企业集团_控股公司_财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨随着全球化的发展和市场竞争的加剧，集团企业在产品、服务、资金等方面需求日益增多，财务管理成为企业生存和发展的重要支撑。
由于集团企业涉及的企业数量众多，业务范围广泛，财务管理也存在诸多问题，因此对集团企业的财务管理模式进行探讨，对企业实现高效、稳健的财务管理具有重要意义。
一、中心化财务管理模式中心化财务管理模式是指将集团企业的财务管理由集团总部集中管理，财务决策权、财务资源配置权、财务信息反馈权集中在总部，由总部为各个下属子公司提供财务管理服务。
中心化财务管理模式适用于集团企业规模较大、业务范围广泛、管理层次多层的企业，可以使集团企业财务管理更为统一协调，掌握全局信息。
中心化财务管理模式的优点是：财务信息透明度高、数据统一性好，可以实现综合管理和统一控制，有利于总部进行决策、资金和资源的优化分配，同时实现成本控制优势。
缺点是：总部管理层面较高，需要集团企业的子公司全力支持总部决策，而总部实施决策存在一定难度；子公司缺乏一定的自主权，导致创新活力较差；总部对各个子公司的信息掌握不够精准、实时。
去中心化财务管理模式是指将集团企业的财务管理权力下放至各个下属子公司，各子公司独立开展财务管理，独立进行财务决策、资金分配，各子公司之间进行经济独立活动，适用于集团企业规模小、业务范围较单一、管理层次少的企业，特别适用于不同行业和不同地区的子公司。
是一种灵活的财务管理模式。
去中心化财务管理模式的优点是：各个子公司可独立开展经济活动，具有较强的竞争力和适应性；管理灵活、操作简单，适合个性化需求；能够有效地激发下属子公司的创新能力。
缺点是：难以进行全局优化计划；可能出现资源浪费、重复投资、成本加重的问题。
混合财务管理模式是指将中心化和去中心化两种财务管理模式结合起来，实现集团企业财务管理的相对平衡。
集团总部可以进行资金分配和决策制定，但并不对子公司的具体经营活动进行控制，子公司可以根据自己的实际情况进行财务管理和资金分配。
集团企业财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨随着时代的发展和经济的全球化，集团企业已成为企业发展的一种重要形式。
这种形式不同于传统的独立企业形式，而是由多个企业组成的整体结构。
集团企业为企业管理带来了新的挑战，也促使了企业在财务管理方面采取了新的措施。
集团企业的财务管理面临的挑战主要有两个方面。
第一个方面是来自多元化经营的挑战。
集团企业中，每一个子企业都有它独特的经营特点和经济周期，因此对于财务管理不能简单地采用传统的财务管理模式。
财务管理必须考虑到每个子企业的特点和需求，以制定出各种策略和措施，满足不同企业的需求。
第二个方面是来自集团企业内部财务管理的挑战。
集团企业的财务管理涉及多个层级，包括总部和各个子企业。
由于管理层级较多，每个企业的财务管理决策不仅仅涉及到自身的利益，还涉及到整个集团的利益。
这就要求财务管理必须综合考虑多个层级的需求，以确保整个集团的财务效益最大化。
为了应对这些财务管理方面的挑战，集团企业需要采取新的财务管理模式。
以下是几种主要的财务管理模式：1. 财务集中管理模式：这种管理模式下，集团总部通过集中管理和控制财务资源和决策，以维护整个集团的利益。
集群总部统一财务决策，以确保集团关键财务指标的高效利用和资源配置。
2. 子公司自主经营模式：这种管理模式下，集团总部主要是提供财务支持和监督，但并不干预子公司的具体经营活动。
子公司自己制定经营战略和财务管理方案，以实现自我增值。
3. 共享服务中心模式：这种管理模式下，集团总部成立一个财务服务中心来提供管理、财务和会计等服务。
这种中心的成立不但可以实现跨企业间财务数据的集中管理，还可以通过共享不同企业的要素和经验来实现财务效率的提高。
综上所述，集团企业的财务管理模式不同于传统独立企业模式。
在确保每个企业的财务需求得到满足的情况下，需要综合考虑到整个集团的财务效益。
通过选择适合企业的财务管理模式，可以有效地满足集团企业的财务管理需求，保证企业长久稳定发展。
企业集团财务管理模式研究
企业集团财务管理模式研究随着全球化和市场竞争的加剧，企业集团的规模和复杂度越来越大，财务管理也需要随之升级和改进。
本文旨在探讨企业集团财务管理模式的相关问题。
一、传统的财务管理模式存在的问题传统的财务管理模式通常是单独对每个子公司进行财务管理，各个子公司之间管理独立、信息孤立，导致集团内部矛盾多、效率低下等问题。
此外，在财务管理中，还经常出现部门之间信息不共享、系统不统一、流程不规范等痛点。
二、企业集团财务管理模式的演变基于传统财务管理模式的缺陷，企业集团财务管理出现了新趋势。
其中，重点是以下几种：1、中心联动式财务管理模式。
即集团设立负责子公司财务管理的中心，中心负责集中管理各个子公司的财务管理工作，实现集团内财务管理的整体性和统一性。
2、总部控制财务管理模式。
总部负责整个集团的财务管理工作，子公司负责配合实施，并应用统一的财务管理系统、流程和标准。
3、标准企业财务管理模式。
该模式通过“标准化财务流程”、“标准化财务数据”等方案实现了信息共享、流程规范、财务监督机制完善，使得以一个标准化的财务管理模板流程在集团公司间进行无缝衔接和协同工作的可能。
三、企业集团财务管理模式的优势1、提高效率。
通过统一的财务管理模式和标准流程，避免了重复、繁琐的工作，提高了工作效率，缩短了工作周期，降低了企业成本。
2、降低风险。
通过财务管理模式实现数据统一，信息共享，可以有效防范企业财务风险，保障企业财务安全。
3、提高财务控制能力。
企业集团财务管理模式实现了整体性和统一性，可以及时掌握财务情况，实现对子公司的财务控制，进一步提高了企业的财务控制能力。
四、企业集团财务管理模式的应用关于企业集团财务管理模式的应用，首先需要明确的是，选择适合自己的财务管理模式，需要根据企业的规模和特点进行具体分析和选择。
例如，对于拥有多家子公司、地域分散的大型企业，中心联动式财务管理模式是一种较为合适的选择；而对于管理较为简单、不涉及复杂业务操作的企业，标准企业财务管理模式更为适合。
集团企业财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨集团企业财务管理模式是指集团内部多个企业之间的财务管理方式和机制。
随着我国经济的快速发展和企业规模的逐渐扩大，集团企业的数量和规模不断增加，如何有效管理集团内部企业的财务活动成为管理者面临的重大挑战。
本文将从集团企业财务管理的定义、模式和案例分析等方面进行探讨。
集团企业财务管理模式的特点是集团内部企业之间存在着高度的关联性和依赖性。
在集团企业中，通常会存在着母子公司、兄弟公司以及合作伙伴等关系。
在这种关系下，集团企业的财务管理模式应该能够在保证各个企业的独立性和独立核算的基础上，实现集团内部企业之间的财务协调和资源优化配置。
具体来说，集团企业财务管理模式主要包括财务战略制定、财务结构优化、财务绩效评价和风险管理等方面。
财务战略制定是指集团企业在制定财务目标和财务策略时，考虑到集团整体的利益，并在此基础上为各个企业确定相应的财务目标和策略。
财务战略制定要充分考虑集团内部企业的发展战略、市场竞争情况、行业发展趋势等因素，从而制定出符合集团整体利益的财务目标和策略。
财务结构优化是指集团企业通过调整资本结构、经营结构和融资结构等方式，实现财务资源的合理配置。
由于集团企业内部企业之间存在着相互依赖的关系，因此财务结构优化要考虑到集团整体的资金需求和供应，合理调配资源，实现企业间的资源共享和优化配置。
财务绩效评价是集团企业财务管理的重要环节，通过对各个企业的财务数据进行分析和比较，评估企业的绩效并予以激励和奖惩。
财务绩效评价不仅要考虑到企业的利润和收入情况，还需要考虑到企业的财务健康状况、资本回报率等指标，以全面评估企业的经营状况和财务绩效。
风险管理是集团企业财务管理的重要内容。
由于集团企业内部企业之间存在着相互依赖的关系，一个企业的财务风险可能会对整个集团产生连锁反应。
集团企业应该建立完善的风险管理机制，主动识别和应对风险，减少风险对集团的影响。
以清华集团为例，可以对集团企业财务管理模式进行实证分析。
关于集团公司财务管理模式的思考
关于集团公司财务管理模式的思考集团公司是在不同行业领域拥有多个子公司的大型企业实体。
由于其规模庞大和涉及领域广泛，集团公司的财务管理对于整个企业集团的稳健发展至关重要。
在这篇文章中，我们将探讨一些关于集团公司财务管理模式的思考，包括集团公司的财务结构、集团公司的资金管理、集团公司的风险管理等方面。
通过深入分析和思考，提出一些适合集团公司的财务管理模式，为集团公司的发展提供有益的参考。
一、集团公司的财务结构集团公司的财务结构是指集团公司整体的资本结构、负债结构和所有权结构等方面。
由于集团公司的规模庞大和涉及领域广泛，其资本结构相对复杂。
在制定集团公司的财务管理模式时，需要考虑到集团公司整体的财务结构，包括资本结构的优化、负债结构的合理调配以及所有权结构的完善等方面。
在资本结构方面，应注重资本的长期性和稳定性，通过合理的股权结构和债务结构实现资本成本与风险的平衡。
在负债结构方面，需要谨慎控制负债规模和债务成本，及时调整融资结构，降低集团公司的财务风险。
在所有权结构方面，应建立健全的控股结构和管理机制，保障控股股东的权益，维护公司的稳定经营和持续发展。
二、集团公司的资金管理集团公司的资金管理是指集团公司对资金流动的管理和控制。
由于集团公司的规模较大，其资金管理的复杂性也较高。
在资金管理方面，集团公司需要注重资金的集中管理和统一调配，实现资金的最优配置和利用效率。
集团公司还需要注重资金的流动性管理和风险管理，保障企业的资金安全和稳健经营。
在资金的集中管理和统一调配方面，集团公司应建立健全的资金管理体系和资金管理制度，统一管理集团公司的资金账户，集中监控和调配集团公司的资金流动。
在资金的流动性管理和风险管理方面，集团公司应建立健全的资金计划和预测机制，及时调整资金结构和资金布局，降低资金风险和流动性风险。
集团公司的风险管理是指集团公司对风险的识别、评估、控制和应对。
由于集团公司涉及领域广泛，其经营风险和财务风险也较多样化。
国有企业集团参与控股公司财务管理模式分析
国有企业集团参与控股公司财务管理模式分析引言建立完善的财务管理结构是当代企业制度的要求，通过加强控股公司财务管理，能对我国经济布局进行优化调整，促进国有经济增长，进而推动国民经济发展。
但现阶段，控股公司财务管理还存在一定问题，具体表现为财权配置较为集中、受政府行政干预较多、缺少完善的激励机制等，这给国有企业发展带来影响，所以相关行业人员应在明确上述问题的基础上，制定有效的应对措施。
一、国有企业集团参与控股公司财务管理特点（一）管理主体具有多元性公司财务管理结构以公司管理结构为基础，公司财务管理结构形式取决于公司管理结构形式。
公司的利益相关者将资产投入到公司中，所以其有参与财务管理以有效保护自身所投资产的权力。
斯坦福研究所指出，与公司之间存在利益关系的利益相关者应参与公司的未来发展。
这说明公司应制定财务共同的管理制度。
通常而言，利益相关者在公司财务管理上具有三项权利，一是财务控制权；二是财务收益分配权；三是财务监督权，因此管理主体呈现多元化特点。
在公司财务管理结构中，利益相关者主要参与财务决策和财务监督。
（二）管理体系具有层次性在公司财务管理主体多元化的局面下，财务管理体系具有层次性特征。
部分专家学者将公司财务分为三个层次，一是出资者财务；二是经营者财务；三是财务经理财务。
但在公司利益相关者共同管理的模式下，只要将资产投入公司中，就有权进行财务监督与财务控制，而公司利益相关者包括诸多群体，如投资者、经营者、债权人、员工等，所以仅将公司财务划分为上述三个层次并不可行。
公司财务管理权主要在四个层次之间配置，一是出资者财务管理层次；二是经营者财务管理层次；三是职能财务管理层次；四是利益相关者财务管理层次。
在公司财务管理结构研究中，应对利益相关者如何参与财务管理结构进行重点研究，特别是利益相关者享有的财务管理权，不仅可以有机结合经营者财务，还可以有效约束经营者理财。
（三）管理权力分配具有非均衡性为提高财务管理的有效性，应对称分配财务控制权与财务收益分享权，即保证权、责、利之间的匹配性。
企业集团财务管理模式分析
企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要主体，其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。
本文将从企业集团财务管理的角度出发，探讨其管理模式的特点及优劣，并提出优化建议。
一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中，对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。
根据国内外学者的研究，企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种：集权型、分权型和混合型。
1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部，由总部统一规划和管理集团的财务活动。
这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置，降低成本，提高效率，同时也可以增强集团的整体财务实力。
但是，这种模式也容易导致决策过于集中，难以充分考虑子公司的特殊情况，同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司，由子公司自主管理其财务活动。
这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性，同时也可以降低集团整体的决策成本。
但是，这种模式也容易导致子公司各自为政，难以实现资源的统一配置，同时也可能加大集团的整体财务风险。
3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中，同时采用集权和分权两种模式。
这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点，同时也可以避免其缺点。
但是，这种模式的实际操作难度较大，需要集团具备较高的财务管理能力和经验。
二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况，建立科学的财务管理体系，明确各级财务部门的职责和权限，制定合理的财务政策和管理制度，以确保集团财务活动的规范化和制度化。
2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理，建立统一的财务信息平台，实现各级财务部门之间的信息共享和交流，以提高财务管理的效率和准确性。
企业集团财务管理模式探究
意性大 ， 有些子公 司不顾 自身 的能力和发展 目标盲 目投资 ， 而影 从
响集 团正常 的资金链状 况 ； 资金沉淀严重 ， 占用 不尽合理 ， 货款拖 欠高居不下 ， 产成品资金有增 无减 ， 周转缓慢 ， 企业信用 和盈利能 力下降 。２ 企业 资金 短缺 ， （） 周转 困难 。 煤炭企业 资金周转速度 慢 ， 周转期长 ， 流动资金短缺 ， 是制 约企 业生存和 发展的突 出问题 。 首 先， 煤炭企业流动资金来源单一 ， 资能力 日渐不 足。 增 其次 ， 存货周 转期长 ， 速度慢 。 而另一方 面， 要保证生产经营的正常进行 ， 又要大 量举债 ， 庞大的资金 占用和债务影响了企业的生产和发展 ， 甚至将 企业拖跨 。３ 资金管理体 制不完善 。 （） 主要体现 在 ： 资金来源不 足 ， 投向不合理 、运用低效 。 目前企业集 团缺乏较完善的资金管理体 制 ， 重视 投资的战略性规划 ， 不 成员 企业存在严重 的乱投资问题 ； 由于 目前行政命令式而非资产连接式组建企业集团 ，形成集团 内 部各成员仍严格划分势力 范围 ， 较难实现资金的集中管理 、 统一调 配， 使得资金使用效率低下。
目前我国企业集 团财 务管理存在诸 多弊端 ，不适应企业集 团
健康发展 的要求 ， 具体表现如下 ：
其一 ， 财务组织 机构单一。 目前我 国企业集团财务管理和会计
工 作高 度 统 一 ， 者 的决 策 主 体重 叠 ， 有 按 财 务 和 会 计 两 类 分 设 两 没 机构 ， 能 高 度 重 视 财 务 管 理 ， 能 有 效 发 挥 财 务 管 理 对 企 业 集 团 未 未
营 者及 子 公 司的 风 险 ， 利 于 克服 过 分 集 权 或 分 权 的缺 陷 ， 利 于 有 有
集团企业财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨摘要：随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。
如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国企业集团发展过程中有待解决的问题。
关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。
随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。
但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。
如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。
下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。
一现有企业集团管理模式1“集权式”财务管理模式。
定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。
优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。
B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
关于集团公司财务管理模式的思考
关于集团公司财务管理模式的思考随着企业经济全球化的深入发展和市场竞争的日益激烈，集团公司的财务管理模式也变得越发重要和复杂。
在这样的背景下，集团公司财务管理模式的探讨成为了当今企业界热门的话题之一。
本文将围绕集团公司财务管理模式展开深入的思考，并结合实际案例进行分析，以期对该问题有更深层次的理解和认识。
我们需要明确什么是集团公司。
集团公司是指通过控股或合并等方式形成的多个独立公司，它们由一个母公司控制或管理，共同组成了一个大型的企业集团。
集团公司通常涉及多个行业、多个地区，其规模庞大、组织结构复杂，因此需要一套高效的财务管理模式，以确保整个集团公司的财务运作正常稳健。
在传统的集团公司财务管理模式中，通常会采用分散化的管理模式。
这种模式下，各个子公司拥有独立的财务管理团队和财务体系，通过母公司进行整体控制和管理，实现各个子公司间的协同作战。
这种模式的优点在于能够更好地适应各个子公司的业务特点和管理需求，保持灵活性和独立性。
但也存在着信息沟通不畅、管理难度大、监控效率低等问题。
在实际操作中，不同的集团公司可能采用不同的财务管理模式，也可能结合二者优势，形成了各具特色的混合管理模式。
一些大型跨国集团公司可能在总部实施集中化管理，对各个子公司进行全局监控和统一决策，同时在地方子公司采用分散化的管理模式，以满足地方市场的特殊需求和灵活性。
这种模式的优势在于兼顾了集中管理和分散管理的各自优点，充分发挥了集团公司整体实力和灵活性。
不管采用何种模式，集团公司财务管理模式的核心问题在于如何做到整体和局部的协同。
在整体和局部的协同中，信息的流通和共享是至关重要的。
信息系统是实现信息流通的关键手段。
一个高效的信息系统可以帮助集团公司实现财务信息的集中管理、实时更新和全局监控，从而为决策者提供准确、及时的数据支持。
完善的信息系统还可以帮助各个子公司实现内部信息的共享和统一，促进各个子公司之间的协同合作。
除了信息系统，集团公司财务管理模式的成功还取决于组织结构和人员管理。
关于集团公司财务管理模式的探讨
关于集团公司财务管理模式选用的探讨摘要：随着社会经济的发展和科学技术进步，如何选择合适的财务管理模式成为集团公司建立财务体系时首要考虑的问题，对于目前已有的集权型、分权型、集权与分权结合型三种财务管理模式，本文结合实际情况分析其利弊，并提出集团公司设定财务管理模式的原则，提出优化改进措施，为集团公司选择合适的财务管理模式作出指引。
关键词：集团公司、财务管理模式、风险效益、改进优化一、前言对集团公司而言，一个匹配的财务管理模式可以极大地推进企业健康发展，而一个不恰当的模式则可能成为制约企业发展的重要因素甚至绊脚石。
根据集团公司情况选择合适的财务管理模式显得尤为重要。
二、财务管理模式的分析1.集权型模式集权型财务管理模式权利集中于母公司，便于集团公司财务的统一管理，协同安排，提高资金使用效率，财务风险基本在集团的控制范围内。
但财务权利的过度集中会在一定程度上导致子公司运行流程过长、办事效率不高，子公司人员欠缺工作积极性、无法有效应对市场风险变化等问题，且由于子公司均按照集团公司的战略及计划运行，可能出现母公司未考虑子公司实际情况，制订的计划或发出的指令不适应子公司发展，从而导致子公司发展缓慢甚至衰退的情况，进一步可能影响整个集团的健康发展。
2.分权型模式分权型财务管理模式将财务权利下放到各子公司，简化子公司办事流程、提高办事效率，有利于调动子公司开拓业务的积极性，能更有效应对市场变化，及时作出反应。
但财务权利的过度下放可能会导致子公司权利过大，缺乏管束，为了追求利益最大化，投资风险较大的项目，给整个集团带来不可控风险，在一定程度上损害集团公司整体利益，且由于子公司过于独立，可能存在集团公司总部的相关政策制度在子公司无法得到贯彻执行的情形，不利于集团公司的协同发展。
3.集权与分权相结合模式集权与分权相结合模式考虑了集权与分权模式各自的优劣，在一定程度上具有先进性，但该模式十分考验管理者的水平，在划分权利时需要从战略模式、经营计划及风险控制等各方面考虑，以便达到效益和风险的平衡。
企业集团参、控股公司财务管理模式探究
【摘要】企业集团的发展过程中，集团内部会形成众多参、控股公司。
为贯彻集团发展战略，针对集团内部成员企业，建立何种财务管理模式尤为关键。
文章重点分析了当前几种主要的财务管理模式及其影响因素，并探讨了基于战略视角而构建的参、控股公司财务管理模式。
【关键词】企业集团；参股公司；控股公司；财务管理【中图分类号】F275一、参、控股公司财务管理模式的分析（一）财务管理模式的涵义国内学术界关于财务管理模式的研究较多，对于财务管理模式的内涵有的观点认为应从财务制度层面去理解财务管理模式，将其等同于“财务管理体制”“财务管理机制”；有的观点把财务控制、会计核算、审计监督、层级结构等纳入到企业财务管理模式的研究范围。
关于财务管理模式可以从广义和狭义两个方面来理解。
狭义的财务管理模式，主要从财务决策权的集中与分散的维度进行区分，财务管理模式可划分为集权式、分权式、结合式等类型；而广义的财务管理模式则包含财务决策权的分配、财务控制、财务监督，以及财务机构组织形式、运行方式等多方面内容。
（二）参、控股公司财务管理模式的类型企业集团是以股权关系为纽带组成企业联合体。
在企业集团内部，根据集团是否实质上拥有成员企业的控制权，可以将成员企业划分为控股公司、参股公司。
在集团公司与成员企业之间，根据财务决策权配置的集中程度，可将财务管理模式划分为三类：即集权财务管理模式、分权财务管理模式和集权分权相结合的财务管理模式。
1.集权式财务管理模式集权式财务管理模式是将各成员企业财务管理决策权集中于集团公司，如融资、投资、收益分配、资金支付、担保抵押等重大财务事项均集中由集团公司进行决策，成员企业决策权相对有限，各成员企业负责具体执行集团公司各项财务管理决策。
集权式财务管理模式的优点：第一，成员企业的重大财务管理事项决策均由集团公司决定，能够发挥资源集中的优势，最大限度地降低资金成本，实现规模效益；第二，通过集团公司专业团队对资金、会计信息、风险等进行集中管理，能够降低集团公司整体财务风险和经营风险；第三，充分发挥集团成员企业间协同效益，确保实现集团战略目标。
集团型企业的财务管理模式探讨
集团型企业的财务管理模式探讨1. 引言集团型企业是指由多个子公司或子部门组成的大型企业群体，通常拥有相互依赖关系和经济利益共享的特点。
在集团型企业中，财务管理模式起着至关重要的作用，对于整个集团的经营和发展具有决定性的影响，因此本文将重点探讨集团型企业的财务管理模式。
2. 集团型企业的特点集团型企业的财务管理模式需要根据其特点进行设计和调整。
主要特点包括：•子公司间的相互依赖关系：集团型企业中的子公司通常会相互合作、共享资源和市场，因此财务管理模式需要考虑子公司之间的资金流动和资源调配。
•经济利益的共享：集团型企业中的子公司往往会将利润上交给母公司，因此财务管理模式需要确保各个子公司平等、公正地分享经济利益。
•经营范围的多样性：集团型企业往往涉及不同行业和领域，财务管理模式需要适应不同行业的特点，同时确保整个集团的经营一致性。
3. 集团型企业的财务管理模式3.1 母公司控制和管理模式在集团型企业中，母公司通常扮演着集团的核心角色，拥有控制和管理子公司的权力。
母公司控制和管理模式包括以下要点：•资金调配和控制：母公司通过资金调配和控制，确保子公司之间的合作和资源共享，同时调节各个子公司的发展速度和优先级。
•统一财务制度：母公司与各个子公司建立统一的财务制度，包括会计准则、报表格式等，以方便财务信息的统一管理和比较分析。
•风险管理：母公司负责监控和管理整个集团的风险，通过风险评估、风险防控和保险等机制，降低集团面临的风险。
3.2 子公司自主经营和财务管理模式集团型企业中的子公司通常具有一定的自主经营权和财务管理权。
子公司自主经营和财务管理模式包括以下要点：•资金自筹和独立决策：子公司可以自主进行资金自筹，并且拥有独立的决策权，但需要遵守母公司制定的财务制度和政策。
•子公司财务自主和利润分享：子公司在合规的前提下，可以自主进行财务管理和利润分配，但需要将一定的利润上交给母公司。
•财务信息报告：子公司需要按时向母公司提交财务信息报告，以便母公司进行统一管理和监督。
关于集团公司财务管理模式的思考
关于集团公司财务管理模式的思考随着经济的快速发展和企业规模的扩大，集团公司已成为一种常见的组织形式。
在集团公司中，财务管理模式是确保集团公司运作顺利的重要环节。
本文将对集团公司财务管理模式进行思考。
集团公司财务管理模式应该注重整体化。
由于集团公司由多个子公司组成，而每个子公司的财务状况和运营情况都不尽相同，因此集团公司的财务管理应该以整体化为基础，通过整合各个子公司的财务信息和数据，形成一个全局的财务管理体系。
这样可以更好地了解集团公司的整体财务状况，及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决。
集团公司财务管理模式应该注重分权与集权的平衡。
在集团公司中，财务管理关系到集团公司的各个层面，包括总部、子公司和部门等。
在实施财务管理模式时，需要找到分权与集权的平衡点。
总部应该负责集团公司的整体财务策划和决策，制定统一的财务管理规范和政策，并对子公司进行监督和指导；而各个子公司和部门则应负责具体的财务运作和管理。
这样可以确保集团公司的财务管理既能够统一规划和决策，又能够适应各个子公司和部门的实际情况，提高财务管理效率和效益。
集团公司财务管理模式应该注重信息化。
随着信息技术的快速发展，信息管理已成为现代企业的一个重要方面。
在集团公司中，财务管理需要大量的财务信息和数据，包括财务报表、预算和统计数据等。
集团公司的财务管理模式应该采用信息化的手段，通过建立财务管理信息系统，实现财务信息的快速和准确采集、存储、处理和分析。
这样可以提高财务管理的精确性和实效性，减少人为错误和信息滞后带来的风险。
集团公司财务管理模式应该注重风险管理。
在集团公司中，由于涉及多个子公司和部门，财务风险也相应增加。
集团公司的财务管理模式应该注重风险管理，采取风险预警和风险控制措施，及时发现和解决财务风险，确保集团公司的财务安全。
集团公司还应建立风险管理的监督和评估机制，对财务风险进行定期审查和评估，提前预防和减少财务风险的发生。
集团公司财务管理模式的思考需要注重整体化、分权与集权的平衡、信息化和风险管理等方面。
集团公司财务管理模式探讨
集团公司财务管理模式探讨集团企业财务模式的好坏直接关系着企业集团的管理效率和管理效益，增强集团企业财务管理水平，降低集团企业财务风险对于提升企业集团的整体竞争能力，保障企业集团健康有序发展具有重要意义。
本文围绕集团企业财务管理，介绍国内实践并就相关问题及对策进行了分析。
标签：集团企业财务管理模式一、相关概述就我国的集团公司而言，当前大多数都是国有集团公司，他们一般都是按照行政来进行级别划分，产权结构以及企业集团的法人治理结构与民营企业存在着区别。
我国的集团企业财务管理模式主要是集权型、分权型以及集权与分权相结合这三种模式，而且主要是以集权型的财务管理模式为主。
我国的集团企业财务管理发展时间相对较晚，从开始至今经过了多个阶段，在上世纪八十年代后期，逐渐明确了集团企业的概念和特征，并将产权作为集团企业的连接纽带，逐渐地从理论向实践转变。
伴随着我国企业集团的产权改革，试点范围逐渐扩大，财务管理模式也转变为以资本为连接纽带的母子公司的管理模式。
在这之后，伴随着社会主义市场经济体制的建立完善，我国的集团企业财务管理模式也进行了调整，实现以集权为主、分权为辅的财务管理模式。
但是总的来讲，我国集团企业财务管理模式在发展中仍然受制于不完善的市场经济体系的制约，企业集团在筹资、投资等方面渠道相对单一，母子公司之间信息传导效率不够高，集团企业的资金优势、技术优势以及集中管理等难以充分发挥，集团企业财务管理模式不够灵活，创新性有待进一步提高等。
这些都制约着集团企业的整体竞争能力。
二、集团公司财务管理模式应用分析集团企业会存在信息不对称的情况，一般情况下随着企业集团规模的扩大以及经营范围的扩张，信息的传递层次和传递范围也会相应增加，难免地会进一步产生信息不对称甚至信息失真的情况。
同时集团公司在向子公司进行担保或者是相互之间进行担保时，也会产生担保的关联风险，进一步增大了集团企业的债务风险。
同时，财务信息的集约化、透明化也是集团企业进行财务管理工作的基本要求，因为不真实的财务信息往往会导致集团企业进行决策时发生偏差失误，影响到集团总部的融资决策、投资决策、扩张决策等，并产生财务风险，影响整个集团企业的财物安全。
企业集团(控股公司)财务管理模式探讨
团财务管理活动的复杂性。
企业集团财务管理类型按照不同的财务组织结构可分为分散型、集中型、集中——分散型等三种。
在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理？企业集团领导希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大程度地满足公司的这一需要，因为钱在做什么之前必须先经过集权系统中最高层的亲笔认可。
而企业集团业务拓展职能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断地抓住那些对公司发展有利的时机，有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。
如果说业务谈判双方的情绪都势在必“签”时，由于财务权的限制，你无法肯定地答复对方，必然会丧失有利时机，所以这里就体现了分权管理的重要性。
由于业务人员每做一笔生意，都需要公司最高管理当局的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，它可能就会坚信一条不利于公司发展的歪理：“不要钱，也不做事，好不好呢”？事实上，在很多公司这种情况都普遍存在。
事实如此，对于企业的决策者来说，选择集权管理还是分权管理并没有那么容易。
从西方绝大多数公司发展经验以及国内外学派争论来看，现在很多财务专家都认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。
因为集权从企业集团整体发展来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理有效地利用。
由此可见，企业的财务管理决不是单纯的选择集权或者分权，其根源在于如何界定公司内部管理职能之间的责、权、利。
因此，明确集团财务控制的内涵对于企业的良性发展尤为重要。
Ⅱ企业集团财务控制的内涵财务管理部门是企业中一个与其它管理职能部门联系较多的重要系统。
他将企业日常各种经济活动中所发生的业务进行系统的、规范的、有组织的记录、分类、汇总、核算、整理等，并将结果及时提供给企业有关部门和领导分析决策。
因此，企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。
企业集团的财务控制包括两个方面：出资所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。
企业集团财务管理模式探讨
企业集团财务管理模式探讨随着现代经济的发展，企业集团已经成为了现代经济的发展趋势，但是，在因流动性风险而被迫关门的大型企业中，很多都是企业集团，这就折射出了企业集团的财务管理问题。
管理者们应该要认识到，企业集团财务管理是一个复杂而又多层次的过程，完善的企业集团财务管理模式是保证企业集团健康发展的关键。
本文就企业集团财务管理模式的探讨进行浅谈。
一、企业集团财务管理模式的主要内容与标准企业集团财务管理模式是企业集团财务管理的重要方法，它包括有财务制度的设计、财务管理制度的实施、企业集团会计制度的建设、财务决策的监督、审计机构的监督等一系列的内容。
企业集团财务管理模式的实施可以帮助企业集团实现优化成本、提高盈利能力等目标，提高企业集团的综合竞争力。
根据财务管理的基本要素：资产、负债、权益、成本、收入和利润，我们可以确定企业集团财务管理模式的标准：1. 财务制度的设计和完善当一家企业集团新成立时，应该首先建立自己专有的财务制度，一个完善的财务制度能够帮助企业集团更快更准确的解决各种财务问题，规范企业的财务活动。
财务制度应该包括会计制度、财务核算制度、财务预算制度、资产管理制度等方面，每个方面都应该有详细而完整的规定。
2. 财务管理制度的实施企业集团中部门众多，业务交叉，因此财务管理制度的实施非常重要。
在规定财务管理制度时，必须要将制度的具体实施方案明确规定，并指定专人负责管理和监督财务管理工作。
通过实施财务管理制度，在企业集团内部强化管理，提高效率和控制成本，从而达到优化经营业绩的目的。
3. 企业集团会计制度的建设企业集团会计制度是财务管理的核心内容之一，它规定了企业集团的会计核算标准和方法，是实现财务、会计信息共享的重要措施。
企业集团会计制度的建设与实施，可以避免企业集团中各个部门或子公司间的财务碎片化、信息孤岛等问题，提高企业集团财务管理的效率和透明度。
4. 财务决策的监督企业集团的财务决策十分重要，决策的质量决定了企业的盈利能力、成长和长远发展等。
集团企业财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨集团企业财务管理模式指的是集团控制下的多家子公司之间如何进行财务管理协调与合作。
在现代企业的经营活动中，集团企业已成为一种常见的组织形式，其优点在于可以利用分散的资源，实现协同，提高企业整体竞争力。
对于集团企业而言，财务管理模式对于其未来发展极为关键。
合适的财务管理模式可以使集团企业在复杂的市场竞争中保持竞争优势，保证财务安全，提高效率。
1. 统一财务核算模式统一财务核算模式是指在集团企业中，所有子公司的财务数据均按照同一标准进行核算，实现财务管理数据共享。
这种模式有助于统一财务数据，提高财务信息的分析和解读能力，减少决策过程中的盲区。
此外，统一财务核算模式还可以提高集团企业的内部审计和风险管理，从而更有效地预防经济犯罪。
2. 分散化财务管理模式分散化财务管理模式是指集团企业的各个子公司进行独立核算和管理，其财务数据不共享。
这种模式为各子公司灵活运营提供了条件，同时增加了管理和监督的难度，易形成信息孤岛，增加管理风险。
此外，由于各个子公司利益追求不同，可能导致因子公司竞争而导致集团企业整体竞争力下降。
财务共享模式是指将集团企业中所有子公司的财务管理职能统一管理，在集中核算的情况下进行财务共享，并利用相应的显示手段，使各个子公司实时掌握各自的财务情况。
通过资源的共享，可以提升集团企业的投资效益，减少资源浪费和重复投入，降低成本，同时提高效率和优化整个企业的经营体制。
4. 全面集成模式全面集成模式在财务管理上实现了统一管理和控制，同时对各子公司的财务情况进行全面监控和掌握。
全面集成模式下，集团财务会根据集团战略目标进行重点监控，以确保子公司的财务活动符合集团企业的战略目标和规范要求。
此外，全面集成模式还可以加强集团与子公司间的合作，提高利润和市场份额。
在实际应用中，各种财务管理模式常常相互融合，并根据实际情况进行灵活调整。
综合利用各种模式，通过整合财务资源、优化财务管理、提升集团企业的综合竞争力和战略合作水平。
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企业集团(控股公司)财务管理模式探讨黄家禧1,周盛慧2(11中国港湾建设(集团)总公司,北京 100027;21昆山双鹤药业有限责任公司,江苏 昆山 215315)[关键词]企业集团;母子公司财务管理体制;财务控制[摘 要]本文以现代企业集团的产生及母子公司财务管理体制为背景,对企业集团财务管理模式进行了初步探讨,认为财务集中控制是企业集团管理控制的基础,并对财务集中控制的方法进行了有益阐述。
[中图分类号]F27616[文献标识码]A[文章编号]1005-9016(2002)07-08-03[收稿日期]2002-02-01纵观一个多世纪以来的经济发展史,可谓风起云涌,波澜壮阔。
在这曲雄伟的经济交响乐中,兼并、重组无疑是最扣人心弦的音符。
在中国,企业的兼并重组行为是经济体制改革深化的产物。
虽然在1949-1956年的社会主义改造阶段和1957-1978年高度集中的计划经济时期,也曾对企业进行过/关、停、并、转0,但真正意义上的兼并重组却是从1979年改革开放开始的,其重要标志就是企业集团的产生与发展。
随着改革开放步伐的加快,我国企业集团取得了迅速发展,截止到1997年底,全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个,实现营业收入27,659亿元,资产总额49,250亿元,企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1127%,资产却占5111%,营业收入占4515%。
由此可见,企业集团的整合与发展在国民经济中占有举足轻重的地位。
但是,并不是每一项兼并重组活动都能获得成功。
兼并企业因受被兼并企业的拖累而由盈转亏甚至破产的实例比比皆是。
随着企业集团规模的迅速扩张,如何对成员企业及其经营管理者进行有效的整合与控制就显得尤为重要。
财务活动是企业经营管理活动的重要组成部分,对企业集团(控股公司)的财务管理模式进行探讨是企业集团整合中不可或缺的重要一环。
Ñ1企业集团的产生与母子公司财务管理体制从形式上看,企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为而运作产生的。
从实质来看,企业集团是一种生产组织形式,是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。
社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质,而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。
显然,这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题,近而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生,这种组织形式便是企业集团。
企业集团是现代企业的高级组织形式之一,是以一个或若干个大型企业为核心,以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带,由一批具有共同利益,并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。
它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体,即通常所谓的/母子公司0管理体制,这种以资本为纽带的母子公司关系,本着/投资)))风险)))收益0对等的原则,在激烈的市场竞争中得以持续发展。
/母子公司0管理体制的形成是现代企业管理制度/两权分离0的必然产物,由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多角化经营、多功能、跨地区与跨国经营。
这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的复杂化,同样也决定了企业集团财务管理活动的复杂性。
企业集团财务管理类型按照不同的财务组织结构可分为分散型、集中型、集中)))分散型等三种。
在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下,我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理?企业集团领导希望知道公司的钱现在在做什么,而集权管理无疑可以最大程度地满足公司的这#8#5交通财会62002年第7期(总第180期)理论探讨一需要,因为钱在做什么之前必须先经过集权系统中最高层的亲笔认可。
而企业集团业务拓展职能往往需要有一定限度的财务权,这样会在一个非常机动的时刻,果断地抓住那些对公司发展有利的时机,有经验的人都知道业务拓展突破的时刻,往往从来都不是按部就班的。
如果说业务谈判双方的情绪都势在必/签0时,由于财务权的限制,你无法肯定地答复对方,必然会丧失有利时机,所以这里就体现了分权管理的重要性。
由于业务人员每做一笔生意,都需要公司最高管理当局的审批,这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害,它可能就会坚信一条不利于公司发展的歪理:/不要钱,也不做事,好不好呢0?事实上,在很多公司这种情况都普遍存在。
事实如此,对于企业的决策者来说,选择集权管理还是分权管理并没有那么容易。
从西方绝大多数公司发展经验以及国内外学派争论来看,现在很多财务专家都认为选择集权,对于企业来说是无可非议的。
因为集权从企业集团整体发展来讲,企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控,使资源更合理有效地利用。
由此可见,企业的财务管理决不是单纯的选择集权或者分权,其根源在于如何界定公司内部管理职能之间的责、权、利。
因此,明确集团财务控制的内涵对于企业的良性发展尤为重要。
Ò1企业集团财务控制的内涵财务管理部门是企业中一个与其它管理职能部门联系较多的重要系统。
他将企业日常各种经济活动中所发生的业务进行系统的、规范的、有组织的记录、分类、汇总、核算、整理等,并将结果及时提供给企业有关部门和领导分析决策。
因此,企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。
企业集团的财务控制包括两个方面:出资所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。
从出资者角度看,现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。
出资者将其资本投入到企业以后,其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本,形成企业的法人财产,出资者这时失去了对法人财产的直接控制权。
出资者为了实现其资本保值增值的目标,就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产,以实现出资者资本价值的最大化。
而控制资本既是产权控制的重要内容,也是财务控制的前提和基础。
从企业内部管理角度看,其财务控制的对象就是其运营的法人资产,出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值,虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产流动,但其价值的流转过程才是资本的本质反应。
因此,法人财产的控制基础是财务控制。
就我们讨论的企业集团来说,它不仅有与一般企业相同的委托)))代理问题,而且,由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体,在本质上是一组多重的契约关系,其委托代理的信息就更加不对称,两权分离的层次多、跨度大,因此管理者违背所有者的目标,而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更加突出,使所有者的资本面临的风险进一步加大。
所有者为了降低、减少这种风险和损失,实现其资本增值的目标,就要通过资本控制来控制代理成本。
因此,企业集团的财务集中控制尤为必要。
Ó1实现财务集中控制的有效方法不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法,下面是几种较为常见也较为实用的做法:1、完善企业集团组织机构进行财务集中控制。
企业集团要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证,对此,一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会,财务管理委员会、薪酬委员会等,采取兼职制度,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员。
董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会,并做出决策。
这样,在保证集团总部权威的同时,公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且,由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程,了解决策的意义,有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实,以实现企业集团的财务集中控制目标。
2、财务总监委派制。
财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。
因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。
具体施行时可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。
其具体做法一般是:由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选,委派、参评、奖惩等管理职责,所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责。
由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。
一般而言,委派财务总监的职责应包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。
为了切实发挥委派财务总监的作用,委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。
此外,企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度,如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制#9#5交通财会62002年第7期(总第180期)理论探讨度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等,以保证财务总监委派制的顺利实施。
3、全面预算管理。
预算管理制度是国际通行的一种管理方法;一方面,企业集团需要预算来进行控制,集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实集团部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制;另一方面,预算更适合于企业集团。
全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划,细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,采取自上而下,自下而上,上下结合的程序进行编制,并且预算的编制须有重点,不同的企业要根据自身情况选择重点。
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法,实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理,具有较强的可操作性。
在实际中,企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
4、财务网络电算化。
互联网技术的发展为企业集团进行财务集中控制提供了极为便利的条件,集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息,及时沟通信息、做出决策。
以联想为例,联想集团通过对其管理部门的网络改造,使其可以将费用指标、利润指标、预算指标通过办公网络分解到各个部门,使部门成为最基础财务考核单位,总部综合管理部门可以在财务网络上随时了解企业内部各部门各项指标完成情况,从而有效提高集团整体运行效率。
企业财务管理网络化的实质就是在高速网络、多媒体技术、数据库技术等信息技术支撑下,按照各种统一的数据标准与格式,将各种不同的企业财务信息与市场信息进行加工、汇总、分类,并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中,使管理决策者能充分地利用信息资源,及时把握市场机遇,更好地组织企业的物力、人力、资金等资源,进行生产经营等管理活动。
其最终目的是提升企业的竞争力,全方位提高企业生产、经营、管理工作。