莱茵达管理流程提交版 (2)
凯捷咨询公司：流程提交版概要
战略发展部
部门/业务分 析与资源能 力评估 宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对 手研究
房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门
协助部门/业 务分析与资 源能力评估
责任人
备注
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 编号： 总责任人：战略发展部经理 本流程共1页之第1页 审核: 生效日期: 签署：
董事长
集团高管
1
战略发展部
战略分析 集团战略
职能部门
各子公司
责任人
备注
1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
4
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计 十三个核心管理流程
战略管理流程
计划预算流程
绩效管理流程
财务管控流程
投资管理流程
合同管理流程
战 略 制 定 流 程
流程
流程持续改进 流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的 主要内容
2
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
业务流程图
生产进度 输入电脑
物需跟踪单 结算
2、客户 紧急PO 接受时先 查清原材 料的状 况，无库
9
LeeLoy Manufact ory Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
顺序
1
总经理/ 董事长
审核批 准购置
结算
存时先要 及时通知 采购员
订料。
机器设备管理流程图
受控章
文件编号 LEE-WIP-A-003 生效日期
3
纳期
4
确认
5
6
复印订单传 PMC部
审查客 户纳期
按期交货 协定的纳期
制定生产计划 生产
纳期由生 管部确 认，或 与客户协 定实际纳 期。
LeeLoy
Manufact
ory
Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
PMC（采
顺序
供应商
购员）
采购管理流程图
受控章
文件编号 LEE-WIP-A-003 生效日期
文件分发
LeeLoy
Manufact
ory
Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
来料检验（IQC）管理流程图
受控章
文件编号 LEE-WIP-A-003 生效日期
2005/3/10 制订人 吕
制订部门 行政部
版次
A/0
审核人
制订日期
2005/3/10 页码
第5页
批准人
顺序
1
供应商
按采购订单 交期/排期来料
Manufact
ory
Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
顺序
客户
总经理
打样需求
顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案
莱茵达建议薪酬表
职级
薪酬中位值
职级跨度
年收入最小值
年收入下四分位值
年收入中值
年收入上四分位
年收入最大值
级差
66
907,086
60%
697,758
802,422
907,086
1,011,750
1,116,413
1.25
65
725,669
558,207
641,938
725,669
© 2005 Capgemini — All rights reserved
总计1210分
5
705
115
10
130
10
260
10
影响
沟通
创新
知识
© 2005 Capgemini — All rights reserved
总分范围
职级
26－50
40
51－75
41
76－ 100
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差
© 2005 Capgemini — All rights reserved
职级薪酬分位及特点
职级带宽
最高值
中位值
最低值
经验丰富,有机会可考虑提拔
有经验，业绩优异
能力达到岗位要求
有潜力，需要更多开发
新任职者
个人薪资在结构中的位置
45级
46级
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薪酬体系改善指向
莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平
莱茵达员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则
莱茵达房地产集团流程体系65页
4
-《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、増长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告）
-《集团战略》丄对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、増长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）
计十二个核心管理流程
合胃理流程
H
财蓄计流程
财善理流程
资产管理流程
资金管理流程
绩效考核流程
绩效辅导流程
绩制定流程
番计划置豊流程
番计划,制定流程
三隹略定流程
战買疋流程
战略制定流程
战略制定流程说明文件
流程说明文件
1
-为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
・本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
流程说明文件
1
-为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
-本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程
2
-流程的总责任人是战略发展部经理
-战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略
-各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理
-战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理
-战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批
HSF管理程序HSF management procedure
莱尔德电子材料莱尔德电子材料（（深圳深圳））有限公司有限公司 Laird Technologies(Shenzhen)LTD.文件名称文件名称 Document NameHSF 管理管理程序程序程序HSF Management procedure编号No. COP-HSF-001 版本Rev C页码Page第 1 页 共 14 页本文件及其附件是莱尔德电子材料（深圳）有限公司智慧财产，除非得到莱尔德（深圳）有限公司书面许可，不得复制和传播。
This document with its appendix is prohibited to replicate and spread without written permission as they are intellectual property of LT SZ更改记录History ： 版 本 Rev 生 效 日 期Effective date 更改内容Contents A B C2010-9-152011-12-302012-06-首次发行，替代 GPM-01《环境关联物质管理手册》First issue, replace GPM-01Environment Related Substance Management Manual修订4 职责，5 HSF 政策&HSF 目标等RoHS 相关控制，6 HSF 法律法规及客户要求收集转换及信息沟通，7采购管理，8 进料管理，9 生产管理 ，10 环保不合格品管理 ，11 纠正预防措施管理 ，12 HSF 检测及作业 ，13 供应商审核和管理 ，15 培训 ，16 产品/过程的设计和开发，17工程变更管理等RoHS 控制程序。
更改文件名为HSF 管理程序，增加无卤化HF 相关要求。
莱尔德电子材料莱尔德电子材料（（深圳深圳））有限公司有限公司 Laird Technologies(Shenzhen)LTD.文件名称文件名称 Document NameHSF 管理管理程序程序程序HSF Management procedure编号No. COP-HSF-001 版本Rev C页码Page第 2 页 共 14 页本文件及其附件是莱尔德电子材料（深圳）有限公司智慧财产，除非得到莱尔德（深圳）有限公司书面许可，不得复制和传播。
完整版供应商管理制度及流程
七、持续改进
7.1内部审计与评估
（1）公司定期对供应商管理制度及流程进行内部审计，查找不足，提出改进措施。
（2）采购部门根据审计结果，调整供应商管理策略，提高采购效率。
7.2供应商满意度调查
（1）公司定期开展供应商满意度调查，了解供应商对公司采购活动的评价和建议。
（2）根据调查结果，公司及时调整管理措施，优化供应商合作体验。
7.3培训与提升
（1）公司组织内部培训，提高采购部门员工的专业能力和服务水平。
（2）鼓励员工参加行业交流活动，了解行业动态，提升公司整体采购水平。
八、信息技术支持
8.1采购信息系统
（1）公司建立完善的采购信息系统，实现供应商信息的电子化管理，提高数据处理效率。
（3）供应商按约定时间交货，采购部门负责验收，并办理入库手续。
3.2质量控制
（1）采购部门在签订合同时，明确产品质量要求，并与供应商达成一致。
（2）采购部门对到货物料进行抽检，如发现质量问题，及时与供应商沟通，要求整改或退货。
（3）生产部门在使用过程中发现物料质量问题，及时反馈给采购部门，采购部门协同供应商解决。
（2）惩罚措施应严格按照公司制度执行，确保供应商的合法权益不受侵害。
十五、市场动态与竞争分析
15.1市场动态监测
（1）公司应关注市场动态，了解行业趋势，为供应商管理提供决策依据。
（2）建立市场动态监测机制，定期收集、分析市场信息，为供应商选择和评估提供支持。
15.2竞争分析
（1）分析竞争对手的供应商管理策略，借鉴其成功经验，优化自身供应商管理流程。
十四、激励机制
14.1供应商奖励
PUROP02-供应商管理流程
1目的：明确采购产品的控制类型和控制程度，规定评价、选择供应商的方法，确保采购产品符合规定的采购要求。
2适用范围：适用于本公司所有采购产品的控制。
3职责：供应商之开发及初审－－采购或生管(外发成品加工)供应商之调查审核－－采购、生管、品保供应商之核准－－协理级别以上人员供应商之合格评审－－协理级别以上人员，采购或外发(外发成品加工)、品保协办供应商交期管理----采购和生管供应商质量管理----品保4流程详述：4.1供应商的开发：由采购收集有能力满足本公司需求的供应商。
可以通过以下方式寻找：新闻媒体、产品展销会、公开征询、同行或供应商介绍、各种采购指南、网上搜索等。
4.2供应商资信调查：采购主动与寻找的供应商联络，将《供应商资信调查表》以书面形式给予供应商填写基本状况和自我评价，回传或原稿给予本公司以备初评。
4.3初步评估：由采购主导,生管和品保对所收集的供应商的管理体系、生产能力、付款方式、价格、技术状况及口碑等了解，依据对于供应商的要求（含环保要求）进行初步评定，确定该供应商是否可能与我厂配合。
如可能，指定人员可根据需要决定是否进行下一步动作。
4.4送样：4.4.1 客户指定的供应商所提供的原物料不需送样；嘉声公司送交客户的样品如含供应商的送样，客户承认嘉声的送样合格后，嘉声直接认可供应商的送样合格。
4.4.2 初评之后认为需送样情况下，生管开具《样品需求单》交采购向供应商提出试样。
将供应商送到之样品交予生管和品保确认．确认时．如有本厂标准的，则可依本厂之标准进行检定，对于本厂暂未订立标准的，请客户提供检验标准进行检验．如需供应商提供相关的测试报告,应由供应商提交合格的测试报告，样品测试完毕后, 品保将测试结果逐项填于《样品检验报告》，且作初步判断后送至生管审核。
4.4.3 生管接获原物料和《样品检验报告》后进行审核.4.4.4 当样品不合格时，要求重新送样，或者有其它供应商之合格样品时，应比较、再决定是否接受样品。
QAD生管部操作流程
明确生产过程中的各个环节和工艺要求，确保生产流程顺畅、高效 。
安全与卫生管理
制定并执行生产现场的安全和卫生管理制度，确保生产环境整洁、 安全。
生产设备管理
设备选型与采购
根据生产需求，选择合适的生产设备，并进行采购和安装。
设备维护与保养
建立设备维护和保养制度，定期检查、维修和保养设备，确保设 备处于良好状态。
问题识别
通过数据分析、员工反馈、客 户投诉等途径，及时发现生产
中存在的问题。
问题诊断
对问题进行深入调查和分析， 找出问题的根本原因和影响因 素。
改进措施制定
针对问题原因，制定相应的改 进措施，如优化生产流程、改 进设备性能、提高员工技能等 。
实施与跟踪
将改进措施落实到具体的责任 人和时间节点，并持续跟踪改 进效果，确保问题得到有效解
售后服务
提供售后服务，处理客户反馈和 投诉，并持续改进产品质量和生 产流程。
02
生产计划管理
生产计划制定
评估产能和资源
制定生产计划
根据现有设备、人力、物料等资源， 评估生产能力和效率，为制定生产计 划提供依据。
根据产能评估和生产需求，制定详细 的生产计划，包括产品种类、数量、 生产时间等。
确定生产需求
通过严格的质量控制和质 量保证措施，确保生产出 的产品符合客户要求和行 业标准。
优化供应链管理
与供应商建立紧密的合作 关系，确保原材料和零部 件的稳定供应，降低库存 成本。
流程概述
接收订单
生管部接收客户订单，并 进行初步审核和确认。
制定生产计划
根据订单需求和现有资源 情况，制定详细的生产计 划，包括生产数量、时间 表和所需资源等。
cmc标准2
5 管理职责5.1 最高管理者必须通过以下活动，对其建立、实施为达成HSF产品和生产过程并持续改善的承诺提供证据：---向组织传达满足顾客和法律法规的重要性---建立HSF方针；5 管理职责---确保HSF目标的制定;---将HSF纳入管理评审;---提供资源确保HSF产品和产品实现过程的改进;---确保向组织传达有害物质清单.5 管理职责最高管理者必须：---5.2确保顾客的HSF 要求得到确定并予以满足；---5.3 确保HSF方针与公司的宗旨相适应；---5.4.1 确保在组织的相关职能和层次上建立HSF 目标；---HSF目标须是可测量的，并与HSF方针一致---HSF目标须包括以下适当内容的时间表，对在过程或产品（包括采购的产品）中所识别和使用的有害物质的消除。
5 管理职责最高管理者必须：---5.4.2 确保HSF的实施与策划是质量管理体系策划的一部分，并确保HSF目标是整个质量目标的一部分。
而且当体系发生改变时,须保持HSF成果的连续性---5.5.1 确保组织内HSF相关的职责、权限得到规定和沟通---5.5.2指定一名管理者，无论该成员在其他方面的职责如何，须具有以下方面的职责和权限：---确保组织内对其HSF相关要求和职责的意识5 管理职责最高管理者必须：---5.5.3 确保组织内员工了解他们的工作表现与HSF 方针和实施计划的相关性。
---须根据要求，在整个组织内传达有害物质信息。
---5.6 在管理评审中，须包括和报告有关HSF计划的活动如：有害物质的识别和使用，HSF不合格和纠正措施。
5 管理职责以上内容总结了最高管理者承诺和管理评审的要求.6 资源管理在HSF 环境下的资源管理，需在QMS 要求里增加HS 的技术知识。
6.2.1 总则---基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响HSF产品的人员须能胜任。
6 资源管理6.2.2 能力、意识和培训组织应：a)确定从事影响HSF产品质量的人员所必要的能力。
Appendix3管理流程手册
汇总信息、 核实准确性
提出 质疑
核实资料
审批确定股 份公司五年 战略目的
指导认可
下
达
提出营业本部目
五
的建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
的
年战略目的，
1.1-1.7(a,b)
业务单位担 任人
提供关键信息和剖析，以及 初步的业务和产品开展规划， 1.1-1.7( c)
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告 第八页，共99页。
• 战略举措
• 财务目的预测
• 制造一致的战略规划重点表
格，分发至各下属机构作为 范本
• 向高层指导汇报战略规划初稿
• 协助管理委员会，准备各营
业本部战略质询会
• 协助股份公司指导剖析各营业本部所
提出的规划内容，预备质讯效果
• 参与质询会提出质询建议 • 依据各营业本部战略质询会的决议/
结论，总结完成股份公司的一年规划
核实资料后上报 供作目的参考
提供关键资料剖析， 以及初步的业务和 产品开展规划， 1.11.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性指点
参与并提建议
质询
营业本部战略 质询会
审批后正式确 定股份公司一
年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
业业方业战务战务案单务略略(质y位质单è质w询(询d位ù询ā会会n)单w会èi位)
业绩及趋向 各营业(yíngyè)本部及主要业务单位在所
处行业内的位置及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目的，分解细化
至年度目的
公司未来五年业务重组 进入哪些新业务行业
莱茵达置业股分项目开发治理作业指导书
莱茵达置业股分项目开发治理作业指导书第一章总那么一、为强化莱茵达置业股分（下称：公司）对房地产建设项目的治理，进一步标准房地产建设项目各时期的治理工作程序，提高工程精细化治理的水平，确立公司运营治理中心及各下属公司（下称：项目公司）的治理职责，特制订本指导书。
二、本指导书依照房地产建设项目实施时期的建设程序，编写总那么、建设项目前期工作时期、勘探设计时期、施工预备时期、施工实施时期、完工验收和交付利历时期、附那么共七章，对各时期的要紧工作内容、工作程序及工作职责作了相应规定。
3、公司开发的所有建设项目均实行项目公司全面负责制，公司运营治理中心对项目公司进行监督、指导、效劳和治理。
4、本指导书适用公司投资或控股投资开发的房产建设项目的工程治理工作。
五、公司参股投资开发的房产项目公司可参照本指导书执行。
第二章建设项目前期工作时期的治理建设项目的项目建议书和可行性研究时期通常称为投资前的立项决策时期。
建设项目的可行性研究报告经批准，即可进行基地开发、方案设计（扩初设计）和工程报建。
第一节建设项目前期的要紧工作内容一、基地开发是建设项目前期工作时期的一项重要工作，其要紧任务是取得土地利用权和动迁治理，其目的是为建设项目的实施提供“三通一平”的建设场地。
二、房地产开发建设用地主若是通过土地利用权出让和土地征用的方式取得，建设工程需要利用土地或改变旧址土地利用性质时，必需依照规定向计划治理部门申请《建设用地计划许可证》，并送审设计方案。
3、动迁是对建设基地原有的建筑物、构筑物等地上、地下障碍物实施拆迁、清除工作。
动迁需要对建筑物、构筑物的原利用人、所有人进行安置补偿，并按规定办理报审，取得有关许可手续后方可进行拆除。
4、计划设计方案及总平面图应按计划治理部门核定的设计范围和计划设计要求进行，方案需通过公司设计治理部审核确认后，才予以报审。
五、工程报建一样在工程勘探设计发包前办理，但有很多地域一般是在取得建设工程计划许可证后施工招投标前办理，具体执行时应符合本地的规定。
Appendix3管理流程手册 (2)
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
3-2
• 向高层领导汇报战略规划
初稿
• 协助管理委员会，筹备各营
业本部战略质询会
• 协助股份公司领导分析各营
业本部所提出的规划内容， 准备质询问题
• 参与质询会提出质询建议 • 根据各营业本部战略质询会
的决议/结论，总结完成股 份公司的一年规划
• 收集各营业本部按战略质询
会结论修正后的年度规划
• 负责汇总送审并下达
广电股份管理流程工作进度表
SVA010709SH(2000GB)_Process
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
机的整体
战略规 划流程
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
NBSL销售订单履行管制流程图(汇总)(1)
1、须核对来料单据、 实物与采购订单是否 相符，杜绝超收、错 漏收料； 2、 及时更新帐目， 保 证最少 2H 更新； 3、 《进料验收单》统 一由供应商或外协厂 填写；
3
NBSL 外协计划编制与进度跟踪流程
内 容
销售订单 出货排期 汇总
第 4 页共 17 页
生产管理部 计划管理组
外协需求 量分析
标准件订单
主生产计划
采购订单
通知报交 备料单 产前准 备确认 认
不满足交期 处理与反馈
出货排期 汇总表
技术转化 通知单
执行进度 信息跟踪
供方交货
外协交货
制造作业
业 ห้องสมุดไป่ตู้ 流 程
主导交期 评审确定
异常处理与 信息反馈
交货状况 信息追踪
交货状况 信息追踪 备料 配送到工位
剪板加工 作业
资料分发
外协控制计划
工 作 说 明
2. 根据出货日报表， 确定发货状况，如 产品不齐及时协调 处理。 3. 归 档 整 理 发 货 资
并做好相应的储存和记帐工作。 2．严格《发货计划表》按 3．按照合同履行组的《发货计 划表》打印《送货单》 。 是按量完成发货工作。 3．将发货完成，签字完整
按照《送货单》完成发货相关的 的送货单整理归档，并移 记帐工作 交合同履行组存档。 4 ．每日制定《发货日报 表》 ，通报相关部门与领 导。 7
1、提供核定标产、 标时、生产周期； 2、编制《BOM》及 技术图纸资料及 《WI》等；
1、提供采购周期； 2、提供常用物料已下单未交货信息； 3、编制采购计划、跟踪进度，处理来 料异常，不能处理时做好信息反馈； 4、及时登记出入帐，保证数据准确； 5、按计划精准安排备料上线的； 6、紧急缺料来货时立即通知产线；
最新REACH管控程序
4.11.3相关记录保存期限4年以上；
五、相关文件
5．1《工程变更管制程序》
5．2《文件与资料控制作业程序》
5．3《内部稽核作业程序》
5．4 REACH法规（中文版）
六、相关表单
6.1《供应商调查/评估报告》
6.2《合格供应商评核表》
4.5.1仓库必须明确标示:REACH物料放置区,REACH物料待检区，不合格退料区。
4.5.2仓库发料时须看生产通知单，如果该产品要求符合REACH，发料时只能发符合REACH的物料，并确保在发给生产部的物料外包装上明确标示。
4.5.3生产部生产时须全程保存外包装，补、料退单都都须有清晰的REACH提示，以便仓库保管与发放物料；
四、作业内容：
有限公司
FASHION(HEYUAN)CO.,LTD
文件名称
REACH管理控制程序
文件编号
制订部门
品管部
页次
2/23
4.1 REACH信息收集
4.1.1出口欧盟的产品不用客户说明，业务部接到样品或订单时默认为必须遵守REACH法规，业务需在样品申请单或合同评审上加以说明；
4.1.2其它地区的客户如果客户有具体说明，也需在样品申请单或合同评审上加以说明；
4.4.5 IQC每日报表,须交给SQE审核,以便于监控并统计每日来料所含的相关高度关注物及有意释放的物质的含量,统计于《高度关注物及有意释放物质监测记录表》并于每月底统计于《高度关注物或有意释放物质年总量统计表》，以便评估我司出口产品相关物质是否需注册或通报提供相关依据；
4.5 REACH物料的仓储发放与管理
A、高度关注物用到我司产品中占该产品的含量大于0.1%.
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凯捷中国
2005年7月
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
– 业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系 – 整套规范的流 程表述与制度
流程重心 – 流程驱动力
– 关键控制点
战略
流程
流程持续改进
流程绩效
战略管理流程
计划预算流程
绩效管理流程
财务管控流程ຫໍສະໝຸດ 投资管理流程合同管理流程
战 略 制 定 流 程
三 年 战 略 规 划 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 调 整 流 程
绩 效 指 标 制 定 流 程
绩 效 辅 导 流 程
绩 效 考 核 流 程
资 金 管 理 流 程
• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、上市公司协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和上市公司配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和上市公司根据战略发展 部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理 4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分） 7
流 程 绩 效
以实现集团控制为绩效目标以满足规模 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 通过控制流程重心，更好的控制成本、 进度，提高效率和投资收益
4
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根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 计十三个核心管理流程
– – – 流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的 主要内容
流程环境
– 业务模式 – 增长阶梯 – 核心能力
– – – –
管控模式 组织结构 权限体系 人力资源
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资 产 管 理 流 程
财 务 管 理 流 程
财 务 审 计 流 程
投 资 决 策 流 程
合 同 管 理 流 程
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战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 决策委员会 集团愿景目 标及目前战 略 编号： 总责任人：董事长 战略发展部 部门/业务分 析与资源能 力评估 宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对 手研究 本流程共1页之第1页 审核: 上市公司/各业务公司 /集团各职能部门 协助部门/业 务分析与资 源能力评估 生效日期: 签署： 责任人 备注
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程
支持业务流程
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本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织 结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
战略发展部经理
集团董事长
通过 制定集团战略 三年战略规划制定流程 6
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战略发展部经理
战略制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
各部门、公司、 上市公司责任人 战略发展部经理
拟订集团战略研讨框架
1
战略发展部主持召开战略研讨会
各职能部门、公 司、上市公司责 任人
拟订集团战略初稿 否决 决 策
流 程 环 境
业务 模式 • 价值取向：规模扩张与投资效 益并重 • 区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 • 产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 • 价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同 流 程 重 心
管控模式：总部对下属公司由简单的服 务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部 门的专业人员配置、能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程环境的变化，开发业务的一些重要环 节由集团进行控制，主要是策划定位、 规划设计、施工图审查等环节
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