

xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。

如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。

我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。

2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。

管理咨询项目组织结构设计方案

环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。
组织设计的影响因素
2、结构性维度规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的简单清点来衡量的。专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化有时也称为劳动分工。标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额－２－１ ≤－５待定待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析：经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制；因此经营副总经理的管理跨度为２。办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义组织设计的影响因素北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？北兴公司最适宜的管理层级是多少？北兴公司各部门的管理跨度是多少？结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行

美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目2-毕博课件

优点
业务单元对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高管可集中精力于新的发展机会
保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略
培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
积进的分权
以客户为中心
共享价值与愿景
一体化的组织构架设计
职责明晰
描述
原因
资料来源：毕博公司分析
对组织设计的理解
保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去— “Shamrock” 理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”) 在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部
有利于围绕该产品的业务发展在多种经营企业中有利于权力下放有利于新产品成长
部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费
地域型
产品本身价值和运输价值低必须上门完成服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立机构

杉杉集团组织结构设计方案0702

集团业务范围从初期的服装扩展到锂电池负极材料、铜箔、自动化仪表、垃圾处理等多个领域，目前采取的放权经营、独立发展的管理模式，将导致管理失控，以及上层决策偏差和支持不到位。
达成目的
明晰组织结构层次，完善决策、执行和控制机制，实现责权匹配
调整产业结构，实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力
进入的各产业的战略主要由子公司来思考。 • 集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服
从机制。 • 集团的战略决策活动往往是下属机构和部门领
导人之间争夺资源或权力的过程。 • 战略决策缺乏必要的前期系统研究。
战略控股公司的要求
• 明确的战略导向型发展。
• 子公司业务活动服从于控股公司整体战略活动。
• 战略协调功能是核心功能之一。
• 母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。
225020/10/20
强化管理，提高各企业的运作水平
123020/10/20
杉杉集团的战略目标决定其必须构建起投资控股型体制
战略目标 2006年资产规模95亿 2010年资产规模200亿
战略目标实现途径自有资本积累通过投融资控制其它企业资本
杉杉集团公司的战略目标的实现不能光靠自有资本的积累，更多地要通过投融资来控制其它企业资本，快速增强自己的资本实力,杉杉集团是实业经营与资本经营的兼营主体。
构建投资控股型体制成为杉杉集团实现战略目标的必然的体制选择。
124020/10/20
控股公司（Holding Company)内涵
理论研究
内涵
通过投资占有其它公司一定份额的资本（通常占有控股地位），进而达到掌握其它公司重大经营决策权和管理权的目的。
满足下列条件之一即为控股公司

XX集团组织结构设计思路(核心业务流程)

提供审计背景资
通
料和审计条件
知
组建审计组/指派审计员
审计员/专项审计组
定期审计随机审计
制订审计计划，实施审计过程
审计草案
监察检审部部长
审Y 批
N
集团公司总裁
提出审计要求
终止
转接下页
• 本流程适应于：专项监审、财务监审、经营监审。
•随机审计包括员工投诉、重大行为产生的审计需求。
• 本流程主要针对定期审计或重大事项的专项审计，如重大设说备采购行为、工程招投标、工程结算等。明 • 对于经营行为、财务运作的日常监督，其过程包括计划、搜
颁布实施 N Y
审批
31
办公用品采购流程
需求部门需求申请
需求部门负责人
签批
行政管理部资产管理员
行政管理部部长
采购事业部部长
采购中心
采购计划
按额度审批
额度内
额度外
总裁
审批
财务管理部
审核备案
核心业务流程 12 物品领用
等录台帐
按计划签批
用款申请
签批报销单据
采购
借款
32
审核销帐
总裁
合同拟定
产品开发中心
研发事业部总监
技术复审
验收标准复审
N 审批
技术文件验收
按合同约定处理
实验室验证
N Y 移交技术文件
Y
Y
财务管理部
按合同约定支付定金
按合同支付余款
22
新产品投产汇签流程
项目管理中心
市场预测临床报告
产品开发中心
工艺规程测试方法
产品注册批复

精工集团有限公司组织架构与绩效管理项目建议书

•设计以战略为导向,人人有身上有绩效的绩效管理体系.建立从公司－部门－核心岗位的关键业绩指标体系,明确绩效管理流程和责任体系,形成绩效管理制度
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏,使新方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维,转变员工对变革的态度,提高对变革认识
•决委会与诊断小组是第一批接受技术转移的人员,将与华彩的顾问紧密合作,参与方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划,并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式
•组成一个项目工作小组,协助公司成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作,推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及管理体系现状,明晰其中的困惑与问题,提出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩效管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成共识
•确保各级管理人员对此次变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提升
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键业绩指标KPI设计的培训

某集团咨询服务项目新闻稿

中国某集团公司人力资源管理咨询项目是该集团与人力资本与数据服务中心合作之后，开展的咨询项目。

中国某集团公司的前身中国丝绸进出口总公司，是我国从事丝绸进出口贸易历史最悠久、规模最大的企业之一，历史可追溯到原国民政府设在上海的中国蚕丝公司。

中国某集团公司是国务院国资委监管的中央企业，创立于1946年，是一家从事丝绸、石化、新材料以及综合贸易等多领域业务的大型企业集团。

集团公司具有较强的综合实力，现拥有二级公司26家，国内参股企业40余家，在海外设立贸易机构4个，共有员工2000余人。

2014年，集团公司预计合并实现营业收入128.8亿元，同比增长15%，超额完成年度预算；实现利润总额2,500万元，同比增长36.17%，大幅超额完成预算。

某集团近五年来业绩大幅度提升，随着公司综合实力不断提升，对人力资源管理提出了优化需求，本次项目包括建立总部薪酬、绩效考核体系，解决历时遗留问题，科学合理的拉开岗位薪酬差距，突出重点岗位价值，进一步提升薪酬激励作用并规范绩效考核标准。

通过与某集团的合作，使咨询对商贸、物流、丝绸领域、央企集团总部的项目积累提高更深的层次。