六西格玛项目评审标准(简表)

六西格玛项目总结和成果评审

六西格玛项目总结和成果评审
六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量来改善业务流程。

项目总结和成果评审是六西格玛项目中非常重要的一部分，它有助于评估项目的成果并提出改进建议。

以下是关于六西格玛项目总结和成果评审的一些方面：
1. 项目总结，在项目结束时，团队应该进行全面的项目总结，包括项目目标、所采取的措施、遇到的挑战以及取得的成果。

项目总结应该包括对项目执行过程中所采取的各种六西格玛工具和技术的评估，以及这些工具和技术对项目成功的贡献。

2. 成果评审，成果评审是对项目成果的定性和定量评估。

通过收集数据、进行统计分析和与项目目标进行比较，团队可以评估项目对业务流程改进的影响。

这包括成本节约、质量改善、效率提高等方面的具体成果。

3. 成果展示，在成果评审中，团队应该准备清晰、直观的展示材料，以便向管理层和其他利益相关者展示项目的成果。

这些展示材料可以包括图表、数据分析结果、案例研究等，以便更好地传达项目的影响和价值。

4. 改进建议，成果评审还应该包括对项目过程的改进建议。

通
过总结项目执行过程中的经验教训，团队可以提出针对类似项目的
改进建议，以便未来的项目能够更加顺利地实施并取得更好的成果。

5. 持续改进，最后，成果评审也应该强调六西格玛项目是一个
持续改进的过程。

团队应该意识到项目成果只是一个阶段性的成绩，而持续改进才是实现持续成功的关键。

综上所述，六西格玛项目总结和成果评审是项目管理中至关重
要的环节，它有助于团队全面评估项目成果并提出改进建议，从而
推动业务流程的持续改进。

六西格玛标准模板word精品文档11页

六西格玛项目报告项目名称：单位：时间: 年月日目录项目背景 (1)1.界定阶段 (1)1.1 项目界定 (1)1.1.1 问题/机会陈述 (1)1.1.2 Y的定义 (1)1.1.3 项目范围、约束和假定/概要SIPOC (1)1.1.4 战略关联 (1)1.1.5 项目目标 (1)1.1.6 项目团队 (1)1.1.7 项目计划 (1)1.2 项目收益分析 (2)1.2.1 项目收益定性描述 (2)1.2.2 项目收益计算公式 (2)2.测量阶段 (3)2.1 Y的水平确认 (3)2.1.1 Y的测量计划 (3)2.1.2 Y的测量系统分析 (3)2.1.3 Y的描述与能力分析 (3)2.2 流程初步分析 (3)2.2.1 流程图 (3)2.2.2 关键流程的识别 (3)2.2.3 关键流程描述（详细SIPOC） (3)2.3 潜在原因探索（X） (3)2.3.1 寻找潜在原因(FMEA) (3)2.3.2 快速改进 (3)2.3.3 X的数据收集计划 (3)2.3.4 X的测量系统分析 (4)3.分析阶段 (5)3.1 过程分析 (5)3.2 数据分析 (5)3.3 原因汇总 (5)4.改进阶段 (6)4.1 提出改进方案 (6)4.2 筛选改进方案 (6)4.3 实施改进措施 (7)4.3.1 局部测试 (7)4.3.2 全面实施计划 (7)4.4 改进效果验证 (7)5.控制阶段 (8)5.1 文件化改进 (8)5.1.1 改进过程文件化 (8)5.2 过程控制 (8)5.2.1 确定控制计划 (8)5.2.2 实施控制 (8)5.3 改进后业绩水平 (8)5.3.1 改进后水平的描述 (8)5.3.2 改进后水平的验证 (8)5.4 项目收益核算 (8)体会及其它的建议 (8)项目背景此处介绍公司的基本状况以及此项目的来源、目的和意义1.界定阶段1.1 项目界定1.1.1 问题/机会陈述对项目问题进行陈述,缺陷机会定义1.1.2 Y的定义1.1.3 项目范围、约束和假定/概要SIPOC项目范围：约束及假定：1.1.4 战略关联1.1.5 项目目标项目目标的描述把握两个类容:1)时限2)从某水平提高某水平1.1.6 项目团队推进人员：项目组长：项目成员：姓名(部门)姓名(部门)1.1.7 项目计划建议用甘特图表1：项目计划推进表1.2 项目收益分析1.2.1 项目收益定性描述用定性的方式描述项目的实施可以产生那些方面的收益(收益构成)1.2.2 项目收益计算公式首先进行劣质成本分析（COPQ）然后用具体的公式来描述收益的计算公式,形如其下:收益=直接收益（S×Q (P0-P1)）- CS ：表示单价（每单位利润，或每单位成本）Q ：表示全年的业务量P0：表示改进前的问题发生率;( %)P1：表示改进后的问题发生率；( %)C：表示进行项目改进投入的成本；1.2.3 项目预收益将目前的数据代入(1.当前的产量;2.目标值…)2.测量阶段2.1 Y的水平确认2.1.1 Y的测量计划XXX项目数据收集计划2.1.2 Y的测量系统分析2.1.3 Y的描述与能力分析⏹指标的具体值为何,即Y=?⏹Y的趋势为何是否稳定?⏹Y的SIGMA水平为何?2.2 流程初步分析2.2.1 流程图2.2.2 关键流程的识别2.2.3 关键流程描述（详细SIPOC）2.3 潜在原因探索（X）2.3.1 寻找潜在原因(FMEA)2.3.2 快速改进2.3.3 X的数据收集计划XXX项目数据收集计划2.3.4 X的测量系统分析3.1 过程分析从流程的角度进行分析(可能的工具如下)⏹FMEA⏹VSM⏹C&E Diagram⏹5WHY3.2 数据分析⏹统计分析⏹试验验证统计验证采用的方法参见下表：3.3 原因汇总结论：关键原因4.1 提出改进方案⏹针对每一个管理类原因，发挥集体的智慧提出多个解决方案⏹针对技术参数原因制定实验设计方案表编号及表名4.2 筛选改进方案⏹管理类原因首先确定选择改进措施的标准，比如实施效果、可行性、成本等多种标准选择改进措施。

六西格玛项目成果评审表

16~20
年收益20---500万元或无形效果非常明显
9~15
年收益0—20万元或无形效果较为明显
0～8
整
体
评
价
总得分
评审人员签名：
编制：审核：批准：
0～5
统计技术使用情况
（15分）
使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好
13～15
使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好
10～12
使用了3种以上统计技术，但文字描述较多
6～9
文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳
0～5
项目目标达成情况
（30分）
按时完成了项目计划，超过了预期目标
25～30
项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标
11～24
项目延迟较多或未达到预期目标
0～10
项目指标提高率
（20分）
项目指标提高率在70％以上或达到六西格玛
19～20
项目指标提高率在30％～70％
15～18
项目指标提高率在10％～30％
11～15
项目指标提高率在10％以下
0～10
项目收益
（20分）
年收益大于500万元或无形效果非常突出
六西格玛项目成果评审表
项目名称
评审日期
部门
BB/GB
财务效果
Baseline
目标
改善后
评审项目
பைடு நூலகம்评分标准
分值
得分
项目实施
情况
（15分）
项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开
13～15
项目基本按照DMAIC步骤实施，
10～12

六西格玛项目评价表

涂布事业部六西格玛评审表
评委签名：
项目立项
项目选择合理性项目立项流程执行情况
定义阶段（D)
项目目标选择准确性则目的标程设度定符合 S M A R T 原 0-5 项目计划执行情况
测量阶段(M)
验证测量系统有效性的方法 0-5 方验法证当前 Y 满足要求能力的 0-5 充分发挥团队脑力资源
分析阶段(A)
寻找问题原因的方法验证关键原因的工具和方法 0-5 各种分析工具使用的正确性 0-5
改善阶段(I)
改善措施的制定改善措施实施过程改善结果的验证方法
控制阶段(C)
情有况效改善措施文件化标准化 0-5 改善结果后续监控方法财务部门核实经济效益大小 0-10
项目报告பைடு நூலகம்
项目报告内容质量项目发布过程质量
备注
1.此处备注评价要点； 2.如不符合结案条件，请备注，不可结案
序列
项目名称
项目责任人
总分合计
分值 1
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
2
3
4
5
6
7
8
备注： 1.本次活动设立一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名； 2.一等奖不低于85分，三等奖不低于60分，如不符合该要求则奖项轮空； 3.如项目低于60分，则该项目不可结案，需项目责任人重新制定行动措施；

六西格玛标准

六西格玛标准六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率，提高组织的绩效水平。

它是一种以数据为基础的方法，旨在通过对流程进行改进，从而实现质量和效率的提升。

六西格玛方法最初是由摩托罗拉公司引入的，后来被通用电气公司和其他许多组织广泛采用。

六西格玛方法的核心是通过测量和分析，找出导致缺陷和浪费的根本原因，然后采取相应的措施进行改进。

六西格玛方法的核心是DMAIC模型，即Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control （控制）。

在这个过程中，团队需要明确定义问题，收集相关数据进行分析，找出潜在的问题根源，并采取适当的措施进行改进，最后确保所做的改进能够持续有效地实施。

使用六西格玛方法有助于组织提高绩效水平。

首先，它能够帮助组织降低成本。

通过减少缺陷和浪费，组织可以节省成本，提高效率。

其次，六西格玛方法有助于提高客户满意度。

通过改进流程，提高产品和服务的质量，组织可以更好地满足客户的需求，提高客户满意度。

此外，六西格玛方法还有助于提高员工参与度。

通过团队参与改进流程，员工可以更好地理解组织的目标和价值观，增强团队合作意识，提高工作效率。

然而，要实现六西格玛方法所带来的好处，并不是一件容易的事情。

首先，组织需要有强烈的领导支持。

六西格玛方法需要领导层的支持和推动，只有领导层意识到改进的重要性，才能够有效地推动改进的实施。

其次，组织需要有一支专业的团队。

六西格玛方法需要有一支经验丰富的团队，他们能够熟练运用六西格玛工具和技术，找出问题的根源，并提出有效的改进方案。

最后，组织需要有一套完善的管理机制。

六西格玛方法需要有一套完善的管理机制，能够确保改进措施的有效实施，并能够持续地改进和监控流程。

在实施六西格玛方法的过程中，组织需要克服一些困难和挑战。

首先，组织需要克服员工的抵触情绪。

改变是一件困难的事情，员工可能会对改变产生抵触情绪，因此组织需要做好沟通和培训工作，帮助员工理解改变的重要性，并鼓励员工参与改进流程。

4-附件2-精益六西格玛项目阶段评审打分表

具体评价要素
改善方向明确（5分）逻辑关系清楚（5分）项目定义清楚（5分）项目范围合理（10分）项目指标制定准确（10分）财务收益预估合理（10分）数据分析的可靠（5分）分析过程与专业工作的紧密集合度（5分）分析结果对专业工作的指导作用 DMA阶段完成后大Y指标有效提升（20分） DMA阶段完成后大Y指标接近过超过行业先进水平（10分）报告条理清楚、逻辑性强、版面可视化程度高发表人表述声音洪亮，思路清晰，回答问题简单、明确（5分）
公司领导评分（20%）
专业部门领导评分（15%）
综合总分
目标达成情况（30 分）
报告发表情况（10 分）
总分 0 0 秀；【80,90），良好；【60,80），合格；【0,60），不合格
0
0
0
项目推进思路（15分）
1、项目整体思路情况 2、项目范围定义情况 3、六西格玛方法论、工具运用情况 4、项目与专业工作结合情况 5、项目辅导内容理解及执行情况
顾问评价（60% ）
阶段工作完成情况（40分）
六西格玛管理办公室评价（40% ）
1、倡导者参与、支持项目小组活动和辅导情况 2、项目团队协作、计划及顾问要求的完成情况 3、项目团队人员学习能力、考试成绩、小组活动投入时间情况 4、项目团队人员培训、辅导出勤情况 5、周、月总结和计划上交情况
企业精益六西格玛项目中期DMA阶段
项目名称立项部门项目类型项目倡导者项目负责人评审内容 DM过程评审评分（35%）第一次辅导第二次辅导第三次辅导具体评价要素期间评分期间评分期间评分（5%）（10%）（20%）评审内容顾问方项目经理项目辅导顾问评审人员评审日期

六西格玛标准

六西格玛标准六西格玛标准是一种以质量管理为核心的管理体系，它通过对流程的改善和优化，以及对缺陷和浪费的最小化，来实现组织的持续改进和高效运营。

六西格玛标准源自于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的，后来被通用电气公司和其他许多跨国公司广泛应用。

六西格玛标准的核心理念是通过数据驱动的方法，不断地提高流程的稳定性和准确性，以达到最大程度的客户满意度和最小程度的浪费。

它强调的是对问题的深入分析和持续改进，以及对员工的培训和激励，以确保组织内部的每一个环节都能够达到最佳状态。

在六西格玛标准中，有一些核心的概念和工具，例如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）模型、统计分析、质量功能部署（QFD）、故障模式和效应分析（FMEA）等。

这些工具和方法都旨在帮助组织发现问题、解决问题，并且预防问题的再次发生。

六西格玛标准的实施对于组织来说是一项全面的变革，它需要领导层的坚定支持和全员的参与。

首先，组织需要明确目标和方向，确定关键的业务指标和客户需求，然后通过数据的收集和分析，找出流程中的瓶颈和问题点，制定改进计划并且执行。

在这个过程中，员工需要接受相关的培训，学习使用六西格玛的工具和方法，以及改变他们的工作习惯和思维模式。

六西格玛标准的最终目标是使组织的流程变得更加稳定和可靠，产品和服务的质量得到提升，同时也能够在成本和时间上实现节约。

通过六西格玛的实施，组织可以更好地满足客户的需求，提高竞争力，实现持续的增长和盈利。

总的来说，六西格玛标准是一种以数据为基础的管理体系，它通过对流程的改善和优化，以及对缺陷和浪费的最小化，来实现组织的持续改进和高效运营。

它需要组织全员的参与和领导层的支持，以及对员工的培训和激励。

通过六西格玛的实施，组织可以提高质量、降低成本，从而实现持续的增长和盈利。

六西格玛等级划分标准

六西格玛等级划分标准
六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高产品和服务的质量水平。在六西格玛中，通常使用一个等级划分标准来表示质量水平的高低。以下是常见的六西格玛等级划分标准：
1. DPMO（每百万机会缺陷数）： - 六西格玛：DPMO ≤ 3.4，表示每百万个机会中只有不超过3.4个缺陷发生。 - 五西格玛：3.4 < DPMO ≤ 6.7，表示每百万个机会中有3.4到6.7个缺陷发生。 - 四西格玛：6.7 < DPMO ≤ 13.6，表示每百万个机会中有6.7到13.6个缺陷发生。 - 依此类推，三西格玛、二西格玛、一西格玛等。
六西ห้องสมุดไป่ตู้玛等级划分标准
2. Sigma级别： - 六西格玛：Sigma级别为6，表示过程的性能水平非常高，几乎没有缺陷。 - 五西格玛：Sigma级别为5，表示过程的性能水平很高，缺陷数量很少。 - 四西格玛：Sigma级别为4，表示过程的性能水平较高，但仍有一定数量的缺陷。 - 依此类推，三西格玛、二西格玛、一西格玛等。
需要注意的是，六西格玛等级划分标准可以根据具体情况进行调整，不同组织和行业可能会有不同的标准。此外，六西格玛的目标是使过程的性能接近理论上的极限，但并不代表绝对的零缺陷。

六西格玛管理评分标准

所有各层次改进团队有具体的月度计划，由每周一次全体人员参与的活动且有相应的活动记各部门、各生产工录，月度总结跟记序录同步，按计划实施推进，项目能按要求快速实现目标。
活动记录和工作进展情况。 100%的项目都已经将改进措施固化为标准化作业文件，各部门、各生产工并得到实施。改进序效果持续保持稳定或继续得到改善。
现场抽查相关会议记录，改进团队活动的记录，管理制度和激励政策实施情况，并与各层交流。从未进行六西格玛理念宣传和优秀项目展示，没有相关的宣传稿件。在公司内部新闻媒体进行六西格玛理念宣传和优秀项目展示。
宣传
沟通
每月能够进行六西很少与科室和项目格玛推进的经验的涉及的作业区进行总结和交流2~3次，六西格玛推进的经有一定效果，但没验总结和交流。有成为日常性的工作
已完成项目没有将改进成果纳标、固改进措施固化，没化有形成书面的文件。
50%以上的项目将改进措施固化为书面文件，存在指标下滑的项目。
现场随机抽查以结题项目进行固化措施和改进效果的核实。各层次改进团队有各层次改进团队只部分项目使用六西工具应用的覆盖面是偶尔使用六西格格玛工具，仅QSS项和灵活性玛工具。目能灵活运用六西格玛方法、工具。多数工作标准、绩效指标只有定性描工作标准、绩效指述，只有20%以上的标的量化能做到量化，没有进行量化指标的能力分析。工作标准、绩效指标75%以上的能做到量化，每月对50%以上的重点量化指标进行能力分析。
工艺更改确认
标准管理
新标准及时传递到相关岗位，主要产品标准要求在过程控制和质量检验过程中能够严格执行。
评价方式
进行现场工作情况和记录资料的查阅，与相关岗位操作人员进行沟

六西格玛等级评定标准

六西格玛等级评定标准一、什么是六西格玛？六西格玛是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少变异和缺陷来提高组织的绩效和效率。

它是由Motorola公司在20世纪80年代发展起来的，后来被广泛应用于其他组织和行业。

六西格玛的核心理念是通过统计学方法和数据分析来改进组织的流程和业务。

它强调减少过程的变异性，以确保产品和服务的一致性和质量。

通过六西格玛的实施，组织可以降低成本、提高效率、增加客户满意度，并取得持续的改进。

二、六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准是衡量组织在实施六西格玛方法时取得的成果和绩效的一个指标体系。

根据这个标准，组织被分为不同的等级，从而反映其在质量管理方面的成熟度和能力。

2.1 六西格玛等级分类根据六西格玛等级评定标准，组织可以分为以下几个等级：1.初始级：组织在六西格玛实施方面处于起步阶段，尚未形成完整的六西格玛体系和方法。

在这个阶段，组织需要建立六西格玛的基本框架和基础，培养员工的意识和技能。

2.一级：组织已经初步建立了六西格玛体系，并在一些关键流程和业务中应用了六西格玛方法。

在这个阶段，组织需要进一步完善六西格玛体系，扩大应用范围，并取得一些具体的成果。

3.二级：组织在六西格玛实施方面取得了较为显著的成绩，六西格玛已经成为组织的核心管理方法。

在这个阶段，组织需要进一步深化六西格玛的应用，推动全面质量管理的实施，并在业务和绩效方面取得更大的突破。

4.三级：组织在六西格玛实施方面达到了较高的水平，已经形成了完整的六西格玛体系和方法。

在这个阶段，组织需要进一步优化和改进六西格玛的应用，推动全面质量管理的持续改进，并在业务和绩效方面取得持续的突破。

2.2 六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准主要包括以下几个方面的指标：1.六西格玛的实施范围和深度：评估组织在六西格玛实施方面的覆盖范围和深度，包括六西格玛的应用领域、实施的流程和业务范围等。

2.六西格玛的成果和效益：评估组织通过六西格玛实施取得的具体成果和效益，包括质量改进、成本降低、效率提高、客户满意度等。

六西格玛：13项目评审

项目评审
修订版10
六个西格玛倡导人评审
1998年12月18日
目的： • 评审六个西格玛工具、项目方向和所取得的结果 • 将该项目的经验和教训交流给EA的其它场所和部门 • 克服项目障碍，解决项目问题主要出席人员：
厂长、设计经理、产品经理、质量经理、MBB、BB 、GB
向您的MBB询问有关您所在部门的倡导人评审的详细情况。
13.3
GE Appliances Copyright 1999
项目评审
修订版10
项目现状汇报
1998年12月18日
目的： • 评审六个西格玛项目的进展和方向 • 评审六个西格玛项目所使用的工具和方法 • 克服项目所面临的障碍，解决项目问题
主要出席人员：项目所有人，质量经理，项目所有人的工作人员，MBB，BB， GB
13.2
GE Appliances Copyright 1999
项目评审
修订版10 1998年12月18日
什么是项目评审？
项目评审是指六个西格玛项目评审会议。它们有两个目的：
1. 评审六个西格玛工具的使用和方法 2. 汇报项目现状
项目评审有两种类型：
1. 项目现状汇报 (工作组) 2. 倡导人评审 (管理层)
项目评审
修订版10 1998年12月18日
第 13部分：
项目评审
13.1
GE Appliances Copyright 1999
项目评审
修订版10 1998年12月18日
卡片13：项目评审
目的：提供与六个西格玛项目评审相关的信息。
目标：
1. 理解不同评审类型之间的差异。 2. 提供项目评审时的表达技巧。 3. 提供GEA不同部门内项目评审的实例。

六西格玛FMEA表(精)

排序 10
非常困难
困难很低低中等
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率微乎其微
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率极低设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率很低设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率低设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率一般
舒适程度不够，这类缺点被大多数客户发现
舒适度等项目不合适，被部分客户发现舒适度等项目不合适，被个别客户发现无影响
4
3 2 1
★ FMEA的发生度评估表：
缺陷概率很高，缺陷几乎不可避免高,重复发生的缺陷可能不良率 ≥1/2 1/3 1/8 1/20 Cpk（过程能力）＜0.33 ≥0.33 ≥0.51 ≥0.67 排序 10 9 8 7
2003、3、1
杨劲松
目
录
• FMEA的使用历史
• 确认失败机会的来源 • 定义不同形式之FMEA • 学习FMEA的步骤 • 练习如何制作 FMEA
★ FMEA的使用历史：
• 60年代中期，开始于美国的航天工业 • 1974年，海军用FMEA原则发展MIL-STD-1629 • 70年代末期，因保险成本而用在汽车工业 • 80年代早期：微型电子工业开始使用FMEA，以便协助改进、提高储存片的好产品的比例
过度保证顾客接触到产品失败的机会很小顾客接触到产品失败失败常发生，可侦测的，成本高失败常发生，顾客可接触到失败常发生，并有严重影响大问题！！
No Actions
No Actions No Actions Yes Yes Yes Yes Yes！
哪个评分受设计影响最大？哪个评分受制造影响最大？
★ 流程FMEA的目的：

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。

一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。

1、项目立项表包括以下要素①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。

3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。

二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。

六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。

六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。

1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。

也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。

2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。

六西格玛绿带项目实践能力评价

六西格玛绿带项目实践能力评价1. 什么是六西格玛绿带？说到六西格玛，很多人可能觉得这是一种高大上的管理理念，像是商界的“武林秘籍”。

但其实，它就像是一把万能钥匙，能帮你打开提升效率和质量的宝藏。

绿带，简单来说，就是那些在这个过程中起到关键作用的高手。

他们不光是理论知识丰富，更是能把这些知识活学活用的人。

就好比在篮球场上，你需要的是能把战术落实到实战的球员，而不是只会分析战术的教练。

2. 绿带的基本能力2.1 数据分析能力首先，咱们得说说数据分析能力。

数据就像是信息的宝藏，里面埋藏着许多有用的东西。

绿带们必须具备一定的数据分析能力，能够把那些枯燥的数据转化为可视化的信息，让大家一目了然。

想象一下，看到一堆数字就头疼，那可真是“头大”的节奏。

可是，当你能把这些数字变成图表，那简直是“如鱼得水”，瞬间明朗化，让人感觉就像在解开一个个谜团。

2.2 项目管理能力接下来就是项目管理能力。

绿带就像是一个项目的“总舵主”，负责把各种资源、时间和团队成员进行有效整合。

你可以把这个角色想象成一个大厨，必须把不同的食材合理搭配，才能做出美味的佳肴。

要是一个环节出错，最后的结果可能就会“翻车”。

因此，良好的项目管理能力能够确保每个环节都有条不紊，最终达到预期目标。

3. 实践能力的评价3.1 实际操作能力说到实践能力，实际操作能力无疑是重中之重。

绿带们不仅要会“说”，更要会“做”。

他们得亲自参与到项目中，像个实打实的工匠，把理论转化为实操。

这就好比学骑自行车，不亲自试试，永远学不会。

只有在实践中碰壁，才能积累经验，才能真正理解那些深奥的管理理论。

3.2 团队协作能力最后，团队协作能力也是不可或缺的。

你想啊，任何项目都不是一个人能搞定的。

就像打麻将，一个人再厉害，没搭档也玩不起来。

绿带需要能够和团队成员良好沟通，协调各方的力量，让团队朝着同一个目标迈进。

好的团队合作就像一首交响乐，每个音符都得精准到位，才能奏出和谐美妙的乐章。

SixSigma项目评审表

DMAIC流程改善项目立项评审表
评审人：评审日期：项目名称项目负责人评价维度描述解决公司层面的重大问题，或外部客户的重要投诉，或收益大于20万RMB 重要度解决部门的重要业务问题，或部门内的瓶颈工序改善对个人工作，或非瓶颈工序的效率或品质提升有贡献历史数据(6个月)从未达到的绩效改善难度历史数据(6个月)偶然能达到的绩效改善在历史数据(6个月)的正常波动范围内的绩效改善部门内主流程改善，或跨3个及以上职能部门流程的改善范围部门内的多工序改善单工序的改善等级高中低高中低高中低项目1 项目2 项目3 项目4
其它意见及建议
注：请在相应的评定等级上打“√” 1、黑带级别项目：重要性、难度和范围的评定等级中任意两项为“高”，另一项为“中”及以上。 2、绿带级别项目：重要性的评定等级为“中”及以上，难度和范围同为”中“或其中任一项等级为”高“。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

六西格玛项目评价表

如不符合结案条件请备注不可结案评委确认签名提高保护膜p501产品良率项目名称项目责任人项目立项项目报告评分范围050505050505050505050505050505050100505孙运伟项目名称项目责任人项目立项项目报告050505050505050505050505050505050100505分条机分卷车速提升孙运伟项目名称项目责任人项目立项项目报告050505050505050505050505050505050100505定义阶段d测量阶段m分析阶段a改善阶段i控制阶段c备注1
项目报告
项目报告内容质量项目发布过程质量
备注
1.此处备注评价要点； 2.如不符合人
总分合计
分值 1
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0-5
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备注： 1.本次活动设立一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名； 2.一等奖不低于85分，三等奖不低于60分，如不符合该要求则奖项轮空； 3.如项目低于60分，则该项目不可结案，需项目责任人重新制定行动措施；
分析阶段(A)
寻找问题原因的方法验证关键原因的工具和方法 0-5 各种分析工具使用的正确性 0-5
改善阶段(I)
改善措施的制定改善措施实施过程改善结果的验证方法
控制阶段(C)
情有况效改善措施文件化标准化 0-5 改善结果后续监控方法财务部门核实经济效益大小 0-10

六西格玛标准

六西格玛标准六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。

它是一种以数据为基础的方法，可以帮助组织识别和消除导致产品和服务不符合客户要求的根本原因。

六西格玛标准源自于质量管理领域，但如今已广泛应用于各种行业和组织中。

本文将介绍六西格玛标准的基本原则和实施方法。

首先，六西格玛标准强调数据驱动的决策。

它要求组织收集和分析大量的数据，以便深入了解业务流程的运作情况。

通过数据分析，组织可以识别潜在的问题和机会，从而制定有效的改进计划。

数据的使用可以帮助组织做出客观的决策，而不是凭主管的直觉或经验。

其次，六西格玛标准注重过程的稳定性和可预测性。

它要求组织建立稳定的业务流程，并且能够准确预测产品或服务的质量水平。

通过对业务流程的标准化和优化，组织可以降低变异性，提高生产效率，从而提供更加稳定和可靠的产品或服务。

另外，六西格玛标准强调持续改进。

它认为业务流程是动态的，需要不断地进行改进和优化。

组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并及时采取行动。

持续改进可以帮助组织保持竞争优势，适应市场变化，满足客户需求。

此外，六西格玛标准还注重客户导向。

它要求组织将客户的需求和期望置于首位，不断努力提高产品或服务的质量，以满足客户的需求。

通过深入了解客户需求，组织可以设计出更加符合市场需求的产品或服务，提高客户满意度，从而赢得客户的信赖和忠诚。

最后，六西格玛标准强调团队合作和领导力。

它认为只有全员参与，才能取得持续的改进和优化。

组织需要建立一个团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和知识共享。

同时，领导者也需要发挥重要作用，引领团队不断前行，推动组织实现业务目标。

总之，六西格玛标准是一种强调数据驱动、过程稳定、持续改进、客户导向和团队合作的管理方法。

通过遵循六西格玛标准，组织可以提高业务流程的效率和质量，实现持续的改进和优化，从而赢得市场竞争优势。

希望本文的介绍可以帮助读者更好地理解六西格玛标准，并在实践中加以运用。

六西格玛项目评审标准(简表)

六西格玛 项目总结和成果评审

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