第八章 决策方法06.5.14
决策方法知识点总结
决策方法知识点总结一、决策的基本概念1.决策的定义决策是指在面对问题时，通过分析、比较和选择，选取最佳方案以达到预定目标的行为。
决策是一个复杂而又重要的过程，需要在不同的情境下进行。
2.决策的特点（1）目的性：决策是为了实现某个特定的目标或解决问题。
（2）选择性：决策涉及到选择若干个备选方案中的一个或几个方案。
（3）不确定性：决策所面临的情境通常是不确定的，决策者需要通过信息收集和分析来降低不确定性。
（4）风险性：决策所选择的方案可能会存在风险，需要对风险进行评估和管理。
3.决策者决策者是指在决策过程中做出决策选择的人或机构，可以是个人、团体或组织。
决策者需要具有一定的知识和技能，以便能够做出理智和有效的决策选择。
二、决策方法的分类1.经验决策经验决策是基于决策者的经验和直觉进行的决策，通常不需要进行严格的分析和计算。
这种决策方法适用于一些简单和具体的问题，能够快速做出决策选择。
2.常规决策常规决策是指决策者根据一定的规则和标准进行决策，常见的常规决策方法包括利益分析、孔明轮、等等。
这种决策方法适用于一些常规性和重复性的问题，能够提高决策的效率和准确性。
3.定性决策定性决策是基于主观判断和定性分析进行的决策，适用于一些定性性质比较突出的问题。
这种决策方法通常需要考虑到多种因素和复杂信息，需要决策者具有较强的分析和判断能力。
4.定量决策定量决策是基于数学模型和定量分析进行的决策，可以通过计算和模拟来找到最佳方案。
这种决策方法适用于一些多变量、复杂性较强的问题，需要决策者具有较强的数学和分析能力。
5.风险决策风险决策是指在决策过程中需要考虑到不确定性和风险，在取得最大利益的同时要对风险进行评估和管理。
这种决策方法适用于一些存在着潜在风险和不确定性的问题，需要决策者具有较强的风险识别和处理能力。
6.群体决策群体决策是指多个决策者参与决策过程，通过集体协商和讨论来达成共识。
这种决策方法适用于一些需要多方面意见和资源的问题，能够提高决策的参与度和接受度。
决策方法课件ppt
不能肯定，但是各种自然状态出现的可能性（概率出）可以预 测出来。 不同的行动方案在不同的自然状态下的相应损益值（收益或损 失）能够预测出来；
3、决策标准
• 风险型决策所依据的标准主要是期望值标准。每个方案的 益损期望值可表示为:
m
决策方法课件
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一、决策基本概念
• 1、系统决策过程
• H.A. X把决策过程同现代的管理科学、 计算机技术和自动 化技术结合起来，将其划分为四个阶段：找出制定决策的 理由；找到可能的行动方案； 在诸行动方案中进行抉择； 对已进行的抉择进行评价。这四个阶段交织在一 起，就形 成了系统决策过程。
④ 按决策的目标数量可将其分为单目标决策和多目标决策。
⑤ 按决策的阶段可将其分为单阶段决策和多阶段决策，也可 称为单项决策和序贯决策。
确定型决策 非确定型决策（完全不确定型决策） 风险型决策
3、决策模型和方法
• （1）主观决策模型和方法 实质是决策者根据主观经验进行决策。常用的方法有因
素成对比较法（PA）、直接给出权值法（DR）、德尔菲 法、头脑风暴法、名义小组法、层次分析法（AHP）； • （2）定量决策模型和方法
• (2) 从不同角度来分析决策问题，我们可以得出不同的分类： ① 按决策的重要性可将其分为战略决策、策略决策和执行决
策，或称为其分为程序化决策和非程序化决策。
③ 根据人们对自然状态规律的认识和掌握程度，决策问题通 常可分为确定型决策、风险型决策（统计决策）以及非确 定型（完全不确定型）决策三种。
（4）决策环境
确定 大致概率
完全不确定
决策方法概论(PPT-61张)
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重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
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德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
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相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
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会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
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第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
决策的基本方法
决策的基本方法一、经验判断法。
这就像是我们平时找路，凭着以前走过的经验来决定往哪走。
比如说你之前在某个菜市场买的菜又新鲜又便宜，那下次买菜大概率还会去那。
在做一些小决策的时候，经验可太有用啦。
不过呢，经验也不是万能的，时代在变，情况也在变。
就像以前大家都觉得实体店好，现在电商发展起来了，光靠以前只做实体店的经验就不够啦。
二、调查研究法。
这就好比你要找对象，不得先去了解了解对方的情况呀。
做决策的时候，去调查研究相关的信息特别重要。
比如说你想开个小店，你得去调查周围的人流量、大家的消费习惯、竞争对手有多少之类的。
你可以去问问周围的居民，或者在网上查查看。
可不能脑袋一热就做决定，不然很可能会吃亏的。
这就像是摸着石头过河，先把河底的情况搞清楚了，再放心大胆地往前走。
三、头脑风暴法。
这个可有趣啦。
就像是一群小伙伴聚在一起，七嘴八舌地出主意。
大家不管想法有多奇葩，都可以说出来。
比如说要给一个产品做广告，有人可能说找明星代言，有人可能说搞个特别有趣的快闪活动，还有人可能说把广告做成搞笑的短视频。
在这个过程中，没有什么对错，就是尽情地发散思维。
然后从这些五花八门的想法里，再挑出一些靠谱的来进一步考虑。
四、决策树法。
这有点像在玩那种有很多分支的游戏。
你每做一个选择，就会有不同的结果，然后又有新的选择。
比如说你考虑要不要换工作，换工作可能会有新的机会，工资更高，但也可能不适应新环境。
不换工作呢，可能比较稳定，但晋升空间有限。
你就把这些选择和结果都画成一个像树一样的图，这样就能更清楚地看到每个决策可能带来的影响啦。
五、试验法。
这就像是试吃一样。
你想推出一个新菜品，先做一小份给一些顾客尝尝，看看他们的反应。
在做决策的时候，如果有条件，先小范围地试验一下是很不错的。
比如说你想推行一种新的工作流程，先在一个小团队里试试，看看有没有什么问题，然后再决定要不要全面推广。
这样可以避免大规模犯错，就像打预防针一样，先小剂量地试试，安全又靠谱。
决策方法有哪些
决策方法有哪些决策是指在面对具体问题时，通过分析、比较和选择，做出一种行动选择的过程。
在个人生活和工作中，我们经常需要做出各种决策，而不同的情况和问题需要采用不同的决策方法。
本文将介绍一些常见的决策方法，希望能够对大家有所帮助。
首先，常见的决策方法之一是经验法。
这种方法是基于个人经验和直觉来做出决策，通常在面对熟悉的问题时使用。
由于这种方法不需要过多的时间和精力，因此在一些简单的日常决策中比较常见，比如选择早餐吃什么、穿什么衣服等。
其次，还有一种决策方法是规则法。
这种方法是通过事先设定好的规则和标准来做出决策，通常适用于一些常规性的问题。
比如在工作中，制定了一些操作流程和标准，当面对具体问题时，只需要按照规则来执行，就可以做出相对理性的决策。
此外，还有一种决策方法是分析法。
这种方法是通过对问题进行系统分析和比较，从中找出最优解的方法。
这种方法需要花费较多的时间和精力，但通常能够得出相对理性和科学的决策结果，适用于一些复杂的问题和重要的决策场景。
另外，还有一种决策方法是群体决策法。
这种方法是通过集体讨论和协商来做出决策，通常适用于团队和组织内部的决策。
通过多方意见的交流和整合，可以得出更全面和公正的决策结果，也能够增强决策的可行性和执行力。
最后，还有一种决策方法是决策树法。
这种方法是通过建立决策树模型，对问题进行分析和预测，从而做出最优的决策选择。
这种方法通常适用于一些需要预测和判断的问题，比如市场营销、投资决策等。
综上所述，决策方法有很多种，每种方法都有其适用的场景和条件。
在实际生活和工作中，我们需要根据具体情况选择合适的决策方法，从而做出科学、理性的决策。
希望本文介绍的一些决策方法能够对大家有所启发和帮助。
决策决策方法PPT课件
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
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为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
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方案三
3
决策的基本理论及方法 PPT课件
一 、 概 论 、 定 义 及 分 类
决策是管理中经常发生的一种 活动, 决策科学是一门综合性系 统科学.
所谓决策, 通俗地讲就是选择. 决策方法根据决策事件所处的 环境可分为确定性决策, 风险型 决策和不定型决策.
确定性决策：
二 、 确 定 性 决 策
指对在未来状况下 事件所发生的结果 完全掌握的情况作 出决策.
汽车数 概 率 15 0.13 16 0.17 17 0.18 18 0.26 19 0.14 20 0.07 21 0.03 22 0.02
３.2
最大 可能 准则
最大可能准则的思想是 将风险型决策问题化到 确定型问题, 根据概率越 大, 发生可能性就越大, 于是将未来发生的状态 就选取概率最大的一种 状况, 从而化为确定型决 策.
例 ３.2
某飞机制造厂, 每月销售量为 0, 1, 2 架三种状态, 根据历史资料 分析得这三种状况的概率分别 为 P1=0.1, P2=0.7, P3=0.2. 每销 售一架将赢利 1000万元, 每滞 销一架将亏损100万元.试问该 厂每月生产几架飞机获益最大?
最 大 最小
7 9 7 7 5
4 2 3 3 3
4.4 等可 能准 则
该方法将所有销售状态发生的概率 认为均相等 , 于是将不确定型问题 转化为风险型问题 , 再用期望值法 即可找到最优方案. 认为各销售状态出现的可能为 0.25, 各方案的期望值分别为 5.5, 5.25, 5.0, 5.5, 4.5. 认为方案A1或 A4 为最优方案.
四
不定 型决 策模 型及 求解
某厂产品销售状态有 “差、一般、好、 很好”四种情况，分别记为：S1, S2, S3, S4。 生产方案有“试生产、小批 量生产、一般量生产、批量生产、大 批量生产”五种，分别记为： A1, A2, A3, A4 和 A5。 各方案在各销售状态下利润如左表。 试问按何种方案生产可获益最大？
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法第一章：决策概述1.1 决策的定义与重要性解释决策的概念强调决策在管理中的重要性引发学生对决策的兴趣和认识1.2 决策的过程描述决策的基本步骤：问题识别、信息收集、备选方案制定、评估与选择、实施与反馈引导学生理解决策的逻辑和流程1.3 决策的类型介绍不同类型的决策：程序化决策、非程序化决策、战略性决策、战术性决策分析各类决策的特点和应用场景第二章：决策理论2.1 古典决策理论介绍古典决策理论的基本假设和主要内容分析古典决策理论的优点和局限性2.2 行为决策理论阐述行为决策理论对人类决策行为的认识探讨行为决策理论中的心理因素和认知偏差2.3 现代决策理论介绍现代决策理论的发展和主要观点探讨现代决策理论在实践中的应用和影响第三章：决策方法3.1 定量决策方法介绍定量决策方法的概念和特点分析定量决策方法在实际决策中的应用案例3.2 定性决策方法阐述定性决策方法的基本原理和常用技术探讨定性决策方法的优势和局限性3.3 决策支持系统介绍决策支持系统的定义和功能分析决策支持系统在现代企业管理中的应用和价值第四章：风险型决策4.1 风险型决策的基本概念解释风险型决策的定义和特点强调风险型决策在实际生活中的重要性4.2 风险型决策的制定方法介绍期望值和效用值的概念分析不同风险偏好下的决策制定策略4.3 风险型决策的案例分析提供一个实际的风险型决策案例引导学生运用所学知识和方法分析案例，并提出解决方案第五章：不确定性决策5.1 不确定性决策的基本概念解释不确定性决策的定义和特点强调不确定性决策在实际生活中的重要性5.2 不确定性决策的制定方法介绍概率分布和期望值的概念分析不同不确定性偏好下的决策制定策略5.3 不确定性决策的案例分析提供一个实际的不确定性决策案例引导学生运用所学知识和方法分析案例，并提出解决方案第六章：决策模型与分析工具6.1 决策树介绍决策树的概念和结构展示如何使用决策树进行决策分析练习绘制简单的决策树6.2 矩阵分析解释矩阵分析在决策中的应用使用案例来说明矩阵分析的步骤和结果练习使用矩阵分析解决实际问题6.3 线性规划介绍线性规划的基本原理展示如何建立线性规划模型通过案例练习求解线性规划问题第七章：群体决策7.1 群体决策的特点分析群体决策与个体决策的区别讨论群体决策的优势和潜在问题7.2 群体决策的模型介绍几种常见的群体决策模型分析各个模型的适用情况和优缺点7.3 群体决策的技巧讨论提高群体决策效率和质量的技巧通过案例分析练习群体决策的实际操作第八章：伦理与道德决策8.1 伦理与道德决策的重要性强调伦理道德在决策中的作用讨论伦理道德决策对企业和社会的影响8.2 伦理道德决策的模型介绍几种伦理道德决策模型分析各个模型的应用和实施方法8.3 伦理道德决策案例分析分析具体的企业伦理道德决策案例引导学生运用伦理道德原则和模型进行评价和决策第九章：战略决策9.1 战略决策的概念与过程解释战略决策的含义和特点描述战略决策的制定和实施过程9.2 战略决策的工具与方法介绍战略决策常用的工具和方法通过案例分析练习战略决策的实际操作9.3 战略决策的挑战与应对讨论战略决策面临的挑战和困难探讨如何应对这些挑战和困难第十章：决策的评估与学习10.1 决策评估的方法介绍决策评估的概念和重要性展示如何使用不同的评估方法10.2 决策学习的意义强调从决策中学习的重要性讨论如何从决策中学习和改进10.3 决策案例研究分析具体的决策案例引导学生运用所学理论和方法进行深入分析和讨论重点和难点解析六、决策模型与分析工具：决策树、矩阵分析、线性规划。
管理学决策方法课件
管理学决策方法课件摘要本文深入探讨了管理学中的决策方法，并提供了一份详细的课件，旨在帮助读者更好地理解和应用管理学中的决策理论。
一、决策的概念和重要性1.1 决策的定义决策是在不同选择之间进行认真权衡，最终确定行动方案的过程。
1.2 决策的重要性决策在管理学中占据重要地位，因为好的决策能够推动组织的发展和提高绩效。
二、决策方法的分类2.1 个人决策和集体决策•个人决策：由个体单独做出决策。
•集体决策：由团队、组织或机构共同参与制定决策。
2.2 决策方法的分类•理性决策：基于事实和数据做出的决策。
•直觉决策：基于直觉和经验做出的决策。
三、管理学中常用的决策方法3.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，通过对组织内外部的优势、劣势、机会和威胁进行分析，来指导决策。
3.2 决策树决策树是一种图形化的决策分析工具，通过分支和节点的方式呈现不同决策路径，帮助决策者做出决策。
3.3 成本效益分析成本效益分析是一种比较不同行动方案成本与效益的方法，帮助决策者选择最优方案。
3.4 网格分析法网格分析法是一种综合评价和决策的方法，通过对多个决策因素进行权重分配和综合评价，来确定最佳决策方案。
四、决策的影响因素4.1 决策者的个人特征•性格特点•经验水平•价值观念4.2 环境因素•组织文化•外部竞争环境•政策法规五、管理学决策方法的应用案例以某公司在产品创新上的决策为例，详细介绍了如何运用SWOT分析、决策树等决策方法来指导决策过程，并取得成功的案例分析。
六、结论通过本文对管理学决策方法的详细介绍和案例分析，相信读者对决策方法有了更深入的了解和应用。
以上为管理学决策方法课件的内容，希望对您有所帮助。
第5章决策方法 - 第八章决策方法-精选文档
P-C2 C1 ———— C2 1- —— P
400 ———— = 100（台） 10-6 6 1- —— 10
400 = ———— =1000（万元）
答：该厂盈亏平衡点销售量100台，盈亏平衡 点销售额1000万元。
温州大学商学院
6
练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500 元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动 费用1200万元，求盈亏平衡点？ 练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台， 固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2 万元，求盈亏平衡点？
方案 （ 1） （ 2） （ 3） 销路好 150 110 80 销路一般 75 80 50 销路不好 -25 30 40
根据上述资料试用决策树法做出决策。 答案： （1）370-6；（2）340-7；（3）252-8
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(4)多级决策，即有两个以上决策点的决策
有些复杂的决策问题，某一个或几个方案还有不同的途 径和方法需要选择。有的决策问题，对于最近几年发展形势 和以后发展形势可能作出不同的判断，这样，决策就呈现出 层次性和阶段性。解决这样的问题，就要进行多级决策了。 例：大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公 司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大 再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先 更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。 这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析的有关资料 如下： A、现在更新设备，需投资35万元， 3年后扩大生产规模， 另需投资40万元。
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B、现在更新设备的同时扩大再生产的规模， 需投资60万元。 C、现在只更新设备，在销售情况良好时，每 年可获利6万元；在销售情况不好时，每年可获利4、 5万元。 D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情 况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利 15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。 E、每种自然状态的预测概率如下表
决策方法
1、确定型决策方法。
（1）盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系 的数量分析方法。（量本利）
收益=价格×产量
No Image
成本=固定+可变
No Image
=固定成本+单
位可变成本×产量
即
案例
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单 位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。
2、按决策的重复程度
（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法 和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则 和方法。
（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无 先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题， 无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险 观）、决断能力。
大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。 公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它
告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程
序化会计决策。
3、按决策主体
（1）个人决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。
试分别用乐观准则、悲观准则、 后悔值准则等选择最优产品方案。
悲观准则： （小中取大）
损 益 表（万元）
状 态 甲产品 乙产品
销 路 好 40
90
销路一般 20
40
销 路 差 -10
-50
丙产品 30 20 -4
（2）乐观准则大中取大法冒险法
找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。
丙产品 30 20 -4
（4）折中法
赫维兹标准，乐观系数法。 对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算， 选取加权平均收益最大的方案。
决策方法知识点总结初中
决策方法知识点总结初中一、什么是决策决策是在各种选择方案中，根据一定的目标和规则，通过分析、判断和比较，综合考虑各种因素，做出选择的行为。
决策是人们在面对问题时，为了解决问题，或者实现某种目标而做出的选择。
二、决策的重要性1、决策是管理的核心管理的核心是制定决策2、决策是组织活动的指导3、决策是组织的表现三、决策的特点1、不确定性2、风险性3、阶段性4、目标性四、决策方法的分类1、按决策者的基本决策特点分类常用的方法有：确定性决策方法，风险决策法和不确定性决策方法。
2、按决策者的知识与经验的不同分类常用的方法有：直觉决策法，经验决策法和科学决策法。
3、按决策的过程分类常用的方法有：感性决策法，理性决策法和非理性决策法。
4、按决策的性质分类必要条件法和充分条件法。
五、常见的决策方法1、常用方法之一：布伦南-莫奎斯决策方法a、定义问题的范围b、定义问题的目标c、搜集信息d、获得可能的解决办法e、做出决策2、常用方法之二：SWOT分析法a、明确问题的状况、目标和目的b、找出问题内外部有利条件和不利条件c、找出问题的优势和劣势d、采取有利因素，克服不利因素来实现目标3、常用方法之三：决策树法a、列出所有的决策办法b、对每个决策结果和正面后果和反面结果进行对比分析c、选择可能导致最好结果的办法d、按照选择的方案做出决定4、常用方法之四：AHP法a、确定目标和制定层次结构b、制定判断矩阵c、计算权重及一致性检验d、综合分析和作出决策六、影响决策的因素1、决策者的认知和思维方式2、决策者的心理和情感3、决策者的经验和学识4、决策者的性别、社会地位、家庭出身等5、决策者的心理和社会环境七、决策的风险1、决策风险的概念2、决策风险的特点3、决策风险的种类4、决策风险的度量5、决策风险的措施八、决策的工具1、决策栏2、思维导图3、甘特图4、网络图九、决策的思维模式1、集体决策2、智慧决策十、决策的实例1、企业管理决策2、组织发展决策3、政府决策4、个人生活决策十一、决策方法的实施1、系统分析2、评价指标的确定3、方法选取4、模型的设定和解决5、评价方案十二、决策方法的评价1、科学性2、有效性3、复制性4、适用性十三、决策方法的发展趋势1、多因素决策2、多目标决策3、多层次决策4、多态势决策决策方法知识点总结如上，在实际生活与工作中，我们要灵活运用各种决策方法，去处理各种问题，做出更合理的决策。
决策的方法有哪些
决策的方法有哪些决策是指在面对多种选择时，通过分析和比较，做出最佳选择的过程。
在个人生活和工作中，我们经常需要做出各种决策，而不同的决策方法可以帮助我们更好地做出正确的选择。
下面将介绍一些常见的决策方法。
首先，我们可以采用常规决策方法。
这种方法是指在日常生活和工作中，我们根据自己的经验和直觉做出决策。
这种方法简单直接，适用于一些常规性的决策，比如日常购物、饮食选择等。
但是，对于一些重要的决策，常规决策方法可能显得过于主观，容易受到个人情绪和偏见的影响，因此需要谨慎对待。
其次，我们可以采用理性决策方法。
这种方法是指通过系统的分析和比较，以理性的方式做出决策。
比如，我们可以运用决策树、SWOT分析等工具，对各种选择进行评估和权衡，以找出最佳的解决方案。
理性决策方法能够帮助我们客观地看待问题，减少主观偏见的影响，因此在面对复杂的决策时，这种方法更为有效。
另外，我们还可以采用团队决策方法。
在团队决策中，我们可以邀请多个人参与讨论和决策过程，通过集思广益的方式，找出最佳的选择。
团队决策能够充分利用各种资源和经验，减少个人主观因素的干扰，因此在团队合作和项目管理中，这种方法尤为重要。
此外，我们还可以采用风险决策方法。
在面对不确定性和风险较大的决策时，我们需要对可能的风险和后果进行评估，以最大限度地减少损失。
比如，我们可以采用决策树、蒙特卡洛模拟等方法，对各种可能性进行模拟和分析，以找出最佳的决策方案。
最后，我们还可以采用直觉决策方法。
直觉是指在没有充分信息和时间的情况下，凭借直觉和经验做出决策。
在一些紧急情况下，我们可能需要迅速做出决策，这时直觉决策方法就显得尤为重要。
但是，直觉决策也容易受到个人情绪和偏见的影响，因此需要谨慎对待。
综上所述，决策是我们日常生活和工作中不可避免的过程，而不同的决策方法可以帮助我们更好地做出正确的选择。
在实际应用中，我们可以根据具体情况，灵活运用各种决策方法，以找出最佳的解决方案。
决策的方法有哪些
决策的方法有哪些决策是指在面临问题或者选择时，进行思考和分析后做出的决定。
在个人生活和工作中，我们经常需要做出各种各样的决策，而不同的情况和问题也需要采用不同的决策方法。
下面将介绍一些常见的决策方法。
首先，我们可以采用理性决策方法。
理性决策是指在面对问题时，通过收集信息、分析数据、评估风险和利弊，最终选择最合理的决策方案。
这种方法通常适用于需要科学分析和严谨思考的问题，比如企业投资决策、产品研发决策等。
在这种决策方法中，决策者需要充分了解问题的背景和相关信息，进行全面的分析和评估，以确保做出的决策是最符合实际情况和最有利于达成目标的。
其次，我们可以采用直觉决策方法。
直觉决策是指在面对问题时，凭借个人的直觉和经验来做出决策。
这种方法通常适用于时间紧迫、信息不完整或者问题复杂的情况。
在这种决策方法中，决策者需要依靠自己的直觉和经验，往往在短时间内做出决策，因此需要有一定的经验积累和敏锐的洞察力。
另外，我们还可以采用集体决策方法。
集体决策是指在面对问题时，由多个人共同参与讨论和决策的方法。
这种方法通常适用于团队合作、组织管理等场合。
在这种决策方法中，决策者需要充分听取不同意见，进行充分的讨论和协商，最终达成共识。
集体决策能够充分发挥团队成员的智慧和创造力，避免了个人主观偏见和片面性，有利于提高决策的质量和执行的效率。
最后，我们可以采用启发式决策方法。
启发式决策是指在面对问题时，根据一定的经验规则和简化的决策流程来做出决策。
这种方法通常适用于问题复杂、信息不完全或者时间紧迫的情况。
在这种决策方法中，决策者需要根据已有的经验和规则，采用一定的启发式方法来做出决策。
虽然这种方法可能存在一定的风险，但在某些情况下能够快速有效地解决问题。
综上所述，决策的方法有很多种，不同的情况和问题需要采用不同的决策方法。
在实际生活和工作中，我们可以根据具体情况选择合适的决策方法，以确保做出的决策是最合理和最有效的。
希望以上内容能够对您有所帮助。
决策理论与决策方法(doc 20页)
决策理论和方法(章节目录)Decision Theory and Technology 引言第一章决策的基本概念§1-1引论一、决策与决策分析的定义1. Decision的本义:(牛津词典)2.苏联大百科全书3.<现代科学技术辞典>4. <美国大百科全书>的“Decision Theory”条：5.美国现代经济词典6.哈佛管理丛书：7.决策的政治含义二、发展简史三、地位(与其他学科的关系)1.是运筹学的一支2. 控制论的延伸3.管理科学的重要组成部分4.系统工程中的重要部分5.是社会科学与自然科学的交叉，典型的软科学§1-2决策问题的基本特点与要素一、特点二、要素§1-3决策问题的分类一、按容易区分的因素划分二、按涉及面的宽窄三、个人事务决策与公务决策§1-4 决策人与决策分析人一、问题的复杂性：二、微观经济学和决策论关于经济人的假定：三、决策人和决策分析人的分工§1-5 分析方法和步骤一、决策树与抽奖二、分析步骤习题进一步阅读的文献第二章主观概率和先验分布Subjective Probability and Prior Distribution§2-1 基本概念一、概率（probability）. 频率Laplace在《概率的理论分析》(1812)中的定公理化定义二、主观概率(subjective probability, likelihood)1. 为什么引入主观概率2.主观概率定义三、概率的数学定义四、主客观概率的比较§2-2 先验分布(Prior distribution)及其设定一、设定先验分布时的几点假设二、离散型随机变量先验分布的设定三、连续型RV的先验分布的设定1.直方图法2.相对似然率法3.区间对分法4.与给定形式的分布函数相匹配5. 概率盘法(dart)§2-3 无信息先验分布一、为什么要研究无信息先验二、如何设定无信息先验分布§2.4 利用过去的数据设定先验分布一、有θ的统计数据一、状态θ不能直接观察时习题进一步阅读的文献第三章效用、损失和风险(Utility,Loss and Risk)§3—1 效用的定义和公理系统一、引言·为什么要引入效用二、效用的定义三、效用存在性公理理性行为公理 Von Neumann-Morenstern, 1994 [169]四、基数效用与序数效用 (Cardinal & Ordinal Utility)§3.2 效用函数的构造一、离散型的概率分布二、连续型后果集§3.3 风险与效用一、效用函数包含的内容1.对风险的态度2.对后果的偏好强度3.效用表示时间偏好二、可测价值函数确定性后果偏好强度的量化三、相对风险态度四、风险酬金五、钱的效用§3.4 损失、风险和贝叶斯风险一、损失函数L二、风险函数三、贝叶斯风险习题进一步阅读的文献第四章贝叶斯分析Bayesean Analysis§4.1引言一、决策问题的表格表示——损失矩阵二、决策原则三、决策问题的分类：四、按状态优于§4.1 不确定型决策问题一、极小化极大(wald)原则二、极小化极小三、Hurwitz准则四、等概率准则(Laplace)五、后悔值极小化极大准则(svage-Niehans)六、Krelle准则：七、莫尔诺(Molnor)对理想决策准则的要求 (1954)§4.2 风险型决策问题的决策原则一、最大可能值准则二、贝叶斯原则三、贝努利原则四、E—V(均值—方差)准则五、不完全信息情况下的决策原则(Hodges-Lehmann原则)§4.3贝叶斯定理一、条件概率二、贝叶斯定理§4.4 贝叶斯分析的正规型与扩展型一、正规型分析二、扩展型贝叶斯分析(Extensive Form Analysis)三、例§4.5 非正常先验与广义贝叶斯规则一、非正常先验(Improper Prior)二、广义贝叶斯规则(General Bayesean Rule)§4.6 一种具有部分先验信息的贝叶斯分析法一、概述二、分析步骤一、几何意义§4.7 序贯决策习题进一步阅读的文献第五章随机优势Stochastic Dominance §5.1 Markowitz 模型§5.2 优势原则(Dominance Principle)一、最简单的优势原则：(强随机优势)1.按状态优于：2.E—V排序3. Markowitz模型二、为什么要研究优势原则三、优势原则的一般表示§5.3 一、二、三等随机优势一、第一等随机优势FSD (First-Degree S D)1.第一类效用函数U2.第一等随机优势定义：3.例：二、第二等随机优势SSD三、第三等随机优势TSD四、N等随机优势习题进一步阅读的文献第六章随机性决策的应用(The Application of Probabilistic Decision-making) Murphy’s law & Callahan’s coroll ary§6.1 常用的决策模型§6.2 几种与决策过程有关的结构模型一、Y、C、Ho二、《思考、计算、决策》三、Howard的模型四、西蒙关于决策的模型五、几点说明1.好的决策=好的结果2.理论是规范化、规定性的，而非描述性的(人文学科)3.决策分析人是建立决策的模型的专家而非作决策的专家六、评估过程(估值)§6.3 行为决策理论一、引言二、主要研究内容习题进一步阅读的文献第七章多目标决策的基本概念Foundational Concept of Multi-criterion Decision-making 本章主要参考文献: 68, 111, 112§7.0 概述一、特点二、分类三、几个术语的含义§7.2 多目标决策与多目标评价一、多目标决策的求解过程二、多目标评价§7.3 多目标决策问题的五要素一、决策单元(Decision-making Unit)二、目标集及其递阶结构三、属性集和代用属性四、决策形势(情况)( Decision Situation)五、决策规则(Decision Rule)§7.4多目标决策问题(MCDP)的符号表示§7.4 非劣解及其生成一、定义二、非劣解的生成三、最佳调和解(Best Compromise Solution) 习题进一步阅读的文献第八章多属性效用理论(Multi-attribute Utility Theory)§8.1 优先序一、二元关系二、二元关系的种类§8.2多属性价值函数一、价值函数的存在性二、加性价值函数三、其他简单形式§8.3多属性效用函数一、二个属性的效用函数二、效用独立三、拟加性效用函数及例习题进一步阅读的文献第八章多属性决策问题(Multi-attribute Decision-making Problem)即: 有限方案多目标决策问题§9.1概述一、决策矩阵(属性矩阵、属性值表)二、数据预处理常用的数据预处理方法1 线性变换2 标准0-1变换3 最优值为给定区间时的变换4 向量规范化5 原始数据的统计处理6 专家组成员意见的规范化三、方案筛选§9.2 加权和法一、引言二、字典序法与一般加权和法三、确定权的常用方法四、层次分析法AHP五、最低层目标权重的设定1.网状结构树状结构六、权重的敏感性分析§9.3 TOPSIS法§9.4基于相对位置的方案排对法§9.5 ELECTRE一、级别高于关系(Outranking Relation)二、级别高于关系的性质：三. 级别高于关系的构造四、级别高于关系的使用五 ELECTRE-Ⅱ六、讨论§9.6 PROMETH§9.7 其它方法习题进一步阅读的文献第十章多目标决策(Multi-objective Decision-making)§10.1 序言一、问题的数学表达二、最佳调和解与决策人的偏好三、决策人偏好信息的获取方式1.在优化之前2.在优化过程中：逐步索取偏好信息3．在优化之后§10.2 目的规划法一、距离测度的选择二、目的规划问题的表述三、分类四、例：§10.3字典序法§10.4 逐步进行法(STEP Method)§10.5 调和解和移动理想点法§10.6 SEMOP(多目标问题的序贯解法)一、思路与记号二、解题步骤三、优缺点§10.7Geoffrion法一、思路二、求解步骤三、优缺点§10.8 代理值置换法(Surrogate worth Trade-off Method)一、思路：二、求解步骤第十一章群决策与社会选择Group Decision-making and Social Choice Theory§11-1概述一、为什么要研究群决策二、分类三、社会选择的定义与方式§11.2 投票表决(选举)(V oting)一、非排序式投票表决(Non-ranked Voting Systems)(一)只有一人当选候选人只有两个候选人多于两个时①简单多数(相对多数)②过半数规则(绝对多数Majority)a.二次投票,b.反复投票(二). 同时选出二人或多人1.单一非转移式投票表决(Single nontransferable voting)2. 复式选举(Multiple voting)3.受限的选举(Limited voting)4. 累加式选举(Cumulate voting)5. 名单制(List system)(1)最大均值法:⑵. 最大余额法:6. 简单可转移式选举(Single nontransferable voting)7. 认可选举( Approval vote )(三). 其它投票表决(选举)方法1. 资格认定2.非过半数规则⑴2/3多数,⑵2/3多数 60%多数⑶3/4多数⑷过半数支持, 反对票少于1/3⑸一票否决二、偏好选举与投票悖论 ( Paradox of voting )1.记号2.Borda法( 1770年提出)3. Condorcet原则( 1785年提出)4.多数票循环(投票悖论)5. 出现 Condorcet效应的概率三、策略性投票(操纵性)1.小集团控制群2.谎报偏好而获益3. 程序(议程)问题四、衡量选举方法优劣的标准§11.3 社会选择函数一、引言二、社会选择函数的几个性质三、社会选择函数1. Condorcet-函数2 Borda-函数3. Copeland-函数4. Nanson函数5.Dodgson函数6.Kemeny函数7.C ook-Seiford函数8.本征向量函数9. Bernardo函数§11.4 社会福利函数(Social Welfare Function)一、社会福利(Social Welfare)二、偏好断面(profile of preference ordering)(偏好分布)1. 可能的偏好序2. 偏好断面：三、Arrow的条件(即社会福利函数应当具有的性质)四、Arrow 的可能性定理五、单峰偏Black好与Coombs条件六、SCF与SWF的比较§11.5群效用函数一、导致Arrow不可能定理的原因二、群效用函数与多目标效用函数的比较群决策提法本身存在缺陷习题进一步阅读的文献第十二章冲突分析Conflict Analysis§12.1引言一、群决策的分类二、研究沿革§12.2 Nash谈判模型一、问题表述：二、基本假设三、Nash提出的四条公理——为了预先求得谈判结果四、定理五、评注：.§12.3 其他谈判模型一、等效用法(即K-S法)二、中间——中间法三、均衡增量法§12.4 谈判问题与效用一、谈判问题建立在效用空间上的必要性二、使用效用存在的问题§12.5 仲裁与调解(Arbitration & Mediation)一、强制性仲裁(Binding Arbitration)二、最终报价仲裁(Final-offer Arbitration)三、复合仲裁法(Combination arbitration)四、调解。
决策技巧.doc
目录引言 (3)第1章分析决策 (3)1.1什么是决策 (3)1.2确定决策风格 (6)1.3认识企业文化 (7)1.4分析决策者的责任 (9)1.5果断决策 (11)第2章做出决策 (13)2.1弄清问题的关键 (13)2.2确定参与决策的人选 (16)2.3采用分析的方法 (19)2.4产生新想法 (21)2.5发展创造性思维 (23)2.6评估方案的有效性 (24)2.7收集信息 (25)2.8预测未来 (29)2.9使用模型 (31)2.10降低风险 (32)2.11采用万全策略 (34)2.12评估对员工的影响 (35)2.13做出最终决策 (37)2.14寻求同事支持 (39)第3章实施决策 (40)3.1制定行动计划 (40)3.2解释决策内容 (42)3.3讨论决策实施的进程 (43)3.4克服异议 (45)3.5监督实施情况 (47)3.6处理他人的决策 (48)3.7做出系列决策 (50)自我决策能力评估 (52)决策技巧引言不管是工作中还是工作以外，决策都是人生的一个重要组成部分。
所谓决策者，就是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。
有时，这种决策是至关重要的。
本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。
不管你是决策的新手还是经验丰富的管理者，阅读本书对于进行与工作有关的决策很有帮助。
本书内容包括如何形成想法和思路，如何预测未来，如何评估风险，以及怎样处理人事问题等方面的知识。
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同时，本书为你提供了101个对进一步发展极具价值的提示。
第1章分析决策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的决策。
在各种情况下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。
1.1什么是决策决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。
无论是问题的解决过程，还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。
决策方法_管理学原理_[共10页]
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110案，这是决策过程中最关键的一个环节。
方案选择看似简单，但要从所有备选方案中选择一个最能解决问题、最有利于决策目标实现的方案，通常是非常困难的。
因此要做出一个好的决定，管理者必须仔细考虑全部的情况，获取足够的信息并科学地分析，重新审视决策的问题和目标，充分思考方案实施的后果和时机，在此基础上选择一个最满意的方案。
在该环节中，要注意以下问题。
（1）“满意”原则。
最优标准理论上适用，但在实际决策中，由于主客观条件的限制，很难找到最优方案，一般地，只要找到决策者认为满意的方案就行了。
（2）选择方案不是简单地挑选一个而将其他方案抛弃，由于每一个方案都有其优点，所以在最后选定方案时可以以一种方案为基础，吸取其他方案的优点综合而成，即在原有方案上进行再创造。
六、实施方案方案的实施是决策过程中至关重要的一步。
如果没有将决策方案付诸实施，决策就失去了意义；如果决策方案不能有效地贯彻执行，再好的方案也无法达到预期的目标。
因此在方案选定之后，管理者就要制定方案实施的具体措施和步骤，确保决策的顺利实施。
实施过程中要注意做好以下工作：（1）确保相关人员都能充分接受和彻底理解与方案有关的各种指令；（2）注意将决策目标层层分解，落实到每个执行单位和个人；（3）建立信息反馈机制，及时了解方案进展情况，发现偏差，找出原因，及时纠正，保证决策目标的实现。
七、监督与实施效果评价一个方案的实施可能涉及很长时间，在这段时间，一些不确定性因素可能随时发生。
因此管理者必须根据形势的变化，及时对方案进行修正和完善，以减少或消除不确定性。
具体来说，各职能部门应对各层次、各岗位履行职责的情况进行检查和监督，及时掌握方案执行进度，检查是否偏离目标，并及时将信息反馈给决策者；决策者则要根据反馈过来的信息，及时了解方案实施情况，若方案与预定目标发生偏离，应及时采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现。
同时要做好“后评价”，检验和评价实施的结果，总结经验教训，为今后的决策提供信息和借鉴。
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第八章决策方法第一节决策的概念和程序一、决策的基本概念1. 决策的含义决策是指人们为达到一定的目标，从若干个可能的策略中选取最佳方法的过程。
简单的说，决策就是决定的意思。
决策是人们日常生活、企业经营管理以及国家宏观调控中普遍存在的一种行为。
由于决策者所持的态度不同或是对未来不确定性的把握程度不同，使得决策的效果通常也存在较大的差异。
那么，本章将要介绍的是如何进行科学的决策，以取得较为满意的决策效果。
2. 决策的模型决策的模型通常包括以下一些基本要素：决策者（Decision Maker）：是进行决策的人或单位。
备选方案(Alternative)：即决策者可以采取的行动方案。
最终的行动方案由决策者来决定。
自然状态（State of Nature）：是指环境中可能出现的与决策问题相关的每一种状态。
收益(Payoff): 是指衡量决策结果对决策者的价值的量化指标。
多数情况下，收益以货币价值表示。
也有少部分情况以效用的形式表示收益。
如水果商选择不同的进货量所获得的利润应属收益范畴。
3. 决策的分类从不同角度出发，可对决策进行不同的分类。
这里主要介绍两种分类方法，第一种分类方法是根据未来状态的把握程度不同将决策问题分为以下三种类型。
（1）确定型决策确定型决策是指决策环境是完全确定的，作出选择的结果也是确定的。
这种情况下的决策特点是决策者确切知道将要发生什么事，决策只需考虑一种事件，答案也很明显，即从已知的各种方案中选出最好的方案即可。
（2）不确定型决策在具有多个自然状态的决策问题中，如果决策者无法获得各种自然状态在未来发生的可能性信息，那么，这类问题就属于不确定型决策。
这种情况下，决策者有时只能评主观倾向进行决策。
（3）风险型决策风险型决策是指决策的环境不是完全确定的，但对于每一种自然状态发生的概率是已知的。
此时，决策者即可根据概率和统计学的知识，作出统计意义下的决策。
由于这种决策总要冒一定的风险，故称风险决策。
第二种分类方法是按照决策过程的复杂程度不同将决策问题分为单项决策和序列决策两种：（1）单项决策又可称为单阶段决策，是指决策过程只作一次决策便可得到结果。
例如下面介绍的不确定型决策便属于单项决策。
（2）序列决策又称多阶段决策，是指整个决策过程由一系列决策组成。
经济活动中的决策问题多半属于序列决策，在这些序列决策中往往有几个关键环节要作决策，我们可以把这些关键环节的决策分别看做单项决策。
有关序列决策的其他内容将在§4 决策树部分进行介绍。
二、决策原则决策者要想作出正确决策，应遵循下列原则。
1. 可行性原则决策是为达到某个目标而采取的行动。
因此为实施决策方案并取得预期效果，不仅要求方案是可行的，而且要求目标也是可行的。
2. 效益性原则通过多方案分析比较而选定的决策方案应具有明显的效益。
这里的效益应是综合效益。
3. 合理性原则决策结果最优化当然是决策者所希望的理想目标，但是，由于受主、客观条件因素影响，往往难以得到最优解。
这时，与其费力耗时寻求最优解方案，倒不如选择令人满意的准优解或次优解更为合理。
三、决策的程序一个完整的决策过程，一般包括以下几个步骤：1. 确定决策目标决策目标是在一定环境和条件下所希望达到某种结果。
合理的决策目标应能满足以下两条基本要求：（1）含义准确，易于评估；（2）既具有现实的可能性，又富于挑战性。
2. 拟定行动方案分析目标实现的可能途径，拟定行动方案是决策重要的一步。
拟定行动方案是一个创新过程，必须广泛搜集与决策对象及环境有关的各种信息，拓展思路，从多角度预测各种可能达到目标的途径，定出新颖可行的多种不同行动方案以供比较和选择。
3. 预测各种自然状态下每一种行动方案的可能得失每种行动方案在不同的状态下都会有一定的价值得失，必须用货币或效用单位测量确定；否则难以对各行动方案作出评价和选择。
4. 方案抉择在完成了以上几个步骤后，最后根据预定的决策目标和所建立的价值标准，对各行动方案进行比较，从中选出最优行动方案。
5. 方案实施方案确定以后，就应当积极组织实施。
在实施过程中，要加强监督，及时反馈信息，当发生偏差或出现与预测有较大的出入的情况，应根据新情况及时修正或更换行动方案。
第二节不确定型决策方法问题的提出：设某企业需对一种新产品是否投产进行决策。
可供选择的方案，自然状态及可获得的收益如表10-1。
由于无法获得未来状态发生概率的估计值，那么这种类型的问题便属于不确定型的决策。
表 10-1 某企业新产品投产的收益表不确定型问题的决策在不同情况下，由于各决策者所采取的具体立场、观点和方法的不同，决策准则会有所差异，因而决策结果也不一样，下面分别介绍五种主要的决策准则。
一、乐观准则(Max Max)乐观准则是指决策者所持的态度是乐观的，不放弃任何一个可能得最好结果的机会，充满着乐观冒险精神，争取各方案最大收益值的最大值。
决策的步骤一般为：（1）从决策表中选出各方案的收益的最大值。
（2）在这些选出的收益最大值中，再选出最大值。
该最大值所对应的方案就是乐观型决策者所认为的最优方案。
例10.1对表10-1所述问题按乐观准则进行决策（1）选出各方案的最大收益值:方案一：max ( 80 , 40 , -30 , -70 ) = 80 (万元)方案二：max ( 55 , 37 , -15 , -40 ) = 55 (万元)方案三：max ( 31 , 31 , 9 , -1 ) = 31 (万元)将这些收益值记入表10－2的最右列。
表10-2 乐观准则下的决策表（2）选出上面三个值中的最大值：Max ( 80 , 55 , 31) = 80（万元）将该值记入表10-2的最下行，它所对应方案即大量生产为最优方案。
按乐观准则决策，实际上是选取整个收益矩阵中的最大值，但实际中也常会使决策者陷入最坏的情况，如本例中选方案一也可能导致最终的收益为－70万元。
通常情况下，当决策者拥有较强的经济实力，且即使最坏的状态发生也不会对他产生较大的影响时，可以采用乐观准则进行决策。
二、悲观准则(Max Min)按悲观准则决策时，决策者是非常谨慎保守的，它总是从每个方案最坏的情况出发，然后从这些可能最坏的结果中选择一个相对最好的结果。
该准则又称保守主义决策准则。
决策步骤为：（1）从决策表中选出各方案中收益的最小值。
（2）从这些选出的收益最小值中选择最大者，并以此所对应的方案为最优方案。
例10.2对表10-1所述问题按悲观准则进行决策，可得表10-3。
表10-3 悲观准则下的决策表最优收益值对应的方案为方案三，即选择小批试产，最优收益值为-1万元。
三、等可能性准则（Laplace）等可能性准则是19世纪数学家Laplace提出的。
他认为，当决策者面临着几种自然状态可能发生时，在没有确切理由说明某一自然状态有更多的发生机会时，那么只能认为各种自然状态发生的机会是均等的，即每一自然状态发生的概率为：1/自然状态数。
该决策方法的主要步骤为：（1）计算各方案的收益平均值：平均值＝该方案在各种自然状态下收益的和/自然状态数（2）在这些收益平均值中选出最大者，并以它所对应的方案为最优方案。
例10.3对表10-1所述问题按等可能性准则进行决策，按上述步骤可得表10-4。
表10-4 等可能性准则下的决策表四、折衷准则某些情况下，仅用乐观准则或悲观准则来处理问题可能比较极端，这就需要对它们进行综合。
所谓折衷准则就是指在乐观准则与悲观准则之间的折衷。
折衷准则中，用乐观系数α表示乐观的程度，0≤α≤1，那么悲观系数即为（1－α）。
折衷准则的决策步骤如下：（1）计算折衷收益值：H i =αAimax + (1-α)Aimin（2）其中Ai max和Aimin分别表示第i个方案可能实现的最大收益值和最小收益值2，从计算出的折衷收益值中选出最大者，并以此对应的方案为最优方案。
例10.4对表10-1所述问题按折衷准则进行决策，假设取乐观系数α为0.4，按照上述步骤可得表10-5。
表10-5 折衷准则下的决策表依折衷准则决策的最优收益值为11.8万元，即对应方案三：小批试产。
五、后悔值准则后悔值准则又称最小机会损失准则或Savage决策准则，其含义是：当某一自然状态发生后，由于决策者没有选择收益最大的方案，而形成的后悔或损失值。
后悔值准则的决策步骤为：（1）将收益矩阵转变为相应的后悔值矩阵，后悔值计算方法为：后悔值＝同一自然状态下的最大收益值－收益值（2）选出后悔值矩阵中每个方案的最大值。
（3）选择这些最大后悔值中的最小者，并以此所对应的方案为最优方案。
例10.5 对表10-1所述问题按后悔值准则进行决策，可得表10-6：表10-6 后悔值准则下的决策表依后悔值准则进行决策的最小后悔值为39万元，即对应方案二：中等批量生产为最优方案。
不确定型问题的决策，常常由于采用的决策准则不同，最终得到的决策方案也是不一样的。
因此，为了提高决策的可靠性，还应尽量掌握各种自然状态发生的概率，从而将不确定型的决策问题转化为风险型的决策问题。
第三节 风险型决策方法问题的提出：经济活动中存在大量的投资决策问题,如项目投资、证券投资等。
这些投资决策原本可能属于不确定型决策问题，但决策者为了提高决策的可能性，总是努力收集各种信息，以确定各种自然状态发生的概率，从而将不确定型决策转变成风险性决策问题。
风险性决策方法与所选择的决策准则直接相关，一般有以下四种决策准则。
一、 最大期望收益决策准则最大期望收益决策准则是依各种自然状态发生的概率,计算出各行动方案收益期望值。
然后从各期望值中选择期望收益最大的方案为最优方案最大期望收益准则进行决策的步骤是： （1）依各种自然状态发生的概率,计算各行动方案收益期望值。
各个方案的期望收益值由以下公式计算得到)()(1j mj ij i P X A E θ∑==式中，)(i A E 为第i 个方案的期望收益值； ij x 表示第 i 个方案在第j 种状态下的收益值；)(j P θ表示第j 种状态发生的概率；m 为总共可能发生的状态数目。
（2）从各方案期望收益值中选择期望收益值最大的方案为最优方案。
例10.6 某一施工单位决定下月是否开工。
若开工，开工后天气好按时完工可获利5万元；开工后天气不好不能按时完工将损失1万元；若不开工，则无论天气好坏，都将损失0.1万元。
根据历年气象统计资料，天气坏的概率是0.8，天气好的概率是0.2。
试按最大期望收益准则进行决策。
解：（1）根据题意，可列出收益表如下：表10-7 某施工单位的收益表（2）以A 1代表开工，A 2代表不开工，计算得到两种方案的期望收益值如下：E(A 1) = 5×0.2 + (-1)×0.8 = 0.2 (万元) E(A 2) = -0.1×0.2 + (-0.1)×0.8 = -0.1 (万元)按最大期望收益准则，应选取期望收益最大者：max {0.2 , -0.1}= 0.2 所以应选择开工的方案。