本科学年论文 麦当劳绩效管理研究(范文)
《麦当劳企业的战略管理分析报告4000字》
麦当劳企业的战略管理分析案例报告目录关键词：麦当劳；战略管理；战略计划 (1)一、组织背景信息 (1)二、外部商业环境分析 (1)三、内部价值链和组织能力分析 (2)四、现有的业务层次的战略分析 (3)五、识别并讨论的该组织的战略专题和问题 (3)六、SWOT分析 (3)（一）优势（S） (4)（二）劣势（W） (4)（三）机遇（O） (4)（四）威胁（T） (5)七、建议并提出适宜的战略计划和目标 (5)（一）注重品牌形象建设 (5)（二）更优化产品结构 (5)八、结论 (6)摘要：雷克洛于1955年5月15日美国创立麦当劳，从创业后的50年左右发展迅速，奇迹般的实现了全球化发展的进程。
这是一家主要由卖汉堡包的连锁店经营的快餐店。
目前，它在世界上有3万个分支机构，它是目前世界上最大的快餐连锁店。
麦当劳代表的不仅仅是一家餐厅，在许多国家，他代表的就是美国人的一种生活方式。
麦当劳的管理和经营策略值得学习。
本文结合麦当劳的管理案例的战略管理分析，对中国很多跨国品牌企业的培训和学习具有重要的意义。
关键词：麦当劳；战略管理；战略计划一、组织背景信息麦当劳是一家大型连锁快餐公司，也是全球快餐行业的龙头。
《财富》杂志将他排在全球500强企业中的第三百六十八位。
汉堡、薯条等快餐食品是他主要售卖的食物。
麦当劳提供麦乐送、24小时餐厅等供多种选择来方便遍布六大洲数百个国家的顾客。
二、外部商业环境分析1.近年来我国本土餐饮业的飞速发展，快速增长的市场使得快餐行业成为投资的热点。
2021年，我国食品制造业累计完成工业生产总值18319亿元，占2021年全国GDP总量的3.22%；全国规模以上食品工业企业7531家，从业人员190万人。
有大量潜在进入者进入快餐行业，国内餐饮业的崛起形成了激烈的市场竞争状况。
2.洋快餐的食品安全问题，肉类供应事故的发生，以肯德基和麦当劳为首的快餐店遭到打击，消费者数量减少，消费者对其信任度下降。
麦当劳质量管理案例分析
麦当劳质量管理案例分析1. 引言麦当劳（McDonald’s）是一家全球连锁餐饮企业，总部位于美国。
作为全球快餐行业的领军者之一，麦当劳一直注重质量管理，在确保产品质量的同时提供快速、高效的服务。
本文将对麦当劳的质量管理实践进行分析，探讨其成功的原因。
2. 质量管理体系麦当劳建立了完善的质量管理体系，以确保产品和服务的一致性和高质量。
该体系包括以下几个方面：2.1 标准化工艺麦当劳制定了一套标准化的制作工艺，确保每个分店的产品制作过程都符合同样的标准。
这种标准化工艺可以极大地提高产品的一致性和品质。
2.2 环境监测麦当劳使用先进的监测设备和技术，对每个分店的环境进行监测。
这包括温度、湿度等参数的监测，以及空气和水质的检测。
通过及时监测和处理，麦当劳可以确保产品制作的环境符合卫生标准。
2.3 原材料控制麦当劳对原材料的供应商进行严格把关，确保所采购的原材料符合质量标准和食品安全要求。
同时，麦当劳还对原材料进行追溯，以确保产品的来源可追溯，保证产品的可追溯性和质量安全。
3. 质量管理流程麦当劳采用了一套严格的质量管理流程，以确保产品的质量和符合性。
3.1 供应商评估麦当劳对供应商进行评估，并建立了供应商评估体系。
这个体系包括对供应商的质量管理体系的评估、产品质量检验和风险评估等。
只有通过评估并达到麦当劳要求的供应商才有资格与麦当劳合作。
3.2 前期培训麦当劳在新员工入职前提供全面的培训，包括食品安全和质量管理的培训。
这些培训确保员工了解并能够遵守公司的质量管理政策和操作规程。
3.3 产品检验麦当劳采用了一套严格的产品检验流程，对每个分店的产品进行检验，确保产品的质量和安全。
这些检验包括外观检查、温度测试、配料验证等。
3.4 不合格品处理一旦发现不合格品，麦当劳会立即采取行动，确保不合格品不会流入市场。
同时，还会对不合格品进行分析，找出造成不合格的原因，并采取相应的措施进行改进。
4. 成功的原因麦当劳的成功不仅仅来自于其产品和服务的高质量，还来自于其质量管理实践的成功。
麦当劳管理制度的问题范文
麦当劳管理制度的问题范文麦当劳作为全球最大的快餐连锁企业之一，拥有庞大的员工团队和全球范围的业务。
对于如此大规模的企业来说，一个完善的管理制度是确保运营顺畅和员工工作效率的关键所在。
然而，尽管麦当劳在市场上非常成功，但其管理制度也存在一些问题，这些问题可能会对员工的工作体验和整体运营产生负面影响。
首先，麦当劳的管理制度很大程度上依赖标准化和规范化。
这意味着员工必须遵守固定的流程和操作规程，以确保产品质量和服务一致性。
然而，这种标准化和规范化的管理方式可能导致员工对工作内容的单调和缺乏个人创造力的机会。
在快节奏的工作环境中，员工可能会感到压力过大，缺乏动力和满足感。
而且，标准化过程可能会限制员工提出新的创意和改进建议，限制了企业的创新能力。
其次，麦当劳的管理制度在员工培训和发展方面存在一些不足。
麦当劳将员工分为不同的职位，每个职位有相应的培训计划和发展机会。
然而，这种职位划分和培训计划可能导致员工在一定的领域内局限于特定的技能和知识，缺乏全面发展的机会。
此外，麦当劳的培训计划可能过于依赖理论知识和模拟练习，缺乏真实世界应用和实践的机会。
另外，麦当劳管理制度在激励和奖励方面也存在问题。
麦当劳采用的是基于绩效的薪酬制度，即员工的薪资和奖励与其工作表现和销售额等因素相关。
然而，在麦当劳这样一个大规模的企业中，员工的个人努力往往难以被准确评估和衡量。
此外，员工所面临的外部环境因素也会对其表现产生影响，如店铺位置、客流量等。
因此，单一的绩效评估指标可能无法全面地反映员工的工作贡献和努力。
这可能导致员工感到不公平和缺乏激励，降低其积极性和工作投入。
此外，麦当劳的管理制度在员工权益保障方面也存在一些问题。
尽管麦当劳在全球范围内享有较高的知名度和盈利能力，但员工的工资和福利待遇却不一定能得到充分保障。
有报道称，麦当劳在一些地区的员工工资低于最低工资标准，工时长而且没有加班补贴。
此外，一些员工还遭受性骚扰和歧视等问题，而企业的处理措施相对不力。
麦当劳的绩效管理
范光日：200928024工商管理0901班麦当劳人力资源绩效管理麦当劳，全球最有价值的品牌之一。
自1955年，由创始人雷.克洛克在美国芝加哥伊利诺洲成立麦当劳公司以来，金色拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎。
现在，麦当劳餐厅每天在为全世界4700万以上的顾客提供杰出的品质、服务、清洁和物有所值，务求令顾客留下深刻而美好的用餐经验。
今天，麦当劳在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶麦当劳不用所谓"天才"，因为"天才"是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
没有试用期一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
【齐】麦当劳培训及绩效意义
论麦当劳培训制度及其培训对提高企业绩效的意义麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30000多家连锁店，分布在六大洲121个国家。
麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。
由于成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。
不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。
培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。
这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。
“我们重视每个员工的价值、成长及贡献。
我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司。
我们要成为每个所在社区的最佳雇主。
”这是麦当劳经营理念中关于“人员承诺”的句子，它具有相当的感染力。
对于如何看待人员的培训和晋升机制，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两名话，第一句是:不管我们走到那里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资,所以早在1976年，麦当劳的创始人就已决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是:钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。
论一、麦当劳培训制度一、【麦当劳员工2004员工培训制度】一、目的及范围第一条本公司为提高在职人员素质，改进知识和技能，以改善工作绩效特制订本办法。
第二条凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。
二、权责划分第三条人力资源部教育培训的权责：1．举办全公司共同性培训课程；2．拟定、呈报全公司年度、月份培训课程；3．制定、修改全公司培训制度；4．上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案；5．编撰、指定共同性培训教材；6．审议培训计划；7．检查、考核培训的实施情况；8．审查、办理全公司派外培训人员；9．研拟、执行其他有关人才开发方案；10．拟定各项培训计划费用。
麦当劳绩效考核_0
麦当劳绩效考核篇一：麦当劳的绩效管理范光日：20XX28024工商管理0901班麦当劳人力资源绩效管理麦当劳，全球最有价值的品牌之一。
自1955年，由创始人雷.克洛克在美国芝加哥伊利诺洲成立麦当劳公司以来，金色拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎。
现在，麦当劳餐厅每天在为全世界4700万以上的顾客提供杰出的品质、服务、清洁和物有所值，务求令顾客留下深刻而美好的用餐经验。
今天，麦当劳在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶麦当劳不用所谓”天才”，因为”天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是:麦当劳绩效考核)成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地、从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事、上级、下属、顾客对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作，达到麦当劳的绩效考核标准。
麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属和什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。
麦当劳管理制度的问题研究范文
麦当劳管理制度的问题研究范文麦当劳（McDonald's）作为全球知名连锁快餐品牌，其管理制度一直备受关注。
在麦当劳快速发展的同时，也面临着一系列的管理问题。
本文将就麦当劳管理制度存在的问题进行研究，并提出相应的改进方案。
第一部分：麦当劳的管理制度概况麦当劳连锁餐饮店以其标志性的食物、高效的生产流程和快速的服务而闻名。
麦当劳的管理制度主要包括人力资源管理、生产和运营管理、市场营销管理等方面。
人力资源管理方面，麦当劳实行了标准化的员工招聘、培训和激励机制。
麦当劳的员工培训师制度广泛应用，旨在培养员工的专业技能和服务意识，确保员工能够胜任工作。
此外，麦当劳还通过灵活的工作时间和福利政策吸引和留住员工。
生产和运营管理方面，麦当劳采用了标准化的食物制作流程和供应链管理。
麦当劳的供应链十分庞大，涉及到从农场到餐厅的各个环节。
为了保证食品的质量和安全，麦当劳实行了严格的供应商审核和食品安全控制。
市场营销管理方面，麦当劳通过广告、促销和品牌推广等方式，吸引更多的消费者。
麦当劳的市场部门致力于研究消费者需求，制定适应市场变化的营销策略。
第二部分：麦当劳管理制度存在的问题及原因分析1.员工福利不尽如人意尽管麦当劳提供了灵活的工作时间和福利政策，但许多员工认为薪酬水平较低。
这导致员工的工作积极性不高，流失率较高。
造成这一问题的原因可能是麦当劳快餐业务的特性，导致员工的工作强度和压力较大。
2.食品安全问题频发近年来，麦当劳的食品安全问题屡见不鲜。
据报道，有些麦当劳连锁店因为食品安全问题被关停。
这背后可能存在供应商管理不善、管理制度执行不到位等原因。
3.创新能力不足麦当劳的产品线相对单一，缺乏创新。
与竞争对手相比，麦当劳的新品推出速度较慢，对于市场变化的应对也较为保守。
这可能是麦当劳管理制度中创新机制不健全、决策层面过于官僚化等原因导致的。
第三部分：改进麦当劳管理制度的建议1.加强员工培训与激励机制麦当劳可以进一步完善员工培训体系，通过提供多样化的培训课程和晋升机会，激励员工提升自身能力和职业发展。
麦当劳供应链绩效评价分析
麦当劳供应链绩效评价分析名目1理论基础 (2)1.1供应链绩效评判概述 (2)1.2供应链绩效评判指标的特点 (2)1.3供应链绩效评判应遵循的原那么 (2)1.4本案例采纳的指标体系 (3)2案例背景介绍与分析 (3)2.1麦当劳公司简介 (3)2.2麦当劳供应链简介 (3)2.3麦当劳供应链面临的挑战 (4)2.4案例问题分析 (5)3.麦当劳供应链绩效分析 (5)3.1交付绩效(D ELIVERY P ERFORMANCE) (5)3.2供应链反应能力(R ESPONSIVENESS) (7)3.3资产与库存 (7)3.3.1资产周转次数 (7)3.3.2库存周转率 (8)3.3.3库存期 (8)3.4成本指标 (9)3.4.1利润 (9)3.4.2成本 (10)3.4.3职员增值生产率 (10)4.麦当劳供应链需要改进的问题 (11)4.1订货量的操纵问题 (11)4.2鸡肉和鸡蛋的质量保证问题 (11)4.3食品健康问题 (12)5．结语 (12)1理论基础1.1供应链绩效评判概述供应链绩效评判是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(专门是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评判。
评判供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评判。
1.2供应链绩效评判指标的特点供应链绩效评判指标包括财务方面指标，客户方面指标，内部业务方面指标，创新与学习方面指标。
依照供应链治理运行机制的差不多特点和目标，供应链绩效评判指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状态以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评判某一供应商的运营情形。
评判供应链的指标，不仅要评判节点企业的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其他节点企业或整个供应链的阻碍。
单个企业绩效评判指标要紧是基于部门职能的绩效评判指标，而供应链绩效评判指标是基于业务流程的绩效评判指标。
麦当劳绩效考核
麦当劳绩效考核篇一：麦当劳的绩效管理范光日：20XX28024工商管理0901班麦当劳人力资源绩效管理麦当劳，全球最有价值的品牌之一。
自1955年，由创始人雷.克洛克在美国芝加哥伊利诺洲成立麦当劳公司以来，金色拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎。
现在，麦当劳餐厅每天在为全世界4700万以上的顾客提供杰出的品质、服务、清洁和物有所值，务求令顾客留下深刻而美好的用餐经验。
今天，麦当劳在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶麦当劳不用所谓”天才”，因为”天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
没有试用期一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
麦当劳绩效管理研究（范文）
本科学年论文学年论文题目：东莞麦当劳绩效管理研究系别：工商管理学院专业班级：人力资源管理1班目录1．引言 (1)1.1选题背景 (1)1.2研究目的和意义 (1)2．绩效管理理论及现状研究综述 (1)2.1绩效管理的概念 (1)2.2绩效管理理论及其发展 (2)3．东莞麦当劳餐厅的绩效管理现状研究及问题诊断 (2)3.1麦当劳餐厅连锁简介 (2)3.2东莞麦当劳餐厅绩效管理中存在的问题 (2)4．对东莞麦当劳餐厅改善和提高绩效管理的建议 (3)4.1建立以绩效为导向的薪酬结构 (3)4.2深入绩效管理，提高管理中细节的执行力度 (4)4.3突出绩效计划的重点，建立具体有效的绩效计划实施措施 (4)4.4建立建全高效的、全面的、系统的绩效评估机制 (4)5．结束语 (4)参考文献 (5)东莞麦当劳绩效管理研究摘要：绩效管理是人力资源管理的重要内容，对企业的生存与发展起着重要的作用。
本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。
关键词：绩效管理麦当劳人力资源管理1.引言1.1选题背景20世纪末全球制造业转移创造了中国经济增长的奇迹，也成就了中国世界级企业的涌现。
新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业管理中的每一个环节；而企业间的较量则已经演变为企业人力资源管理的竞争。
在上述产业与竞争变革的同时，掌握和运用好人力资源管理中的绩效管理是迎接新的挑战与竞争的关键。
麦当劳作为全球最大的餐饮连锁，在绩效管理中做得十分到位和出色。
然而，在其扩张的过程中，由于各种因素的原因，在本土化的过程中，中国的麦当劳企业仍然存在不少问题。
本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。
麦当劳的管理制度的研究
专业行业调查题目观音桥商圈麦当劳管理制度的研究学院专业贸易经济班级小组成员姓名指导教师职称教授2013 年7 月 1 日学院：应用技术学院班级：11连锁经营一班项目分值优秀(100>x≥90)良好(90>x≥80)中等(80>x≥70)及格(70>x≥60)不及格(x<60) 参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度10学习态度认真，科学作风严谨，严格保证报告时间并按任务书中规定的进度开展各项工作学习态度比较认真，科学作风良好，能按期圆满完成任务书规定的任务学习态度尚好，遵守组织纪律，保证报告时间，能按期完成各项工作学习态度尚可，能遵守组织纪律，能按期完成任务学习马虎，纪律涣散，工作作风不严谨,不能保证报告时间和进度调查调研10调查调研方案可行，开展和取得的效果很好调查调研方案可行，开展和取得的效果好调查调研方案可行，开展和取得的效果较好调查调研方案基本可行，取得了一定的效果调查调研方案基本不可行分工内容工作量、难度及完成情况15分工内容工作量大，难度高，完成情况良好。
分工内容工作量较大，难度较大，完成情况良好。
分工内容工作量较大，难度适中，完成情况较好。
分工内容工作量一般，难度一般，完成情况较好。
分工内容工作量简单，难度较小，完成情况较差。
论证能力30论点鲜明，论据确凿，报告表现出对实际问题有很强的分析能力和概括能力，文章材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对实际问题有较强的分析能力和概括能力，文章材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有错误或主要材料不能说明观点创新10 有重大改进或独特见解，有一定实用价值有较大改进或新颖的见解，实用性尚可有一定改进或新的见解有一定见解观念陈旧报告撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，语言准确，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求合计学院：班级：序号学号姓名分工内容备注01 2011213128 调查报告撰写、问卷设计、管理层人物访谈、文献查找、数据分析（部分）、数据修改。
麦当劳论文
1 导论1.1 本文的研究背景随着全球经济一体化进程的加速和我国改革开放的进一步发展，我国的各行各业都发生了翻天覆地的变化，尤其是服务行业的发展，更是迎来了空前巨大的发展商机。
尽管如此，我国的服务业毕竟还是处于起步阶段，与国外发达国家相比还是存在着明显的差距。
随着我国加入了WTO，服务行业率先全面开放，而这必然会给我国的服务行业带来巨大的机遇，同时伴随而来的是巨大的挑战。
餐饮业是服务行业的典型代表，同时也是对外开发较早的行业。
近年来，随着人们生活节奏的加快，传统的费时费力的正餐已经越来越不能满足现代人的需求。
在这种背景之下，方便、快速、卫生的快餐逐渐走进了人们的视野。
我国的快餐业在近些年来取得了长足发展，但与国外先进同行比起来，仍然有着不小的差距。
如何通过对国外先进快餐业的学习，来提高快餐品牌的竞争力，就成为了我们共同关心的问题，本文也正是在这样的背景下提出来的。
1.2 本文主要的研究目的和意义服务营销对于我国来说还是一个新的理念，而快餐行业的服务营销更是一个崭新的课题。
有关服务营销的相关理论，如服务质量的管理、服务营销的规划、服务文化的塑造以及服务的有形展示等的研究还刚刚起步，还有很长一段路要走。
本文采取理论与实际相结合的方法，以服务营销理论为依据，通过典型的案例，仔细剖析国外先进服务业的成功经验，并力求探索出一条中式快餐业发展的新道路。
本文以麦当劳为例，从它的发展史中我们可以得到很多的启发。
麦当劳作为世界数一数二的快餐巨头，在其近60年的发展过程中，经历了很多的困难，在这一过程中，麦当劳成功地跨越了国界，将自己的产品与经营理念带进了100多个国家，并取得了巨大的成功，让自己坐稳了世界快餐行业的头把交椅。
可以说麦当劳是世界快餐行业发展的一个缩影，它所经历的每一次成功与失败，每一次变革与进步，都是世界快餐行业值得借鉴的教科书。
自从上世纪90年代麦当劳打入中国市场以来，它给中国带来的不仅仅是快餐，还有很多值得我们借鉴学习的服务营销与经营管理的经验。
工商管理论文 麦当劳管理控制体系研究分析
1 绪论1.1 研究背景以及意义快餐是社会经济、文化发展到一定阶段的产物。
人们生活节奏的加快、职业妇女的增多、家庭规模的缩小以及可自由支配收入的增加是促使快餐业产生并兴旺的主要原因。
中国快餐业起步较晚。
1987年肯德基家乡鸡在北京开设了第一家分店，从而将现代快餐概念引入中国。
此后，麦当劳、必胜客、大快活等洋快餐纷纷登陆中国井在短短10年里扩展到各大城市。
在外来快餐的刺激下，国内快餐业迅速发展起来并成为我国餐饮业的一支生力军。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。
麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。
现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。
我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
本论文旨在通过对快餐行业以及麦当劳的控制系统分析，可以加强公司对经营已经风险的控制，完善内部控制体系。
有利于我们深化课本知识，强化理解；也有利于在以后实际工作中，充分发挥自己的主观能动性，学好控制。
1.2 主要内容本论文的主要内容包括绪论，对麦当劳控制职能分析，对快餐行业的现状的分析，完善麦当劳控制职能体系共四个部分。
文章结构共分为五章。
第一章是研究背景和意义、主要内容等；第二章是综合概述了快餐行业的发展现状，发展趋势和影响因素，；第三章首先分析麦当劳发展状况，然后对麦当劳现有的主要管理控制体系进行了详细的分析；第四章是论文重点，结合第二章第三章提出了麦当劳所面临的问题，为了解决这些问题，提出了对麦当劳现在控制体系进行完善的方法。
2 快餐行业的现状及发展趋势分析2.1 快餐行业的发展现状1．中式快餐发展由感性认识向理性积累阶段转化。
现代中式快餐在上世纪八十年代末至九十年代的发展历程中，广大企业勇于实践、不畏挫折、克服困难、奋发进取、付出了艰辛努力，在发展中也体现出了摸索性和冲动型的特点。
麦当劳绩效分析
Guest counts
Restaurant margins(constant currency) Brand and real estate interest Return on average assets dividend The Dow Jones industrial average
成本指标 成本
导致麦当劳净利润较 低的原因之一则是其成本 较高，即使有再高的销售 收入，如果成本还是很高 的话，净利润也还是不高。 将成为麦当劳应该解决的 问题。 从供应链上游到下游， 逐步分析，减少不必然的 环节，保证质量的前提下， 减少废料率，优化仓储管 理，降低库存从而减少库 存费用，将采购与销售相 结合，降低采购费用。
供应链反应能力
供应链的反应能力是指供应链完成的任务能
力，对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期 的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性 的产品，提供高水平的服务。 麦当劳和供应商的关系
麦当劳从原料到 粗加工到物流配 送都是由其供应 商完成的，从这 个方面来说，麦 当劳“仅仅是个 餐厅”。
世界上最奇怪的“关系”
麦当劳供应链绩效分析
组员介绍
辛双琪 孙仲达 姜含 胡悦秀
案例背景
麦当劳公司简介
McDonald‘s Plaza麦当劳餐厅（McDonald’s Corporation）是大型的连 锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、 汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在 很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
整体思路
正反 结合！
企业目标与战略
麦当劳员工组织关系对企业绩效的影响研究论文
麦当劳员工组织关系对企业绩效的影响研究大学论文摘要：本研究旨在探讨麦当劳员工组织关系对企业绩效的影响，并提出相应的建议。
通过对相关文献进行综述和分析，我们发现员工组织关系与企业绩效之间存在着密切的关联。
良好的员工组织关系可以促进员工工作动力和满意度，从而提高员工绩效，进而对企业绩效产生积极影响。
一、员工组织关系的定义和重要性员工组织关系是指员工与组织之间的互动和联系。
它包括员工与管理层之间的沟通、合作和信任等方面的关系。
良好的员工组织关系可以建立积极的工作环境，提高员工工作积极性和忠诚度，从而对企业绩效产生正面影响。
二、员工组织关系与员工绩效的关系研究表明，良好的员工组织关系可以提高员工的工作满意度和承诺感，进而提高员工绩效。
员工与管理层之间的沟通和合作能够减少不必要的冲突和误解，增强员工对组织的归属感和认同感。
此外，良好的员工组织关系还能促进知识共享和团队合作，提高工作效率和质量。
三、麦当劳员工组织关系的实践和经验麦当劳作为一家全球性的连锁快餐企业，注重员工组织关系的建设和维护。
他们通过定期举行团队建设活动、培训和开发计划等方式加强员工与管理层之间的联系和合作。
此外，麦当劳还鼓励员工参与决策过程，提供良好的福利待遇和晋升机会，以增强员工的工作动力和满意度。
四、提高麦当劳员工组织关系的建议为了进一步提高麦当劳员工组织关系，我们提出以下建议：1.优化沟通渠道：麦当劳可以通过定期开展员工调查和沟通会议等方式，了解员工的需求和意见，并与员工进行及时、透明的沟通。
2.提供培训和发展机会：麦当劳可以加强员工的培训和职业发展计划，提高员工的专业能力和工作满意度。
3.关注员工福利和激励：麦当劳可以提供具有竞争力的薪酬福利制度和有吸引力的激励措施，以激发员工的工作动力和忠诚度。
五、结论：麦当劳员工组织关系对企业绩效具有显著影响。
通过建立积极的员工组织关系，麦当劳可以提高员工的工作满意度和绩效，从而促进企业的持续增长和发展。
麦当劳的过程管理分析
麦当劳的过程管理分析第一篇：麦当劳的过程管理分析麦当劳的过程管理分析:一、服务的定义：通过特定的方式、方法、态度、技巧和情绪，以一个行动的努力满足顾客物质需求、精神需求和便利需求，进而创造顾客新的需求。
二、服务的目的：通过100%的顾客满意，增加回头客，提升营业额。
三、服务标准：1、提供热辣、新鲜的产品2、提供快捷、准确的服务，可靠、热心、朋友半的服务，超出期望、印象深刻的服务，使顾客获得一种愉快的就餐体验。
3、顾客等候时间：顾客加入排队行列至开始点膳时间，不超过4分钟。
4、顾客接受服务时间：顾客接受点膳开始至“欢迎再次光临时间，规定不超过2分钟。
5、有效、快捷地处理顾客投诉。
四、服务政策：1、QSC+V（品质、服务、卫生+价值）。
2、TLC（细心、爱心、关心）3、顾客永远第一。
4、活力、年轻、激动。
5、立即动手，做事没有借口。
6、保持专业态度。
7、一切取决于你。
五、服务程序：1、大门口有员工“欢迎光临XX餐厅”和“先生，慢走，欢迎再度光临”，一定微笑热情大方。
如果是下雨天，门口有员工专门维顾客雨伞配上塑料套。
2、柜台服务员对走向柜台的点膳的顾客大声说：“欢迎光临”。
3、接受点膳。
（1）询问、建议（诱导）销售。
一方面要设身处地为顾客着想，询问清楚，例如堂吃还是外带？另一方面也要抓紧机会增加销售额，不放过促销机会，例如：再来一杯大可乐吗？（2）重复顾客所点的内容（特别当产品较多，记不太清楚的时候）。
（3）收银机键入顾客所点的内容。
（4）告之顾客款数。
4、收集产品：（1）按一定的顺序：奶昔——冷饮——热饮——堡——派——薯条——圣代。
（2）按一定方向放置：标志面向顾客，薯条靠在堡上。
（3）手不能碰到产品，也不能倒出本餐架。
（4）切记，在营业高峰时，柜台员工一定要小跑步，以加快服务速度。
（5）缩短走动路线，争取一次拿几份产品。
（6）注意沟通：需要什么产品，已拿走什么产品，特别是特殊点膳.（7）注意保持产品原形，得体包装。
管理学案例分析——麦当劳公司的科学管理
各分店食物制作方法不同，导致同一种食物 味道不同，有些量的大小也不同。 标准化原理：生产过程采用电脑控制或标准 操作。食物各个原料比例、重量相同。 强化计划职能：制定标准化的操作方法和工 具；制定详细同一的程序和规则、条例规定。 强化执行职能：员工不能自作主张，按照计 划部门制定的操作方法的指示。 挑选“第一流的工人”：服务态度
收银
清晰说出顾客交付金额，减少纠纷，减少对 正常服务流程的干扰。
清洁
纸质、塑料等一次性餐具，节省餐具回收， 餐具清洗、消毒、干燥等程序，并且方便顾 客携带。
挑选”第一流的工人“
员工一进入麦当劳，要接受系统训练 员工服务态度：微笑、活泼开朗地和顾客交 谈。 多种服务：为小朋友过欢乐生日会。提供了 友善的服务 全体员工实行快捷、准确的服务，使顾客排 队时间和获得食物的时间大大减少。
麦当劳公司的科学管理
——袁亦芳 国际会计
1.能够提供高效、快捷服务的原因
标准化原理： 麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待 顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动 作研究，确定各项工作开展的最好方式，然 后再编成书面的规定，用以指导各分店管理 人员和一般员工的行为。
供应
改进食品制作工艺：半成品加热（高温油炸） 提高了食品生产时间 改进饮料供给方式：设置多个饮料出口，保 证定量饮料流入杯中。节省工作人员“看护， 等待”饮料充满时间，提高员工服务速度。 统筹安排适量库存：参考周边地区活动，准 确估计高峰人群、提前准备人手。进行不同 时段供应量。
3.科学管理理论的现实意义
企业要根据实际，时代的发展要求进行精确 的调查研究，并且利用科学知识。加强了决 定的科学性。用科学方法代替老的经验方法。 科学地挑选工人并且加以培训 我国处于工业化进程，生产程序化标准化低， 产品质量差，效率低，成本高，竞争要求极高。 科学配比，营养丰富。
肯德基的绩效管理
肯德基的绩效管制之阳早格格创做纲要:绩效考核动做企业管制中的要害处事关节,渐渐成为企业管制中的热面问题.本文主要通过对付肯德基管制人员战职工绩效考核的钻研,分解了肯德基绩效考核制度本去施历程中的特性.闭键词汇：肯德基；绩效考核；绩效管制1、概括绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评介等.它是对付职工的处事止为与处事截止周到、系统、科教天举止考揩、分解、评估与传播的历程.绩效考核是人力资材管制的要害组成部分.把我绩效考核的准则、要领、尺度战步调，有好处巩固绩效考核的效度战疑度，普及构制的处事效用战部分的概括素量.绩效考核自己不是脚法，而是一种管制脚法，本去量便是从企业经管目标出收，对付人的素量、处事情景及对付构制孝敬程度举止评介，以普及职工绩效，从而普及构制绩效，真止企业经管目标.2、绩效管制的要害性哈佛大教熏陶Michael Porter认为，正在猛烈的企业比赛与飞快变更的商场环境中，企业经管的乐成，与决于是可能正在产品的本量、成本、革新以及提供新产品的速度上达到更下的火仄.果此，通过促进企业战职工正在那些圆里的处事绩效，从而革新企业真足绩效为脚法的绩效管制活动，越去越受到企业的沉视.好国《商业周刊》的考察曾标明：企业乐成的第一果素是绩效管制.肯德基的绩效考核是一项系统工程，波及到公司的生少筹备、战术目标体系及其目标责任体系、指标评介体系、评介尺度、评介真量及评介要领等，其核心是促进企业管制程度的普及及概括势力的巩固，本去量是使职工部分的本领得以提下，并保证人尽其才，使人力资材的效用收挥到极致.记得有一次跟几个共教到肯德基去吃快餐，为了普及效用，咱们正在去的路上便商量佳吃奥我良鸡腿堡，而后我去找座位，其余有一个共教去面餐；当他端上餐盘的时间，他对付我道，服务员道那个德克萨斯比那个奥我良佳吃多了.我启玩笑道，您是不是中了服务员小姐迷人微笑的招了？然而我忽然反应过去，正在那二天肯德基狂轰滥炸的广告正在推那个德克萨斯新心味的汉堡，那个效验灵验天反映到服务员的简直处事之中，终尾让奥我良形成了端到少远的德克萨斯.从上头的那个例子咱们不妨从一个微瞅层里去瞅，肯德基对付部下各单体店的考核体系中一定存留一个考核指标.厥后通过咱们的考察创制肯德基真止的是绩效传导体制，本去正在肯德基对付职工训练真量中不妨瞅到，虽然肯德基对付新进去的职工举止了洪量的处事，也采与了尝试、里试等要领，然而是那些新职工本去不是一启初便具备了正在肯德基处事所必须的知识技能，而肯德基处正在猛烈的商场比赛中，要不竭的安排起生少战术，启垦新产品，也要改变经管模式.果此为了让肯德基的职工不妨跟上构制的不竭安排，果此肯德基正在各对付新进职工正在知识、技能战处事做风等圆里举止一系列的训练.肯德基的一般职工的绩效管制主假如采与现场的目视管制法.所谓目视管制法便是管制者通过瞅察的要领，去判决职工完毕尺度的程度.尺度化的支配要领具备以下便宜：（1）不妨预防沉复处事战时间的浪费；（2）不妨缩小职工，节省人为成本；（3）不妨提下产量，落矮制制费用；（4）不妨提下产品本量，落矮不良耗益.正是由于肯德基真止尺度化的管制要领，将往常随意性很强，又具备不可贮存的服务举止了动做细分，并加以尺度化的牢固，使职工正在服务时，有尺度可循，缩小随意性战不需要的相通.比圆，柜台的职工正在为主瞅举止面餐服务时，必须庄重遵照“支银七步直”的央供去真止，正在包管主瞅谦意的前提下，普及了服务的速度，体现了快餐“赶快迅捷”的特性.再有，肯德基好味好味的炸鸡类产品，也是其吸引主瞅的要害“法宝”.然而肯德基的厨房职工，只消通过二周的训练，便真足不妨创制出与桑德士上校共样的出色的炸鸡去，其本果便是正在于尺度化的支配要领.果此咱们上头所逢到情景也是如许.对付于庄重按尺度支配的，即时褒扬；对付尺度度短缺的，也即时的指出，并助闲其找出本果，加以普及.共时，正在接接班日志战相映的考核记录表上加以备案，动做其加薪或者晋降的依据.职工绩效评估最间接的效用是职工的排班数量，绩效结果佳的职工，由于其支配尺度度下，其排班的数量便多，动做计时制的薪酬制度，相映的支进便较下；而绩效结果较好的职工，便会缩小其排班的数量，直至被停止排班，克日改正.肯德基的职工以计时工为主，其上班的时间战处事的少短是不牢固的，果此，采与那种绩效考核的要领，不妨使职工对付于绩效的央供很精确，值班经理对付职工的绩效评估也不妨即时的反馈给职工，使其不妨尽量的改正，果此，是适用战可止的.管制人员的绩效管制目标管制法是一种契约式的管制要领.目标管制的一个要害关节是考核，纵然有佳的目标，缺累应有的考核共样也达不到绩效管制应有的效验，肯德基对付管制组的成员真止的逐月的考核，每个月的月尾，出店经理依照当初设定的目标对付每一位管制组成员举止“处事评估”，评估针对付绩效目目标每一项真量举止挨分，分别为“ＯＴ－达到尺度”、“ＡＴ－超出尺度”战“ＢＴ－矮于尺度”，相对付应的分数分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分；ＡＴ：８５分以上”.各项的分数的算术仄衡既是其该月处事评估的结果，并以此动做绩效奖金的收搁以及以后晋降的依据.除了上述针对付职工正在凡是处事中的表示的评估中，肯德基还由一套针对付其支配尺度度的考评要领，即由管制组对付每一位职工举止处事站的逃踪考核.考核常常是每二个月举止一次，以真干考核为主，以支配脚册为考核的尺度.通过考核的，不妨继承上岗，并不妨申请教习第二、第三处事站，不通过考核的，将被久停排班，克日革新，直至辞退.往日人们总认为考核评介是人力资材部分的处事，本量上，人力资材管制，特天是绩效管制，最先该当是各级管制者的责任.确切天道，该当由间接上级控制下级的绩效考核，期初由上下级共共计划签订目标任务书籍，并制定仔细的处事计划；正在真施的历程中对付下级举止计划跟进与指挥，并记录下闭键事变；期终举止绩效考核战里道.3、考核过程图战考核体系图参照文件：[1]石金涛. 新颖人力资材启垦与管制[M]. 上海接通大教出版社，2001；[2][M].东北财经大教出版社，2000；[3]叶万秋主编. 服务营销教[M].下等培养出版社，2002；[4][M].北京大教出版社，1999；[5][M].华夏人事出版社，2000.。
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本科学年论文学年论文题目：东莞麦当劳绩效管理研究系别：工商管理学院专业班级：人力资源管理1班目录1．引言 (1)1.1选题背景 (1)1.2研究目的和意义 (1)2．绩效管理理论及现状研究综述 (1)2.1绩效管理的概念 (1)2.2绩效管理理论及其发展 (2)3．东莞麦当劳餐厅的绩效管理现状研究及问题诊断 (2)3.1麦当劳餐厅连锁简介 (2)3.2东莞麦当劳餐厅绩效管理中存在的问题 (2)4．对东莞麦当劳餐厅改善和提高绩效管理的建议 (3)4.1建立以绩效为导向的薪酬结构 (3)4.2深入绩效管理，提高管理中细节的执行力度 (4)4.3突出绩效计划的重点，建立具体有效的绩效计划实施措施 (4)4.4建立建全高效的、全面的、系统的绩效评估机制 (4)5．结束语 (4)参考文献 (5)东莞麦当劳绩效管理研究摘要：绩效管理是人力资源管理的重要内容，对企业的生存与发展起着重要的作用。
本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。
关键词：绩效管理麦当劳人力资源管理1.引言1.1选题背景20世纪末全球制造业转移创造了中国经济增长的奇迹，也成就了中国世界级企业的涌现。
新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业管理中的每一个环节；而企业间的较量则已经演变为企业人力资源管理的竞争。
在上述产业与竞争变革的同时，掌握和运用好人力资源管理中的绩效管理是迎接新的挑战与竞争的关键。
麦当劳作为全球最大的餐饮连锁，在绩效管理中做得十分到位和出色。
然而，在其扩张的过程中，由于各种因素的原因，在本土化的过程中，中国的麦当劳企业仍然存在不少问题。
本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。
1.2研究的目的和意义在企业的经营与发展的过程中，人力资源管理是企业管理的重点。
做好有效的人力资源管理就能为企业提供强有力的战略支撑与人才保障。
而绩效管理又是人力资源管理中的重要内容，如何改善和提高绩效管理，对于企业的生存与竞争具有重要的现实意义。
绩效管理是组织的需要。
通过绩效管理目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。
通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。
绩效管理是员工的需要。
根据马斯洛的需要层理论，人有生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现的需要。
当员的低层次的需要得到满足，他就会向更高层次的需要发展。
当组织实施了有效的绩效管理时，员工会了解自己的绩效表现，并努力提高自己的能力与绩效，增强自己的竞争力。
本文以东莞麦当劳餐厅为例，深入浅出地分析了麦当劳企业在绩效管理中的不足，根据东莞餐饮业的特点，结合人力资源管理的绩效管理的理论和知识，探索了餐饮业的发展状况。
希望全文能为中国的餐饮企业提供一些借鉴和参考。
2.绩效管理理论及现状研究综述2.1绩效管理的概念所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成的共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。
2.2绩效管理理论及其发展我们这里研究的绩效管理，主要是西方的管理理论。
国外的绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪至20世纪初，财务绩效管理时期即20世纪初至20世纪90年代，绩效管理创新时期即20世纪90年代至今。
2.2.1成本绩效管理时期早期的成本思想是一种很简单的将来求利思想。
这一阶段的经营绩效考评指标就是成本，讲如每磅成本、每公里成本等。
这种绩效考评带有统计性质。
为了满足工厂的管理需要，于是在简单成本绩效管理的基础上出现了较为复杂的成本计算和绩效考评。
2.2.2财务绩效管理时期20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，为企业绩效考评指标进一步创新提供了机会。
20世纪80年代后，对企业经营绩效考评形成了以财务为主，非财务指标为补充的考评体系。
2.2.3绩效管理创新时期自20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有主要依赖于传统财务指标的绩效考评体系不能解决在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考评体系。
而新的体系的核心是在考评经营业绩时，同等对待或更为重视质量、市场份额、客户满意度和其他非财务性考评标准。
以20世纪80年代以来，绩效管理在我国企业的人力资源管理中已经得到运用和实践。
至今为止，这种应用可分为奖勤罚懒、主观评价、德能勤绩、科学考核的四个发展阶段。
3.东莞麦当劳餐厅的绩效管理现状研究及问题诊断3.1麦当劳餐厅连锁简介风靡全球的麦当劳，是世界上最大的快餐连锁集团，在世界121个国家和地区拥有3成万多家店钢，它的年营业额高达406.3亿美元。
它每天令人惊奇地吸引着世界上4500万人就餐。
麦当劳带给我们的不光是快餐的概念，更诠释了一种美式的生活文化。
它掀起了一场饮食服务业的革命，并改变了几代人的饮食习惯。
麦当劳把“品质、服务、整洁、价值”的经营理念细化，贯穿到企业管理的每个环节、每个角落。
3.2东莞麦当劳餐厅绩效管理中存在的问题从麦当劳的发展历程来看，绩效管理的理论和知识已经得到了广泛的应用和实践。
但在麦当劳对外扩张的过程中，由于地区环境的特殊性与风险的不确定性，麦当劳在进行绩效管理过程中的细节、具体性、执行力度等显得相对的滞后与不足。
3.2.1高离职率导致低效率的绩效管理高离职率是东莞麦当劳餐厅重点的特点。
由于招募的员工大多是零工或兼职，因此造成了员工流动率较高的现象。
虽然中国市场上存在着大量的劳动力，但麦当劳在招募员工的过程中需要对员工进行岗前培训，这需要大量的时间、人力、物力和财力。
另一方面，员工经过培训可以在麦当劳工作了，但很可能他在这里工作一到两个月就离开了。
高离职率给麦当劳餐厅的人员管理带来不便，使得麦当劳的绩效管理的效率相当低下。
3.2.2绩效管理中细化执行度的问题在麦当劳，从原料供应到产品售出，任何行动必须遵循严格统一的标准、规程、时间和方法。
这种点点滴滴、业精益求精的细节管理形成了麦当劳的独特的竞争力。
然而，在不同地区管理的过程中，在产品进出货、食物更新食物熟透时间与丢弃时间、员工使用的物口种类等执行力度不够强，导致工作的细化程度缺失，这必然影响着麦当劳产品和服务的品质和质量。
3.2.3绩效计划缺乏侧重点和具体性绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
通常绩效计划包含两层意思：一是强调计划本身，即绩效计划是关于工作目标和标准的契约；二是强调计划的过程，即绩效计划是双方/多方共同的沟通，就员工的工作目标和标准达成一致的契约形成过程。
麦当劳在绩效计划中存在许多缺失。
由于离职率偏高，从而导致了个人目标与部门目标的不一致性。
这种不一致性使得个人目标难于满足组织的战略目标，使得岗位的主要职责与内、外部客户需要不协调。
其次，工作目标的实现没有衡量标准。
员工的岗前培训，上岗工作情况都按照统一的模式进行，但缺少一种有效的发展目标及其衡量模型。
3.2.4绩效评估中评价者选择的问题在员工业绩考核的过程中，对评价者的基本要求有以下几个方面：第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况。
第二，评价者有能力将观察结果转化为有用的信息，并且能够将绩效考核系统可能出现的偏差最小化。
第三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。
不管选择谁作为评价者，如果评价结果的质量与评价者与评价者的奖励结合在一起，那么评价者都会更有动力去作出精确和客观的评价。
绩效评估中评价者的选择是相当重要的。
在麦当劳的内部当中，绩效评估主要基于组织自制的评估系统。
这种评估系统忽略了上司对员工、员工之间、员工自身以及管户对员工的评价。
由于缺乏对绩效评估的评价者的重视，麦当劳绩效评估系统未免显得滞后、零散。
4.对东莞麦当劳餐厅改善和提高绩效管理的建议4.1建立以绩效为导向的薪酬结构按照期望理论与强化理论的理念，薪酬应该强化绩效，工作绩效的提高必须及时给予相应的奖励，没有薪酬的行为将不再继续，这就要求在薪酬分配中，以绩效为基础的支付必须紧跟绩效，薪酬既要与期望的绩效目标相衔接，又要重视支付时间的及时性。
根据许多辞职者的说法和陈述，造成他们辞职的重要原因是因为工资太低。
所以，要降低麦当劳员工的离职率必须改变原有的薪酬结构。
对于工作勤奋、绩效高的员工，要采取保健和激励因素相结合的措施，提高他们的工资和待遇水平。
4.2深化绩效管理，提高管理中细节的执行力度在绩效管理中，执行力问题是其管理中的重要内容。
提高管理中细节的执行力度是提高绩效管理的关键。
麦当劳的管理层要不断地深化和加强提高执行力度的观念，要正确地指引和领导员工贯彻落实麦当质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）经营理念与规范化管理，在实践中不断强化麦当劳经劳营的细节规定与条例。
管理者要以身作则，严格要求自己，在工作的执行力度起模范作用，加强对员工工作细节与工绩效的监督，努力形成绩效管理中工作细节的执行力度得以运用与发挥的良好局面。
4.3突出绩效计划的重点，建立具体有效的绩效计划实施措施为了充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，从而改善和提高组织的绩效，麦当劳应当制定重点突出的绩效计划，建立具体有效的绩效计划实施措施。
首先，麦当劳应当制组织的战略发展目标和计划、部门的经营和工作计划、员工的个人职责与绩效评估结果，做到组织信息、团队信息和个人信息的统一。
其次，管理人员要与员工进行充分沟通与交流，要本着平等、信任、协调、共同决策的原则对员工本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
最后，要制定工作目标与发展目标的衡量标准，个人目标的发展要与组织目标的发展相一致，在确实工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征模型。
4.4建立建全高效的、全面的、系统的、绩效评估机制对于麦当劳的员工来说，建立建全高效的、全面的、系统的绩效评估机制十分必要。
麦当劳应当做到以下几点：第一，广泛选取绩效评估中的评价者，运用多种资源评价法进行绩效评估，充实利用他们的资源和力量；第二，要采取传统绩效考评法与关键绩效指标法相结合的绩效考评方法，不断在绩效考评的形式与内容上有所创新。
第三：进行绩效考评质量分析，增强各种考评方法的信度系数与效度系数，提高绩效考评的质量的对策。