中建某局项目成本管理和公司商务管理思路
中建七局总承包公司成本管理办法(正稿)
中建七局总承包公司成本管理办法（试行）总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据总公司和局有关规定，结合公司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理作为项目管理的一项目标，应有效的进行全过程管理，确保成本控制实现《项目管理目标责任书》中的责任成本目标。
第三条项目成本管理任务包括下列内容：1、正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。
2、贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。
加强对合同的理解，做好合同策划，加强索赔意识。
3、贯彻执行项目成本核算制，发挥公司的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本预测、控制、核算、分析、改进和考核。
第四条在项目成本管理的责任体系中，公司和项目有着明确的管理业务分工和责任关系，项目成本管理的目标应分解与渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中去。
1、公司管理层是项目成本管理决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格；确定项目责任成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标；通过集中采购招标确定劳务分包、专业分包、材料、设备、办公用品等生产资源，从源头控制成本。
2、项目管理层是项目生产成本的控制中心，负责执行公司对项目提出的成本管理目标，在公司授权范围内实施可控责任成本的过程控制。
第五条项目成本管理应遵循以下原则：1、全过程、分阶段管理原则：包括项目投标成本估算阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工阶段以及竣工验收结算阶段。
2、项目核算、责任考核原则：执行以项目经理为核心的责任成本制度，实行项目成本的独立核算和考核，严格按项目管理目标责任书进行审计和奖罚兑现。
3、以收定支、先算后干原则：项目对影响项目造价和成本的各种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施，把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。
4、遵守财经纪律、规范经济行为的原则：公司必须贯彻执行财务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法的有关规定，保证项目成本的合理性、真实性和可比性。
EPC项目商务管理工作思路初探
EPC项目商务管理工作思路初探发布时间：2021-07-09T09:59:33.730Z 来源：《基层建设》2021年第11期作者：邱吉普闫顺利[导读] 摘要：根据本文管理的EPC项目情况，结合EPC项目超前策划、成本分控、限额设计等内容，本着明确目的、完善流程、规范动作、成本可控的理念，本文尝试通过设计管理的视角，对EPC项目商务管理路径进行探索，为EPC项目的推广提供一种发展思路。
中建八局第二建设有限公司山东济南 250000摘要：根据本文管理的EPC项目情况，结合EPC项目超前策划、成本分控、限额设计等内容，本着明确目的、完善流程、规范动作、成本可控的理念，本文尝试通过设计管理的视角，对EPC项目商务管理路径进行探索，为EPC项目的推广提供一种发展思路。
关键词：超前策划；成本分控；限额设计随着我国经济社会发展，EPC项目受到政府和社会各界强烈关注，已成为行业发展新方向，如何在EPC项目效果呈现和商务成本管控中寻找平衡点，是EPC项目关注的重点。
在EPC项目管理中，本文尝试探索成本策划、精准定位、限额设计等工作做法，突破原有工作思路，探索适合EPC项目的管控思路，从全过程、全专业、全方位、一体化协同管理和组织等方面，力求打造高性价比建筑，助力EPC项目发展。
1.EPC项目发展趋势EPC模式是国家目前正在大力推进的工作模式，2016年以后国家加快了EPC项目推进步伐，推广工程总承包制，工程总承包迎来拐点，全国各省市相继出台各种支撑总承包文件，截止2019年底关累计出台160余项文件。
根据相关统计，近年来我国EPC项目有较快发展，2020年EPC项目占全国公建项目总数约30-40%，2020年底EPC项目合同额较2017年增长约5倍，EPC业务规模呈现快速增长态势。
我国经济已由高速增长变为高速增长，对建筑质量追求越来越高，EPC项目是中央和各级地方政府重点推广和关注的项目，随着政府各项政策逐步完善，EPC项目未来会有更大的发展。
浅谈如何从商务管理角度做好施工过程中的成本管理
浅谈如何从商务管理角度做好施工过程中的成本管理发表时间：2017-09-29T10:23:00.590Z 来源：《基层建设》2017年第15期作者：孟俊锋[导读] 摘要：商务管理有很多分类，它们在工程建筑施工中运用广泛，但还是存在一些问题需要解决，本文就从商务角度出发，就其施工过程中的成本管理进行了简单的分析和研究，包括在施工过程中的材料采购环节的成本管理进行了简单的阐述。
希望能为读者提供参考。
上海捷金建设工程有限公司摘要：商务管理有很多分类，它们在工程建筑施工中运用广泛，但还是存在一些问题需要解决，本文就从商务角度出发，就其施工过程中的成本管理进行了简单的分析和研究，包括在施工过程中的材料采购环节的成本管理进行了简单的阐述。
希望能为读者提供参考。
关键词：商务管理；施工过程；成本管理1概述商务管理商务管理是一种综合性比较强的管理体系，这个体系贯穿于施工项目管理的全过程。
从施工项目的前期接触来看，其包括招标以及签订合同等各个环节。
在商务管理中，有几个环节是经常可以运用到的，如商务管理在公司管理中的运用、商务管理在施工过程中的运用模式等。
工作人员要在商务管理实际操作时秉持认真负责的态度。
商务管理在工作的实际运用中，主要包括合同的签订、工程造价、成本的控制以及结算等方面，工作人员需要对这几方面进行有效的处理。
商务管理是项目管理中难度系数比较高的一个组成部分，它的作用就相当于一个高级的控制中心。
这就需要管理人员具备丰富的工作经验，对项目成本和造价的管理要掌握到位。
对于大型的工程施工方面的管理来说，商务管理系统在其中有着重要的地位，也发挥着重要的作用。
2商务管理在工程施工过程中的运用2.1施工过程中的成本核算在进行施工成本的核算时，有两个基本要素：需要按照相关的规定，在成本开销的范围内，对需要的施工费用进行统计和分配，这就需要计算施工费用所要产生的金额；要根据核算的相关对象，开始采取适当的方法来计算这项工程施工项目的总成本。
中建成本管理手册
中建成本管理手册《中建成本管理手册》是中建集团为了规范和优化成本管理工作而制定的重要文件，该手册主要包括成本管理的基本原则、程序流程、职责分工、管理措施等内容，帮助全体员工了解和遵守成本管理规定，提高企业成本管理水平，降低经营成本，提高企业效益。
一、成本管理的基本原则1. 精细化管理原则：建立精细的成本台账和核算体系，确保每笔成本都能准确明细地记录下来。
2. 合理性原则：成本开支必须合理、必要、有据可依，避免浪费和滥用。
3. 预算控制原则：制定合理、科学的预算方案，严格控制成本开支，防止超支现象的发生。
4. 成本效益原则：成本开支必须与效益相匹配，确保成本投入能够获得应有的经济效益。
二、程序流程1. 成本核算程序：明确各项成本的管理程序，包括办公费用、人力成本、采购成本等。
2. 预算管理程序：制定年度、季度、月度的成本预算，对预算执行情况进行监控和分析，及时调整预算方案。
3. 成本控制程序：建立成本控制的标准和方法，对成本的支出进行有效管控。
4. 绩效评估程序：建立成本绩效评估体系，对各部门和个人的成本管理业绩进行考核。
三、职责分工1. 领导层责任：负责制定成本管理政策和战略规划，确保成本管理与企业战略目标的一致性。
2. 财务部门责任：承担成本预算编制、成本核算和成本控制等职责。
3. 各部门责任：各部门负责本部门的成本核算和控制工作，确保各项成本开支合理、有序。
4. 每个员工的责任：积极参与成本节约和效益提高的工作，严格按照成本管理制度执行。
四、管理措施1. 建立成本核算分析制度：确保各类成本项目可追溯、可核算、可对比。
2. 完善成本控制机制：建立有针对性的成本控制机制，实现成本的精细化管理和控制。
3. 强化成本预算管理：针对部门、项目、产品等不同层次制定相应的成本预算，加强动态控制。
4. 加强成本管理培训：对成本管理相关知识、技能进行培训，提高员工的成本意识和管理水平。
五、总结《中建成本管理手册》作为中建集团的管理指南，是对成本管理工作进行规范和指导的重要文件。
中建X局成本管理--PPT概要
“三算”对比分析
“三算”的概念 1、合同收入：项目部每月根据实际完成的产值向甲方申请的工程款。 2、目标成本：是公司下达给项目部的指标，是项目部过程中对成本进行 跟踪与控制的体现。 3、实际成本：是根据项目部实际发生的，统计工程人、材、机的消耗量 。
三算对比柱状图
公司计划利润
项目实际利润
公司实际利润
检查注意：1、点击‘预算书设置’，去掉‘误差自动分摊进自施成本’选项后保存；（用于在去除 掉系统自动调整误差的情况下，检查预算在后续成本科目挂接时是否有误差。如果有误差，先手 工进行科目挂接的调整，这样能尽力保证科目挂接的正确。在由于预算编制等原因，预算实在挂 接不平时，再勾选‘误差自动分摊进自施成本’，让系统自动调整误差。）2、导入预算后，点 击‘检查所有预算金额’，弹出的窗体中，如果‘预算误差金额’非常小、‘预算误差比例’小 于十万分之一，且没有出现灰色底红色字的提示，说明导入的预算在编制上是没有问题的，即预 算表的原预算和不区分页签的金额是没有太大差别的。只有预算误差金额’非常小，才能进行后 续的步骤‘收入预算成本科目挂接’。 其他知识点： 1、预算类型： 中标预算：合同的中标预算； 核量预算：投标的时候，只确定了合同的单价构成，没有确定工程的总量。核量预算是中标后，确 认了工程总量的预算； 变更预算：施工过程中，甲方提出的变更洽商的预算； 签证预算：施工过程中总承包方提出的生产签证的预算； 索赔预算：我方对甲方的索赔的预算； 新增结算预算：工程结算时，针对结算新编制的结算预算。 2、预算的费用单价、计价程序费率调整处理方式： 调整的方式：由于已经做了产值统计的预算费用项、计价程序是不能改、不能删的。未被产值统计 统计过的预算项、计价程序是可以更改的。既然已经统计过的不能更改，就采取增加负的费用项 冲减掉原来的费用项金额，之后再增加调整后的费用项。这样确保调整后的预算比较符合调整的 目的。 2.1、直接费调价： 以钢筋为例，如果编制收入预算时的钢筋单价为3000元/t。施工过程中，钢筋单价上调到4000/t。预 算员调整预算的方式为，在预算管理里，调整钢筋单价。 操作方式： 在预算管理里，选中此预算，点击编辑预算，之后打开预算编辑的窗体。如果此钢筋总的预算量是
中建某工程局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
项目商务管理流程指引(第三版)2014年7月
项目商务管理流程指引
第二项 商务策划
15
• 投标签约阶段商务策划注重风险防范，应重点分析、研究招标文件和施工设计图，识别投标 风险，确定投标策略，做好不平衡报价，为合同履约、二次经营做准备；
项目商务管理流程指引
前言
13、所有分包分供结算必须经过公司（分公司）审核方有效。 14、所有项目必须进行结构成本分析和竣工成本考核。 15、所有项目必须树立“工程开始、结算工作开始，工程完工结算上 报，工程竣工后六个月内完成竣工结算”的工程结算理念。
项目商务管理流程指引
前言
内容简介：
第一项 总承包合同管理
项目商务管理流程指引
第二项 商务策划
（二）合同谈判策划 1、分析投标阶段的商务策划，争取在合同谈判阶段将投标阶段的各类风险因素分别消项。 2、熟悉合同文件的承包内容，计价及承包方式，调价方式及范围，了解价款的支付方式， 工程结算的审核程序及结算审核时间及工期、质量等违约处罚，确定合同谈判的内容。 3、为项目履约阶段进行商务策划活动打下一定的基础。
五、 商务策划专项奖励申请条件项目部已签订《项目目标责任书》项目目标责任书于项目
开工后一个月内签订，并按规定时间及标准完成《总承包公司项目风险抵押管理办法》。
项目商务管理流程指引
第二项 商务策划
2.商务策划奖励要点及标准：
项目商务管理流程指引
第二项 商务策划
8、其他降本增效的措施（如新技术、新材料、新工艺的应用，合理避税或其他措施）。
中建三局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法第二条项目成本治理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态治理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权益相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本治理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本治理及其经济成效负全部责任。
第五条项目成本治理的内容包括成本推测与打算、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收治理以及成本治理数据库的建设等。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的运算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本治理工作中的要紧职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用打算和范畴，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、治理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本治理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金治理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离治理。
10、随时把握市场投标报价情形，依照不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费治理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械治理及租赁结算方法、费用开支方法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本治理责任体系，要紧包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本治理责任制。
成本治理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态治理。
第十一条项目各业务系统或业务员的要紧成本治理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量打算和月耗报表，并报成本员;③制订材料费操纵目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情形与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超缘故进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格操纵采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
中建X局成本管理--PPT
X公司成控部—XXX
主要讲解内容
• 成本管理系统概述 • 系统与实际业务的对应关系 • 总结
成本管理系统概述
成本管理是项目管理的核心，项目的最终目标是盈利，控制好 成本才能达到盈利的目的，所以说成本管理控制成本是项目管理的核 心，也是项目整个系统设计的重点。系统按照四算对比理念，同时采 用预算控制实际的方法，通过五个维度的成本分析，包括成本科目、 核算对象、时间周期、施工合同、组织机构来进行分析，充分了解项 目的盈亏状况，系统提供全方位的核算台账，真实掌握成本发生情况 ，以及及时采取纠偏措施，控制好项目的成本，以上就是成本管理的 整体介绍。
成本管理系统的主要流程：
基础设置
成本核算设定 合同收入 目标成本 成本分析
实际成本
综合管理
系统通过成本资源的基础设置，然后进行成本资源的成本核算 设定，确定项目的合同收入、目标成本、实际成本，最后通过 成本分析达到对项目的综合管理
核算资源
• 核算资源 成本科目：是按照成本发生的类别、属性进行核算，提供成本核算归 集统一的科目口径。 核算对象：是指在计算工程成本时，费用归集到具体的生产对象。
18)工程结算调整单 业务：调整工程结算与过程中的产值统计的总金额之间的差值，用以确保最终的甲方总收 入金额=工程结算金额 录入注意： 点击新增后，弹出工程结算选择的窗体，选择工程结算单据，点击移入，确定。之 后系统制动生成工程结算调整单的金额。 检查注意事项：公式：工程结算调整单金额=工程结算金额-过程中的产值统计总金额。 19)收入分摊单 业务：每月建立收入预算核算台账前，有些收入预算没有在‘预算管理’模块里将核算对 象挂接好，这样这些没有挂接核算对象的收入成本需要在收入分摊单里统一在各核算对象上将成 本进行分摊。 录入注意：点击新增，选择建账日期后，系统建立了一个月的收入分摊单。之后将每个成本科 目上的待摊金额、数量分配到各核算对象上即可。 当待摊金额、数量和已摊金额、数量相等时，即可保存。 20)收入预算核算台账 业务：每月25日建立收入预算台账 录入注意：点击新增，选择建账日期，之后系统建立了一个月的收入预算核算台账。 检查注意：收入预算核算台账金额和当月产值统计金额相等表明正确。如果本月还发生了其他 收入记账单，那收入预算核算台账金额=产值统计+其他收入记账单。
中建一局集团项目商务管理规定培训
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳 About us
第二篇
项目部组织或参与投标报 价及投标决策
商务管理规定培训
二、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商 务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经 理对投标价格和预收益进行签字确认。
参考文件：集团下发《关于加强工程投标报价阶段管理工作的通 知》及（补充）和“三大建设”规定动作。
盈亏分析要有成本测算与投标报价分项的比较，分析出亏损点、盈利点， 并有相应的策划措施。
二、项目部组织或参与投标报价及投标决策 About us
【 关键点 】
（二）项目部层面
2.项目经理确认投标价格及预收益，且预收益不低于集团预收益底线 在项目投标出标前，项目经理必须对投标价格和预收益率进行书面确 认，对于有议标过程的项目，项目经理还需要对整体下浮空间和最终 确保收益率进行确认，并且在议标过程中的价格调整需要项目经理进 行确认。按照集团公司项目预收益底线要求，土建项目预收益率不得
【 关键点 】
（二）项目部层面
1.项目部按规定在开工之日后3个月内足额缴纳风险抵押金
项目开工之日指业主发开工令之日或项目进场之日。项目部按照各公 司风险抵押金缴纳标准，在班子成员任命文件公布之日起2个月内足
额缴纳。
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳 About us
【 关键点】
（二）项目部层面
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳
【 关键点 】
（一）公司层面
1、公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责 Nhomakorabea任书
合同签订之日指我方合同评审审批完签字盖章之日，开工时间指业主
发开工令之日或项目进场之日。项目目标责任书签订完成以公司领导 与项目部责任担当体签字为标准。
中建一局集团项目商务管理规定培训
三、成本策划、项Ab目ou计t 划us成本、商务创效策划及成本分析的编制
【 关键点 】
（二）项目部层面
2. 在项目开工后60天内完成项目成本策划（计划成本）的编制，策划内容 要求全面、适合项目分判和控制使用
▪ 对于具备条件（图纸完善、现场条件具备）的项目，计划成本须在开工后 60天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分 阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。提 倡编制计划成本精细、可操作，并且真实、全面的预见项目发生的全部成 本，但如果项目不具备条件的，至少要对主要分项成本（主要材料、分包、 机械）进行计划编制。
【 关键点 】
（一）公司层面
4.对项目创效策划进行立项备案，并督导项目部实施，定期督导、检查 创效策划的实施情况，分析创效成效及进行奖励 ▪ 公司有完善的项目商务创效策划奖励办法，明确奖励事项、立项条件、 考核时间、考核标准及奖励标准。对于立项备案的创效策划，公司要 定期对其实施情况进行检查督导，对已实现的商务策划，公司按照管 理规定及时组织审核认定，并按奖励办法规定兑现。
【关键点】
（一）公司层面
2.项目目标责任书的内容全面
▪ 对于指标中的商务创效策划指标在责任书签订时未明确的，可以通过 后期补充形式明确或公司进行实时监控。实现正现金流量时间指标在 合同签订时测算需要垫资并经公司认可的项目必须在责任书中明确， 对于施工过程中无垫资需求的项目，在责任书中可以不明确，项目履 约过程中发生垫资（借款），以补充方式明确实现正现金流量时间或 按照公司关于借款偿还时间的规定执行。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实施细则摘要：本文档旨在规范中建三局项目的成本管理，确保项目成本能够有效控制和管理，为项目的顺利推进和成功完成提供有力支持。
本文档内容包括项目成本管理的目标和原则、成本编制与控制流程、成本管理工具和方法等方面的详细介绍。
一、项目成本管理的目标和原则中建三局项目成本管理的目标是确保项目成本的严格控制，实现成本的有效管理和合理使用。
其原则包括：1. 成本透明原则：确保成本的信息的真实、准确和透明可控；2. 成本控制原则：确保项目成本在控制范围内，不超过预算计划；3. 成本效益原则：确保项目成本的投入与回报相匹配，最大限度地实现经济效益；4. 成本优化原则：通过成本分析和优化，找到成本节约的潜力，提高成本效率。
二、成本编制与控制流程1. 成本编制流程：（1）收集项目计划阶段的相关数据，包括工程量、人工及材料成本等；（2）编制项目的成本预算，明确各项费用的预算限额；（3）编制项目的成本分解结构，将项目成本分解成可管理的各个部分；（4）设定项目成本的控制指标和阈值，以便对成本进行有效的控制和调整。
2. 成本控制流程：（1）使用成本管理工具进行项目成本的实时监控和分析；（2）根据成本控制指标和阈值，及时采取相应的成本控制措施；（3）定期进行成本的评估和分析，及时调整和优化成本控制策略；（4）确保成本管理人员的及时沟通和协作，形成成本控制的合力。
三、成本管理工具和方法为了实现项目成本的有效管理，中建三局采用了以下工具和方法：1. 成本估算工具：通过专业的软件工具对项目成本进行估算，提高成本的准确性；2. 成本控制工具：使用项目管理软件和模型工具进行成本控制，实时跟踪和监控项目的成本变化；3. 成本分析方法：通过成本数据的收集和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，提出相应的解决方案；4. 成本优化方法：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升。
四、成本管理的关键要点1. 预算管理：对项目各项费用进行预算，合理利用资源，在项目生命周期内进行预算的实时监控和分析；2. 成本控制：按照预算的要求，通过对项目成本的实时监控，及时调整和优化各项费用，确保项目成本的有效控制；3. 成本分析：对项目成本进行定期的评估和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，并提出相应的解决方案；4. 成本优化：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升；5. 成本沟通：与项目团队和相关利益相关方进行及时沟通，确保成本管理的有效推进。
中建成本精细化管控思路
中建成本精细化管控思路1.引言1.1 概述概述部分是整篇文章的开端，用于介绍读者将要阅读的内容。
在“中建成本精细化管控思路”这篇长文中，我们将探讨中建公司在建设项目中实施成本精细化管控的思路和方法。
成本是一个关键的项目管理指标，它涉及到项目的经济效益、资源利用效率以及相关利益方的关注点等。
精细化管控是指项目管理者通过细致入微的措施和有效的管理手段，将成本控制在合理的范围内，实现项目的质量、进度和效益的统一。
中建公司作为国内领先的建筑施工企业，一直致力于成本精细化管控的研究和实践。
本文将从中建公司的实践出发，结合相关理论和案例，探讨成本精细化管控的思路和方法，并对未来的发展做出展望。
通过本文的阅读，读者将能够了解到中建公司的成本精细化管控模式，从而在实践中借鉴和应用相关的管理经验，提高自身项目管理的水平和能力。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章的组织和安排进行说明的部分。
本篇文章按照以下结构进行展开：2. 正文:2.1 第一个要点: 在这一部分中，我们将探讨中建成本精细化管控的第一个要点，即采用先进的成本管理工具和技术。
我们将介绍一些常用的成本管理工具，如成本控制图、成本效益分析等，并阐述它们在中建成本精细化管控中的应用。
2.2 第二个要点: 在这一部分中，我们将探讨中建成本精细化管控的第二个要点，即加强成本监控与分析。
我们将介绍如何建立有效的成本监控机制，包括确定关键的成本指标、建立监控系统等，并讨论如何进行成本分析，找出成本异常和影响成本的因素，并提出相应的解决措施。
3. 结论:3.1 总结要点: 在这一部分中，我们将总结整篇文章的主要要点和观点。
我们将强调中建成本精细化管控的重要性和必要性，指出其对于提高项目效益和实现可持续发展的意义。
3.2 对未来的展望: 在这一部分中，我们将展望中建成本精细化管控的未来发展趋势。
我们将探讨新兴的成本管理工具和技术的应用，如人工智能、大数据分析等，以及对成本监控和分析的改进和完善，以适应社会和经济发展的需求。
中建EPC项目管理理念及管理流程
中建EPC项目管理理念及管理流程EPC（Engineering, Procurement and Construction）是一种综合性的项目管理方式，将工程设计、采购物资和施工相结合，以整体性解决项目的设计、采购、施工等问题。
中建EPC（中国建筑工程总公司）作为中国最大的建筑施工企业之一，拥有丰富的EPC项目管理经验和专业化的团队。
下面将对中建EPC项目管理的理念及管理流程进行阐述。
一、中建EPC项目管理理念：1.综合性：中建EPC项目管理以整体性解决问题，将工程设计、采购物资和施工紧密结合，形成一个协同运作的团队，以实现项目的综合效益最大化。
2.高效性：中建EPC项目管理注重工期的控制和效率的提升，通过科学而严格的管理方式，将项目在最短的时间内完成，并确保质量和安全。
3.创新性：中建EPC项目管理鼓励创新，在项目的各个环节中不断引入新技术、新工艺和新材料，以提升项目的品质和竞争力。
4.风险管理：中建EPC项目管理致力于风险的识别和管理，通过项目前期的风险评估和规划，有效降低项目的风险，保证项目的顺利实施。
5.信息化：中建EPC项目管理借助信息化技术，实现项目的智能化管理，通过信息的共享和传递，提高沟通效率和决策的准确性。
二、中建EPC项目管理流程：1.前期准备阶段：包括项目需求调研、可行性分析、方案设计和预算制定等，以确保项目的可行性和顺利进行。
2.设计阶段：根据项目需求和规划，进行项目的设计工作。
中建EPC 项目管理注重设计的科学性和可操作性，确保设计方案符合施工的要求和技术标准。
3.采购阶段：根据项目需求，进行物资的采购工作。
中建EPC项目管理注重供应链管理，确保采购的物资质量可靠、价格合理，并按时交付到工地。
4.施工阶段：包括施工组织设计、施工方案制定、施工过程监控和质量管理等。
中建EPC项目管理注重施工进度的控制和质量的管控，通过先进的工程管理技术和方法，确保项目的质量和安全。
5.竣工验收阶段：包括项目的交付、验收和移交等。
中建商务管理制度
中建商务管理制度第一章总则第一条为了规范中建商务管理工作，提高商务管理效率和服务质量，保障企业正常运转，特制定本制度。
第二条中建商务管理制度适用于公司商务管理部门，负责商务合同的签订、执行和履行。
商务管理部门是中建公司的重要部门，其主要任务是制定和执行商务管理制度，协调各部门之间的合作，维护公司的商务利益。
第三条商务管理部门的主要职责包括：商务谈判、商务合同的签订、执行和履行、商务风险的识别和控制、商务纠纷的解决、商务信息的收集和分析、商务管理的规范和监督等。
第四条商务管理部门应当按照公司的战略规划和经营管理要求，制定相关的商务管理制度和工作流程，保障商务管理工作的正常运转。
第五条商务管理部门应当加强与其他部门的合作和协调，建立健全的信息共享机制和沟通渠道，促进各部门之间的信息流通和资源整合，提高商务管理的效率和效益。
第六条商务管理部门应当重视对员工的培训和考核，建立健全的工作制度和激励机制，激励员工的积极性和创造性，提高商务管理工作的质量和水平。
第七条商务管理部门应当按照公司的管理要求，开展商务管理工作的评估和监督，及时发现和解决商务管理中存在的问题和隐患，保障公司的商务利益。
第二章商务谈判第八条商务管理部门负责对外洽谈商务合同，完成商务合同的谈判和签订工作。
第九条商务谈判应当遵循公平、公正、合法的原则，依法维护公司的商务利益，保障公司的合法权益。
第十条商务谈判应当根据公司的经营管理需要和商务目标制定详细的谈判方案和策略，提高谈判的成功率和效果。
第十一条商务谈判应当根据市场情况和产品特点确定合理的谈判价格和条件，避免出现价格竞争和资源浪费。
第十二条商务谈判应当谨慎选择谈判对象，建立健全的商务关系，促进商务合作，提高商务管理的专业水平和素质。
第十三条商务管理部门应当对商务谈判的过程和结果进行评估和总结，及时反馈信息，完善谈判机制和模式，提高商务管理工作的水平和质量。
第三章商务合同的签订第十四条商务管理部门负责商务合同的签订和履行工作，保障公司的商务利益。
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第一部分工程招投标和合同管理
一、报价模式：
1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要
2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解
二、投标调整策略（邀约、承诺）
三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序）
四、合同计价模式：
1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同)
2、可调价合同
3、成本加酬金合同
五、合同收入的组成：（图表）
直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金
1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价）
2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加）
3、甲供材应参与取费
六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）：
1、工行配合费
2、信用社配合费
3、康宁钢构层高
七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额）
1、总包管理费—管理协调—针对业主
2、总包配合费—实质投入—针对分包
3、重在理解区别、关键看合同约定
第二部分成本内控—节流降本增效
一、项目成本的组成：
专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部）
二、分包结算管理：
1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）
2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制
严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。
审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。
除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。
3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）
坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。
三、物资管理
1、物资采购计划—准确、科学、合理
2、采购价格控制—集中采购
3、进出场控制—验收环节（班子抽查）
4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表）
.主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）
.周材摊销费用（反映现场进度）
.专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗）
试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责任成本下沉，重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考核奖罚。
四、机械费用控制
1、设备选用方案
2、设备租赁采购方案（地泵租赁方式）
3、设备进场时间控制
五、向管理要效益
1、事先策划：施工方案（外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳务队伍）
2、工期和成本：每月固定支出
3、过程控制：三不管理要求
六、成本分析程序和要求
1、成本分析工作推进过程
2、三算对比（各项对比的意义）
责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果
合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果
合同收入VS实际成本：反映的是盈亏，即一次经营成果+二次经营成果（过程内控成果+商务策划成果）
3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任成本应根据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化
4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认
5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收入和责任成本，并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致）
6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例）
7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求）
完善《项目目标责任管理办法》。
严格责任成本评审程序，在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反映成本变化的情况，又能落实项目成本管理的责任考核。
七、商务报表讲解
全面推行商务报表制度。
及时、全面掌握项目收入成本情况，了解项目成本管控和商务工作开展的效果。
责任成本考核目标=最初测算总成本+过程动态测算调整
=当期进度对应测算成本+后期测算预计发生成本
工程预计总成本=当期已经发生实际成本+后期测算预计发生成本
八、项目成本管理专题会
1、内容丰富多样
2、时间定期不定期
3、范围可大可小
第三部分二次经营—开源增收创效
一、项目商务策划
1、商务策划的思路、原则（商务策划）
2、商务策划的内容:项目经济指标的分解
3、商务策划的动态管理：项目专项商务策划管理办法
出台《专项商务策划管理办法》，将专项商务策划责任落实到人，实行一事一报、一立项一实施、一考核一兑现，切实提高商务策划效果。
二、分包专项策划
分包申请：技术要求、作业条件、材料要求和供应方式、工程量、收入和盈亏分析
三、索赔的办理要求（只针对资料编制）
及时性—合同要求时效
充分性—理由充分（注意策略易于接受）
依据性—证据确凿
可算性—准确可算（套项选材）
有效性—签字齐全
全面性—时代、马球
技巧性—（钢构、后浇带）
三、工程结算
1、结算编制评审时间要前移：
进一步推行决算工作前移，让工程结算管理渗透到项目二次经营全过程，实行工程结算分段编制审核，并要和项目成本分析以及项目过程节点兑现挂钩，提高过程兑现考核的质量。
2、结算编制送评审要求：（结算调整策略分析）
完整有效合同文件和技术支撑资料、客观合理收入结算书、对应成本分析、结算策略调整思路、调整后结算书及调整说明
3、从工程结算过程看项目商务工作应该注意的问题：郑大教学楼经结算总结
4、相关文件：
财政部建设部《建设工程价款结算暂行办法》
最高法院《关于施工和同纠纷的司法解释》
第四部分商务基础工作——先算后干（商务管理精髓）
一、先算后干的作用
1、事先分析、提前策划
2、指标控制、便于考核
二、先算后干既要算收入也要算成本
1、施工图分层预算
2、变更索赔（索赔和签证的概念）：合同收入调整—计划成本调整
3、市场变化：计划成本调整
4、工程量计算规则：首先要求符合合同及清单要求，其次要遵照定额（清单规范）规定。
三、先算后干是项成本管理各项工作的前提
商务策划、分包结算、成本分析
建造合同、成本下沉、承包测算
第五部分二级单位年度商务管理工作考核目标
一、全面完成局三个100%（目标责任书签订、风险抵押金缴纳、项目商务策划）要求
二、落实建造合同要求，项目按要求建立合同收入和责任成本动态调整台账
三、按照公司规定认真填报商务报表，要求及时、全面、准确，不得虚报瞒报
四、落实公司专项商务策划专项管理办法，及时考核兑现并建立相应台账，商务策划对产值效益率贡献不低于3%
建立项目过程兑现制度。
结合新的薪酬体系，改革现有兑现制度，提高项目实施过程节点责任目标考核兑现比重，取消年终预兑现，将项目的过程管理目标与项目管理团队的收入更紧密地结合，根据贡献大小拉开兑现差距，达到更好的激励效果。
五、按照公司规定开展成本分析和成本检查工作，每季度要有自查评比
六、加强分包结算管理，图纸外工作内容有严格监控程序、做好分包过程结算工程量月结月清、分项工程完工后一个月内办理完最终结算、分公司要有专人进行分包结算审核
七、加强项目责任成本管理，对项目责任成本有动态调整审批和最终专项考核程序，对钢筋、周转材料等关键控制点要签订专项责任书、落实责任考核兑现，要试点推行责任成本下沉
八、落实公司项目过程节点考核兑现制度，具备条件项目过程节点考核兑现率100%
九、加强商务系统人员培训工作
十、要进行分段对外结算准备
第六部分商务工作的理解
一、商务工作很重要
1、对业主履约和对公司履约
2、做好工程是手段、最终获取效益是目的
3、不懂商务不重视商务工作的项目经理不是好项目经理
二、项目经理是商务工作的第一责任人
1、项目经理对商务工作的重视能营造一个好的成本管理的范围
2、商务系统人才建设还有很长一段路要走
3、很多项目商务工作需要项目经理推动，成本检查是检查项目成本管理工作而不是检查商务人员工作（成本检查评分表）。