人力资源管理-选人：招聘与选拔(PPT 35页)
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人力资源管理招聘与选拔比赛PPT(共35页)
形式：
现场参观，录像，书面工作描述等
好处：
提高工作保留率9%；减少离职率 应对工作要求 发出雇主关心新员工的信号
22.03.2022
26
Variables in the Employment Interview
Applicant
• KSAOs • Education • Experience • Interests • Perceptions • Nonverbal cues • Age, sex, race, etc.
资料来源：(美)亚瑟·W·小舍曼, 乔治·W·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔著. 张文贤主译. 人 力资源管理(第十一版). 大连:东北财经大学出版社,2001 P132
12
内外招聘比较
22.03.2022
13
22.03.2022
在华跨国公司常用招聘渠道
序号 1 2 3 4 5 6 7
8 9
招聘渠道 媒体广告 网络招聘 内部招聘 员工引荐 猎头公司 校园招聘 人才中介机构
15
招聘周期
22.03.2022
16
22.03.2022
17
22.03.2022
招聘职责分工合作
HR部门主要有以下几点：
提供招聘平台，整合优势资源； 制订游戏规则，规范招聘流程； 培训招聘技能，提高工作效率； 扩大招聘影响，树立企业形象；
用人部门主要有以下几点：
确定岗位需求，制定招聘标准； 主持招聘测试，把握专业标准； 协助面试考察，发表录用意见； 进行培训试用，提供表现鉴定；
资料来源： 李学谦主编，《推开顶尖外企大门》，浙江人民出版社，2003，P302-303
22.03.2022
29
面试ABC
现场参观，录像，书面工作描述等
好处：
提高工作保留率9%；减少离职率 应对工作要求 发出雇主关心新员工的信号
22.03.2022
26
Variables in the Employment Interview
Applicant
• KSAOs • Education • Experience • Interests • Perceptions • Nonverbal cues • Age, sex, race, etc.
资料来源：(美)亚瑟·W·小舍曼, 乔治·W·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔著. 张文贤主译. 人 力资源管理(第十一版). 大连:东北财经大学出版社,2001 P132
12
内外招聘比较
22.03.2022
13
22.03.2022
在华跨国公司常用招聘渠道
序号 1 2 3 4 5 6 7
8 9
招聘渠道 媒体广告 网络招聘 内部招聘 员工引荐 猎头公司 校园招聘 人才中介机构
15
招聘周期
22.03.2022
16
22.03.2022
17
22.03.2022
招聘职责分工合作
HR部门主要有以下几点：
提供招聘平台，整合优势资源； 制订游戏规则，规范招聘流程； 培训招聘技能，提高工作效率； 扩大招聘影响，树立企业形象；
用人部门主要有以下几点：
确定岗位需求，制定招聘标准； 主持招聘测试，把握专业标准； 协助面试考察，发表录用意见； 进行培训试用，提供表现鉴定；
资料来源： 李学谦主编，《推开顶尖外企大门》，浙江人民出版社，2003，P302-303
22.03.2022
29
面试ABC
人力资源开发与管理(招募与甄选)
有关测验的基本问题（信度）
信度：指测量结果的可靠性或一致性。由于接受测验时， 被试受到各种原因的影响而产生变动，偏离了其真实行为， 这就会导致测量结果出现误差，误差越大，分数的可靠性 就越低。就好象一把尺子，今天测出一个人的身高是1.6 米，明天测出是1.65米，那么这把尺子的测量信度就太低， 如果用一个智力测验，今天测出人的IQ是100分，明天测 出是130分，那么这个测验就是不准确的，是不能用来进 行人事测量的。 信度系数在0-1之间，它是真实分数标准差和实得分数标 准差之间的比率，因此，信度系数越大越好。如果一个测 验的信度系数是0.90，那就意味着实得分数中有90%的 变异来自真实分数，有10%来自于测量误差。信度系数等 于1是最理想的。但实际上这是很难达到的，一般来说， 能力测验的信度系数在0.90，如果一个能力测验的信度系 数小于0.70，在使用时就要慎重考虑
内部招聘的方式
职位公告：通过企业的内部沟通系统，如电视、内部刊 物、局域网等，公告的内容包括职位的责任、义务、必 需的资格、对技能的要求、工资水平、截止日期、申请 程序等内容。 职位技术档案：计算机化的技能档案，包括雇员的资格、 技能、智力、教育和培训等方面的信息。当出现空缺时， 人力资源部门可以邀请这些人参加竞争。
丰田公司需要什么样的人才
丰田公司为了寻找那些有着与公司的企业文化相吻合的经历与价值观的 应聘者，总结出“整合的筛选项目”的方法来选聘最适合公司发展的人。 对于丰田来说，首先要寻找的是具有良好的人际关系能力的人，这是为 了配合公司对团队互动的重视。 由于丰田的生产过程的关键是通过雇员的效忠达到最高的产品品质，因 此推理能力和解决问题的能力同样是人力资源招聘所要求的关键品质。 产品的品质是丰田的核心价值观之一，公司很注意应聘者在过去的就业 历史中对品质的看法。 丰田也在寻找那些渴望学习的雇员，哪些不仅愿意用自己的方式做事， 而且愿意用丰田的方式做事，用团队方式做事的人。 丰田的生产系统是建立在集体一致决策、职位轮换以及灵活的职业生涯 途径的基础上的，所有这些都要求雇员是虚心的，具有团队合作精神的 人。 丰田的招聘选拔过程和各种测验联系，都是为了识别这样的雇员而设计 的。
优选招聘甄选与录用Ppt
2.负责招聘广告的联系刊登
2负责招聘岗位要求的撰写
3.负责应聘信件的登记
3负责新岗位工作说明的撰写
4.负责笔试组织和公司情况介绍
4负责协助外地招聘广告的刊登
5.负责体检和背景调查
5负责笔试考卷的设计
6.负责正式录用通知的寄发
6负责应聘人员初筛
7.负责报到手续的办理
7负责面试和候选人员的确定
8.负责加盟公司的培训
对招聘活 动的效益 与录用人 员的质量 评估
人员的录用
录用与配置
正式录用通知书 办理入职手续 入职培训 试用期 转正上岗
图：人员录用与配置过程
招聘的程序
招募
选拔
录用
评估
招聘计划 的制定与 审批，招 聘信息的 发布，应 聘者的申 请等
资格审查， 初始安置， 初试，面试， 试用，评估 考试，体检 和正式录用 和人员甄选
6.1.1.3招聘的原则
1、因事择人：先需后供
2、公开 3、平等竞争 4、能岗匹配：匹配、合适
6.1.1.4招聘的影响因素
( 一 ) 外部影响因素 1. 国家的法律法规。——底线 2. 外部劳动力市场。——定价 3. 竞争对手。 ——战略 ( 二 ) 内部影响因素 1. 企业自身的形象。 2. 企业招聘的预算。 3. 企业的政策。
人力资源招聘 的程序
图7－1 人力资源招聘程序图
招聘的程序
招募
选拔
录用
评估
招聘计划的 资格审查，初 初始安置， 制定与审批， 试，面试，考 试用，评估 招聘信息的 试，体检和人 和正式录用 发布，应聘 员甄选 者的申请等
对招聘活 动的效益 与录用人 员的质量 评估
人员招聘
需 求 新建公司 职位空缺 人员结构 分 析 业务扩大 能力结构
第五章招聘与录用ppt课件
第五章 招聘与录用
战略性人力资源 储备计划
公司发展或调整 出现新职位
公司人员流动 出现职位空缺
人力资源部门组织公司内部人力资源调配或统一规划人力资源需求计划
公司是否批准补充员工
人力资源部门进行工作分析，修订工作说明书，发布招聘信息，组织招聘工作实施 通过招聘信息渠道，求职者投递个人简历，提供个人档案资料
对比效应
－－又称反差效应，是指评价者区分不同答卷正误优 劣时产生的一种不平衡反差心理。这是由于人们在事 物的对照比较中，常会由于选取的参照对象不同而做 出的不同的判断。
第五章 招聘与录用
面试中常见的偏差
集中趋势效应
－－是指评定中出现面试对象得分相近而缺乏区分的现象。这 种情况在大规模面试中较为明显。
第五章 招聘与录用
第五节 人员录用
人员录用的基本程序
第一步
审查求职申请表，了解个人简历，进行筛选
第二步
有目标的选拔面谈
第三步
考试和测试
第四步
品行能力检查
第五章 招聘与录用
第五步
最后面试
第六步
录用决定
人员录用的基本模式
逐步筛选淘汰模式
录用
最后面试 体检 品行能力检查
测试
粗筛
面试
填写求职申请表
淘汰
第五章 招聘与录用
第五章 招聘与录用
面试中常见的偏差
情绪效应
－－情绪对人的认识活动无时无刻不在发生着作用和影响。
角色效应
－－角色身份不同的人，看待同一事物，其观点也会有异，评 价者由于其身份角色的差别，在评分中其评定的角度、观点、 侧重面也会不同。
疲劳效应
－－如果面试评定时间过长（一次或连续长时间评 定），会引起评分者的疲劳，导致体能消耗、注意力 下降、情绪低落，评定的客观性和一致性会下降。
战略性人力资源 储备计划
公司发展或调整 出现新职位
公司人员流动 出现职位空缺
人力资源部门组织公司内部人力资源调配或统一规划人力资源需求计划
公司是否批准补充员工
人力资源部门进行工作分析，修订工作说明书，发布招聘信息，组织招聘工作实施 通过招聘信息渠道，求职者投递个人简历，提供个人档案资料
对比效应
－－又称反差效应，是指评价者区分不同答卷正误优 劣时产生的一种不平衡反差心理。这是由于人们在事 物的对照比较中，常会由于选取的参照对象不同而做 出的不同的判断。
第五章 招聘与录用
面试中常见的偏差
集中趋势效应
－－是指评定中出现面试对象得分相近而缺乏区分的现象。这 种情况在大规模面试中较为明显。
第五章 招聘与录用
第五节 人员录用
人员录用的基本程序
第一步
审查求职申请表，了解个人简历，进行筛选
第二步
有目标的选拔面谈
第三步
考试和测试
第四步
品行能力检查
第五章 招聘与录用
第五步
最后面试
第六步
录用决定
人员录用的基本模式
逐步筛选淘汰模式
录用
最后面试 体检 品行能力检查
测试
粗筛
面试
填写求职申请表
淘汰
第五章 招聘与录用
第五章 招聘与录用
面试中常见的偏差
情绪效应
－－情绪对人的认识活动无时无刻不在发生着作用和影响。
角色效应
－－角色身份不同的人，看待同一事物，其观点也会有异，评 价者由于其身份角色的差别，在评分中其评定的角度、观点、 侧重面也会不同。
疲劳效应
－－如果面试评定时间过长（一次或连续长时间评 定），会引起评分者的疲劳，导致体能消耗、注意力 下降、情绪低落，评定的客观性和一致性会下降。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相 应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
人力资源招聘与选拔
1大学生中两个极端的右端指的是=扎实的专业2关于做事与为人，说法正确的是=不能有偏颇3现代企业对一个新入职的员工的最大要求是=专业的知识和技能4当代企业希望招聘到所有极端方面的人才=否5个人的专业知识和技能不会影响就业=否6-做事过程中什么最重要=好快7“学以致用”是肚饿毕业目标之一=是8人力资源最高服务对象=组织领导者9为人做事中要学习的主要问题不包括=自我管理的能力10人力资源管理和人事管理的根本区别=对人的定位11专业就是能知道这项事情过去，现在，未来，只是思维方式的体现，其次才是专业知识和技能=是12人力资源管理的两个基本要点=人和事13人力资源管理要以什么为本=人14大学生的核心竞争力基本还没有=是15对于人们的价值观，应该是在20岁之前完成的=是16学生敢主动站起来只是一个任务，不是突破自己=否17人力资源规划不包括工作分析=否18人力资源工作的要点是=工作分析人自评价19一下哪类管理更多强调未来，整体效率的人力资源管理？=战略人力资源管理20人力资源的宗旨=人岗匹配21笔试和面试属于人力资源管理哪各阶段工作？=选拔22面试问题的次序可以随意调整=否23什么类型的面试可以很大程度上消除造价？=行为化面试24以下哪项不属于人力资源管理录用阶段的工作？=计划制定25问完问题之后追问一些问题这一般被称为什么问题？=半结构化问题26对一个全新的岗位，招聘过程中比较难的？=设立评定指标27招募重要性小与选拔=否28企业发展部门负责人需要管理部门内部日常工作。
=是29人力资源管理过程中，什么直接决定了最后能否找到合适的人选？=招募30如果想在人力资源方面继续深造，首现要看哪一本书？Annual review of psychology31评价的工作不涉计=经历32文献分析有助于对招聘岗位的主要职责有一个总体把握=是33战略规划部门更注重=大局意识规划意识3416PF测试的内容不包括=技能35事业单位空降兵是一个很好的人才引经方式。
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
面试：招聘讲座(共35张PPT)
这样的经历。
与行为无关(wúguān)的问法
你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？
……。如果是你，你也许会怎样 做？”
避免提出引导性的问题
与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
第二十六页，共三十五页。
如何(rúhé)使面试有效
理论性问题、引导(yǐndǎo)型问题和行为性问题
才能
第二十页，共三十五页。
面试
情景 面谈 (qíngjǐng)
一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把
工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？
你的一个好朋友最近工作质量(zhìliàng)明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎 么办？
Set an example
Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches
第七页，共三十五页。
录用——甄选
依据(yījù)：求职者信息
☺ 知识、技能和能力(nénglì)
☺ 人格、兴趣和偏好
只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请
者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作 所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题(wèntí) 在轻松的气氛下进行面试。
职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查
依赖他人的程度：想象能力测验法
与行为无关(wúguān)的问法
你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？
……。如果是你，你也许会怎样 做？”
避免提出引导性的问题
与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
第二十六页，共三十五页。
如何(rúhé)使面试有效
理论性问题、引导(yǐndǎo)型问题和行为性问题
才能
第二十页，共三十五页。
面试
情景 面谈 (qíngjǐng)
一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把
工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？
你的一个好朋友最近工作质量(zhìliàng)明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎 么办？
Set an example
Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches
第七页，共三十五页。
录用——甄选
依据(yījù)：求职者信息
☺ 知识、技能和能力(nénglì)
☺ 人格、兴趣和偏好
只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请
者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作 所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题(wèntí) 在轻松的气氛下进行面试。
职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查
依赖他人的程度：想象能力测验法
赵继新人力资源管理第4章 员工招聘PPT课件
28
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
29
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
30
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
17
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
18
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
19
四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
20
四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
21
四、员工招聘的评价与甄选
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
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四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
30
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
17
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
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三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
19
四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
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四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
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四、员工招聘的评价与甄选
企业人力资源管理之人才选拔(ppt43张)
起草招聘和人员配置制度
一.招聘的目标与前提
目 标
满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目的是获得企业 所需 的人，并降低招聘成本， 规范招聘行为，确保人员质 量等。 人力资源规划 工作描述与工作说明书
前
提
二.招聘原则的确定
要素有用
效率优先 双向选择
弹性冗余
公平公正 确保质量
能位对应 人员配置原理 互补增值
动态适应
三. 人 员 配 置 的 基 本 原 理
四.招聘需求分析
（一）招聘需求产生的可能情况
（二）招聘需求分析维度
1.招聘环境分析 外部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 内部环境 战略规划 组织文化 管理风格 财务预算
《劳动法》和相应法律法规 考察劳动力数量和素质构成 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化
面试中的常见错误及改进
p67
几种常见的偏见p68
- 第一印象 - 对比效应 - 晕轮效应 - 录用压力
面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试
行为描述面试的运用（BD）p68 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预测其 未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 ——即行为描述面试要注意了 解应聘者过去的实际表现， 而不是对未来表现的承诺
了解应聘者过去的工作经历，判断 他选择本单位发展的原因， 预测他未来在本组织中发 展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并对其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
结构化面试知识 (一)*
优点
标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析、 比较，减少主观性， 同时有利于提高面 试的效率，且对考 官的要求较少
人力资源管理职能PPT(共50页)
人力资源计划示例
❖ 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内
❖ 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提 拔年轻人进入管理层
❖ 方案 ❖ 加强对现任管理干部的高级管理培训； ❖ 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ❖ 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ❖ 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问
等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出 现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
❖ 评价的主要问题： ❖ 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ ❖ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示
才能的舞台？ ❖ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的
知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例
知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高
培训方案设计
➢ 工作轮换 ➢ 学徒制 ➢ 授课 ➢ 讨论会 ➢ 录相 ➢ 模拟 ➢ 角色扮演
❖ 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致 员工不满、工作效率下降的原因。
❖ 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人 员执行监督职能及员工进行自我控制。
❖ 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施， 将危险降至最低。
❖ 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革 提供依据。
工作分析的应用
❖ 人力资源管理的职能之六——培训开发和职 业生涯
❖ 建立培训体系，确定培训需求和计划， 组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈 总结，从而对员工进行有计划的培养和训练。
人力资源管理招聘选拔与录用概述
6）心理健康测验 情绪稳定性 《情绪稳定性测验》
Company Logo
笔试——一般能力测验
下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。
12
32
23
39
3 15
2?
“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。
业务部门在招聘中的职责分工 负责增员计划的编制报批； 负责新岗位工作说明书的撰写； 负责笔试试卷的设计、参与面试和其他测评活动； 负责候选人以及最终录用人员的确定； 负责试用期的考核及协招聘 从组织内部现有员工中选拔合适的人才来补
充空缺或者新增职位。
1 适用条件： 组织有充足的人力资源储备 内部的人员质量能够满足组织发展的要求 有完善的内部选拔机制
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第五章 招聘与选拔
第二节 人员测评与甄选
一 人员甄选的含义及步骤
人员甄选是指用人单位运用一定的工具和手段对已经招募 到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技 能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所 需要的、恰当的职位空缺填补者。
筛选申请表 和简历
测试和考察 实际操作
特点：
可信度高、效度高、信息量大、 客观公正、针对性强
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人员甄选的常用方法 3 情景模拟的主要测评方法
1、公文筐处理 2、无领导小组讨论 3、角色扮演 4、管理游戏
真实管理环境 各类公文
临时工作小组 讨论复杂问题
人际关系环境 处理矛盾冲突
招聘与选拔录用培训教材(PPT 53张)
/jq/176289.aspx( 中文版)
罗夏墨迹测评
招聘
解释
招聘
时间：做完这个实验往往需要20-30分钟，反应过快可能 是躁狂，反应过慢可能是抑郁
运动反应多，有创造力，情感稳定，内向 彩色反应多，感情丰富多变，灵敏机巧 回答总数方面，17—27个回答，多而质量差为躁狂，多 而质量高为内向，少而质量高多为抑郁，总数少质量差为 智力问题。 动物回答少的几乎肯定是专门艺术家，而动物反应过多 （70～100%）是非常刻板的学究， 动物反应在20～ 35%，表示被试人心情好，占50～25%则可断定为心境 压抑。
招聘
1) 结构：结构性和非结构性； 2) 内容：压力、非压力式 3) 风格：友好谈话式、商务谈判式、探究式、整 齐划一式 4) 目的：情景式、岗位追溯式、行为式和心理面 谈 5) 方式： 一对一、小组、顺序、全体一次性等 案例：P75
思考：面试法的优缺点
招聘
5、评价中心P71 评价中心是一种程序。它不是一个单位，也不是 一个地方。评价中心是在工作情境模拟的基础上 发展起来的。评价中心常用的形式： ①公文筐测试； ②无领导小组讨论； ③情景模拟测试； ④心理测试法； ⑤角色扮演。
招聘
二、制定招聘计划
一般来说，招聘计划的具体内容包括：①明确人力需求， 确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等。② 要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。 1、招聘时间。招聘时间是指满足人员需求所花费的时间。 2、招聘成本。招聘成本的计算可用下面的公式： 招聘成本＝招聘总费用/雇用人数 一般说来招聘总费用包括以下几项：招聘人员人事费用、 业务费用、通信费用、广告费用、交通费用等。 3、应聘人员的估计。包括确定初试、面试人员比例。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
人力资源招聘体系培训(60页PPT)
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
手向上-没有威胁
手掌向下-权威
40
五、甄选方法
1 申请表 2 面试
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
3 心理测评
4 评价中心
5 其他技术
41
五、甄选方法
1 申请表 2 面试
肢体语言
笔迹
3 心理测评
4 评价中心
5 其他技术
面相
九型人格
华人首富
42
五、甄选方法
1 申请表 2 面试
肢体语言
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出
方法
以上即是：某职务的工作内容和任职资格的研究描述过程。 --即制定职位说明书和职务规范的系统过程。
13
二、招聘需求
2 工作分析
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析
方法
关键
储备 格栅
职位 分析
事件 技术
技术
问卷
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二、招聘需求
笔迹
面相
九型人格
3 心理测评
4 评价中心
5 其他技术
43
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
基本介绍
能力测验
人格测验
简 介 自陈量表：16PF
相关主题
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The Process of Job Analysis
Figure 3.1 2020年7月11日
选人：招聘与选拔
6
Key Elements of a Job Description
选人：招聘与选拔
• Job Title
• Indicates job duties and organizational level
•• SMthkeeialwnl iovnragkrfipueeltnyrefosrsmoefd •• TRaesspkoindseinbtiliittyy for • Twaosrkk outcomes • sKingonwifliecdagnecoef the • Areustuoltnsoomf tyhe work • Fpeerefodrbmaecdk.
• 提供招聘平台，整合优势资源； • 制订游戏规则，规范招聘流程； • 培训招聘技能，提高工作效率； • 扩大招聘影响，树立企业形象；
选人：招聘与选拔
人力资源管理
选人：招聘与选拔
主要内容
• 案例讨论：波特曼酒店 • 招聘 • 选拔
选人：招聘与选拔
2020年7月11日
2
招聘
• 工作分析
• 组织：战略/文化 • 部门：流程/团队 • 岗位：技能/责任
• 素质模型
• 胜任特征 • 关键行为 • 高效/低效表现
• 合适人选
2020年7月11日
• Job Identification
• Distinguishes job from all other jobs
• Essential Functions (Job Duties)
• Indicate responsibilities entailed and results to be accomplished
选人：招聘与选拔
3
选人：招聘与选拔
Hypothetical Markov Analysis for a Retail Company
2020年7月11日
Figure 4.5 4
An Executive Replacement Chart
Figure 4.6 2020年7月11日
选人：招聘与选拔
5
• Job Specifications
• Skills required to perform the job and physical demands of the job
2020年7月11日
7
Job Characteristics Model
• Job • CPshyacrhaoclotgeirciasltiSctastes
2020年7月11日
选人：招聘与选拔
9
Keys for Successful Telecommuting
选人：招聘与选拔
• Identify jobs best suited to distance work. • Select responsible employees. • Establish employee feedback procedures and
的亲密度
• 隐患：观念延续，不利于变革
资料来源：[美]韦恩 F.卡肖著;王重鸣译.人力资源管理.北京:机械工业出版社,2006.5.P88
2020年7月11日
15
招聘周期
2020年7月11日
选人：招聘与选拔
16
选人：招聘与选拔
2020年7月11日
17
招聘职责分工合作
选人：招聘与选拔
• HR部门主要有以下几点：
资料来源：(美)亚瑟·W·小舍曼, 乔治·W·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔著. 张文贤主译. 人 力资源管理(第十一版). 大连:东北财经大学出版社,2001 P132
2020年7月11日
12
内外招聘比较
选人：招聘与选拔
2020年7月11日
13
在华跨国公司常用招聘渠道
选人：招聘与选拔
2020年7月11日
序号 1 2 3 4 5 6 7
8 9
招聘渠道 媒体广告 网络招聘 内部招聘 员工引荐 猎头公司 校园招聘 人才中介机构
参加招聘会 从竞争对手处挖人
比例 83．3％ 80．0％ 76．7％ 73．3％ 70．0％ 63．3％ 53．3％
46．7％ 3．3％
（摘自“中国青年职业前景与跨国公司在华战略调查”） 14
员工推荐
选人：招聘与选拔
• MasterCard的做法：员工推荐，快速兑现奖励
• 钟点工1000美元；专业人士3000美元 • 1995年10%；1999年40%，推荐项目达到原来的4倍。
• 好处：
• 员工负责任；推荐项目节约接近10倍的招聘和保留人员的 成本。
• 前提：
• 员工队伍多样化； • 目前员工的士气，准确和详细工作岗位信息，与中介朋友
Presentation Slide 3–5 2020年7月11日
选人：招聘与选拔
Job Outcomes
Improved work performance
Increased Internal motivation
Lower absenteeism and turnover
8
Flexible Work Schedules • Compressed Workweek • Flextime • Job Sharing • Telecommuting
Source: Adapted from “What Is the Future of Telework?” HRFocus 78, no. 3 (March 2001): 5–6. 2020年7月11日
Figure 3.7 10
选人：招聘与选拔
2020年7月11日
11
招过程
选人：招聘与选拔
录用决策 健康检查/毒品试验 工厂或团队面试 人力资源部门初选 背景调查 录用笔试 人力资源部门初次面试 填写申请表
performance review methods for evaluation. • Establish formalized telecommuting procedures. • Begin a formal training program. • Keep telecommuters informed and “in the loop.” • Recognize when telecommuting isn’t working.