章义伍老师-领导力修正

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培训师：　培训师：章义伍 １ 培训师介绍 章义伍，职业经理人，　章义伍，职业经理人，管理培训专家　２００１至２００７年连续７　２００１至２００７年连续７年被评为中国十　大杰出培训师或最具影响力的实战培训　专家　现任清华大学、北京大学、　现任清华大学、北京大学、中山大　浙江大学总裁班／ＭＢＡ班的特聘教授．　／ＭＢＡ班的特聘教授　学、浙江大学总裁班／ＭＢＡ班的特聘教授． ２ 课程目标 技巧一：　技巧一：诊断下属的发展层次　技巧二：弹性运用四种不同的领导方法　技巧二：　技巧三：如何培育下属　技巧三：　技巧四：　技巧四：激励下属的方法　技巧五：　技巧五：授权的步骤 ３ 领　导　１０　力　９ ８　７　６　５　４　３　２　１　１　２　３　４　５　６　７　８　９　１０　努力程度 ４ 领导即影响 领导是一个影响的过程。

　领导是一个影响的过程。

它是一种　影响他人或群体实现目标的能力。

　影响他人或群体实现目标的能力。

５ 什么是真正的领导？　什么是真正的领导？ “薪”甘情愿 “心”甘情愿　甘情愿 ６ 管理 注重做事　依靠控制　运用制度　要求顺从标准　着眼于短期　关注效率　问如何与何时 Ｖｓ 领导 强调做人　培养信任　依靠价值观和道德　鼓励优化流程　放眼于长期　要求效果　问什么和为什么 ７ 道之以政，齐之以刑，民免而无耻；　道之以政，齐之以刑，民免而无耻；　道之以德，齐之以礼，有耻且格。

　道之以德，齐之以礼，有耻且格。

道之以德，譬如北辰，　道之以德，譬如北辰，　居其所而众星共之。

　居其所而众星共之。

９ 从管理走向领导！　从管理走向领导！ 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动　管理者和领导者是两类完全不同的人，　机和行为方式上存在很多差异　让管理者走开！　让管理者走开！　管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”　管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”　（杰克﹒韦尔奇）　杰克﹒韦尔奇 １０ 如何提升影响力？　如何提升影响力？ 领导能力　领导权力　领导风格 １１ 技术技能 人际沟通技能　高管层　中级管理层　主管层　一般员工 １２ 领导的６Ｐ特质　领导的６Ｐ特质　６Ｐ Ｐｕｒｐｏｓｅ　Ｐａｓｓｉｏｎ　Ｐｅｏｐｌｅ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｐｏｓｉｔｉｏｎ　Ｐｏｗｅｒ １３ 人员是资产还是负债？　人员是资产还是负债？ ６０　５０　４０　３０　２０　１０　０　第一类　第二类　第三类 １４ 权力的关键：　权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要　、　稀缺且不可　如果你所掌握的资源是重要、　替代的，　替代的，那么人们对于你的依赖将会增加　重要性。

　同一种资源在不同的企业其重要　重要性　。

　性是不一样的　稀缺性／不可替代性　稀缺性／ １５ 权力的基础 强制性权力　奖赏性权力 法定性权力 专家性权力　参照性权力 职位权力 个人权力 １６ 领导者的影子 １７ 领导者，你的绩效从哪来？　领导者，你的绩效从哪来？ 领导绩效 ＝ｆ １８ 影响领导绩效的环境因素 领导关系　任务难度　权力大小 １９ 下属能完成任务吗？　下属能完成任务吗？ 任务或目标 ２０ 人才识别的两个尺度 工作能力 （知识、技能和经验）　知识、技能和经验） 工作意愿 （动机和信心）　动机和信心） ２１ 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务　而具备的知识、　而具备的知识、技能和经验　能力反映了一个人的工作成熟度　能力并非与生俱来，而是透过适当的指　能力并非与生俱来，　导和支持所发展出来的 ２２ 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出　来的信心、　来的信心、动机和专心度　信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自　信心：　我信念　动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱　动机：　工作意愿反映了人的心理成熟度 ２３ 能力　意愿　Ｄ１　Ｄ２　Ｄ３　Ｄ４ ２４ Ｄ１阶段　阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心　，　大多数人面临新工作时都表现得非牛犊不怕虎）　（初生牛犊不怕虎）　担心自信心过强，甚至言过其实　担心自信心过强，　Ｄ１并不是一个不好的阶段，能力和意愿的　Ｄ１并不是一个不好的阶段，　并不是一个不好的阶段　训练刚刚开始 ２５ Ｄ２阶段　阶段 动机和自信心呈降低趋势　学然后知不足　期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比　期望与现实脱节，困难比预期的高，　预期的低　幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）　幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） ２６ Ｄ３阶段　阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作　下属已具备较强的工作能力，　范围内有效完成任务　遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心　呈现出变动的工作意愿 ２７ Ｄ４阶段　阶段 下属在工作能力上已能独挡一面　，　有　下属在工作能力上已能独挡一面，　强烈的动机和自信独立完成工作　唯一需要知道的是工作目标　主管们总是抱怨英才难觅 ２８ 高能力，高意愿　高能力　高意愿 独立性强　想得比上司多　工作业绩持续　承担责任，　承担责任，不怨天尤人　有稳定的工作热情　及时沟通　不隐瞒事实 ２９ 指挥性行为 是一种单向沟通　明确告知下属工作过程及步骤　严格监督　领导是决定者，解决问题的人　领导是决定者， ３０ Ｄｉｒｅｃｔｉｖｅ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ　Ｋｅｙ　Ｗｏｒｄｓ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ　Ｏｒｇａｎｉｚｅ　Ｔｅａｃｈ　Ｓｕｐｅｒｖｉｓｅ 建立结构　组织　教　监督 ３１ 支持性行为 对下属的努力表示支持　下属自动自发地达成目标　鼓励和赞美下属，提高自信心　鼓励和赞美下属，　扩展下属思维，鼓励冒险　扩展下属思维， ３２ Ｓｕｐｐｏｒｔｉｖｅ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ　Ｋｅｙ　Ｗｏｒｄｓ Ａｓｋ　Ｌｉｓｔｅｎ　Ｅｎｃｏｕｒａｇｅ　Ｅｘｐｌａｉｎ 问　听　鼓励　解释 ３３ 支　持　性　行　为 Ｓ１ 指挥性行为 ３４ 领导风格—命令型　领导风格　命令型 领导方式是多指挥，少支持　领导方式是多指挥，　领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么　领导者告诉下属应该在哪里、　和怎样去完成各种任务　决策由领导者自己决定　交流是单向（自上而下）的　交流是单向（自上而下）　监督　规则和纪律约束 ３５ 命令型领导如何做？　命令型领导如何做？ 协助下属发现问题　设定下属的角色，提供明确的职责和目标　设定下属的角色，　明确指导下属并产生行动计划　多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策　明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈　明确告知所期望的工作标准， 支　持　性　行　为　Ｓ１　命令式　指挥性行为 ３７ Ｓ２ 领导风格—教练型　领导风格　教练型 领导行为方式是指挥与支持并重　领导者仍给予大量指示　，　同时也试图倾听　领导者仍给予大量指示，　下属对决定的想法　决策的控制权仍掌握在领导者手中　对员工好的行为给予赞赏　提供工作表现好坏的反馈 ３８ 教练型领导如何做？　教练型领导如何做？ 确认下属的问题　设定下属的目标　说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下　说明决策的理由并征求下属的建议，　属的感受，　属的感受，以促发创意　支持和赞美下属的态度、热诚和进步　支持和赞美下属的态度、　由领导者做最后决策，继续指导任务的完成　由领导者做最后决策， ３９ 支　持　性　行　为　Ｓ３　Ｓ２　教练式　Ｓ１　命令式　指挥性行为 ４０ 领导风格—支持型　领导风格　支持型 领导方式是多支持，少指导　领导方式是多支持，　决策时请下属参与进来　，　创造宽松气氛　决策时请下属参与进来，　鼓励下属提问，　鼓励下属提问，与下属共同作决定　经常举行团队会议　帮助下属制定个人的职业发展计划　认可和主动倾听意见　，　并提供解决问题　认可和主动倾听意见，　的便利条件 ４１ 支持型领导如何做？　支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标　多问少说，倾听和激励下属主动解决问题　多问少说，　和完成任务，　和完成任务，并承诺与下属共担责任　必要时领导须提供资源、意见和保证　必要时领导须提供资源、　领导与下属共同参与决策的制定，分享决　领导与下属共同参与决策的制定，　策权 ４２ 支　持　性　行　为　Ｓ３　支持式　Ｓ４　Ｓ２　教练式　Ｓ１　命令式　指挥性行为 ４３ 领导风格—授权型　领导风格　授权型 领导方式是少支持，少指导　领导方式是少支持，　决策过程委托下属去完成　明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作　中的错误　允许下属承担风险和进行变革 ４４ 授权型领导如何做？　授权型领导如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标　与下属共同界定问题，　让下属自行发展行动计划，自己决策　让下属自行发展行动计划，　鼓励下属接受高难度挑战　就下属的贡献予以肯定和奖励　，　提供成为他　就下属的贡献予以肯定和奖励，　人良师的机会　定期地检查和跟踪绩效 ４５ Ｄ４ Ｄ３ Ｄ２ Ｄ１ ４６ 领导力作用的因果关系 心悦诚服，　心悦诚服，　主动行动 领导者 被领导者 抵制，　抵制，反感 被迫接受，　被迫接受，　被动行动 Ｄ１　Ｄ 谁　来　主　导　？ 谁　来　主　导　？ Ｄ３　Ｄ 四种风格的共同性 设定目标　注意观察并跟踪绩效　给予反馈 ４９ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ　ｍａｋｉｎｇ　ｓｔｙｌｅｓ Ｌｅｔ’ｓ　ｔａｌｋ　Ｗｅ’ｌｌ　ｄｅｃｉｄｅ　我们谈　我们决定　Ｙｏｕ　ｄｅｃｉｄｅ　你决定　Ｌｅｔ’ｓ　ｔａｌｋ　Ｉ’ｌｌ　ｄｅｃｉｄｅ　我们谈　我决定　Ｉ’ｌｌ　ｄｅｃｉｄｅ　我决定 ５０ 弹性运用 因人（不同的人、不同的阶段）　因人（不同的人、不同的阶段）　因时（不同的生命阶段）　因时（不同的生命阶段）　因事（轻重缓急、不同目标）　因事（轻重缓急、不同目标）　因地（地区差异）　因地（地区差异）　因势（情况发展）　因势（情况发展） ５１ 权变领导的陷阱 经常，我们告诉下属该作的工作（象Ｓ１那样）　经常，我们告诉下属该作的工作（　Ｓ１那样）　那样　然后，放手让他们去做（以为是Ｓ４授权型）　然后，放手让他们去做（以为是Ｓ４授权型）　Ｓ４授权型　其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到Ｄ４　其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到Ｄ４　状态，　状态，否则后果不堪设想　果真，下属的绩效不如预期，主管仍象Ｓ１苛责下属、　果真，下属的绩效不如预期，主管仍象Ｓ１苛责下属、　Ｓ１苛责下属　追查错源甚至开除下属　结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒 ５２ 能　力 能力高、　能力高、意愿低　能力高、　能力高、意愿高 能力低、　能力低、意愿低 能力低、　能力低、意愿高 意愿 ５３ 人力开发的六大理由 有助于建立一支训练有素的员工队伍　改善绩效　保留人才　成人达己，最接近领导的人决定你的成败　成人达己，　在人身上投资总能得到最高的回报　找人才不如留人才，留人才不如造人才　找人才不如留人才， ５４ 材 才 财 ５５ “我对所有人的最　终要求都是达到其可能达　到的最高水平。