采购与供应谈判课件总复习资料
2012 年CIPS 采购与供应谈判复习资料
2012 年CIPS 采购与供应谈判复习资料1第1 章 1.2 谈判的阶段一、谈判的7 个阶段图1-1准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段。
即使达成协议后，仍然会有问题澄清，所以对原来的谈判进行跟踪。
二、不必要进行谈判的情形：P6当你会失去你所拥有的一切当你处于最大（生产）能力时当强加给你的要求缺乏职业道德时当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）当你没有时间按自己的意愿谈判时当你在谈判中无法信任对方时当等待将改善你的整体态势时当你还没有做好充分的谈判准备时1.3 谈判中的整合性和分配性方法P8 表1-2一、定义整合性成果：是指那些可以产生共同受益的成果。
从定义上将他们作出决定是谈判各方认定的最佳协议。
分配性成果：是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
二、适用范围整合性方法适应于已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
只能在双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性方法适用于时间与资源有限，谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
三、制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系。
P97如果关系与结果同样重要，应该采用协作性、整合性战略，如果结果比较重要，应该采用竞争性战略。
如果关系比较重要，则采用适应性战略。
1.4 谈判方法的比较P9 表1-2，P11 表1-31.5 在谈判方法上的影响谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系的原因：（可以不看）1、将多供应源转变为单一供应源。
2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议。
3、从战术性购买转变为战略性的供应管理。
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
5、最重要的原因是提高收益率的潜力。
第2 章 2.3 波特五力框架P27（应用案例分析）一、图2-1二、具体内容1、供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要。
采购管理与供应商谈判技巧培训ppt
合规性审查与风险管理
合规性审查
对供应商的资质、经营状况、产 品质量等进行审查，确保供应商
符合法律法规和企业要求。
风险管理
制定风险应对策略，如备选供应 商、多元化采购等，以降低潜在
风险。
持续改进
定期评估供应商绩效，及时调整 供应商名单，优化供应链管理。
合规性采购策略与实践
制定采购策略
01
根据企业战略目标和采购需求，制定合理的采购策略，包括供
采购管理与供应商谈 判技巧培训
汇报人：可编辑
2023-12-24
REPORTING
• 采购管理概述 • 供应商谈判技巧 • 供应商管理策略 • 采购风险管理与合规 • 采购谈判实战案例分析 • 总结与展望
目录
PART 01
采购管理概述
REPORTING
采购的定义与重要性
采购的定义
采购是指企业根据需求，寻找和 选择合适的供应商，购买所需的 商品或服务的过程。
应商选择、价格谈判、合同管理等。
供应商合作与关系管理
02
与供应商建立长期合作关系，通过沟通、协商和合作解决潜在
问题。
采购执行与监控
03
确保采购过程合规，对采购活动进行实时监控和记录，以便追
溯和审查。
PART 05
采购谈判实战案例分析
REPORTING
案例一：价格谈判技巧
总结词
在价格谈判中，掌握技巧是关键，通过合理的技巧可以有效地降低采购成本。
PART 06
总结与展望
REPORTING
培训总结
培训目标达成
本次培训旨在提高学员的采购管理与供应商谈判能力，通 过理论学习和实践操作，学员们普遍掌握了相关知识和技 能。
月采购与供应谈判复习要点
第一章：在不同背景下谈判1.1谈判的定义和特征•定义P2 ——谈判是一个过程，指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。
谈判包括冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议达成能力。
•特征P3 ——冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议能力1.2谈判的阶段•七个阶段P5（图1-1）——准备，建立关系，信息收集，信息使用，议价，结束交易，实施交易。
•不适于谈判的情形P6•当你会失去你的一切时•当你有最大能力时•当强加给你的要求缺乏职业道德时•当你不信任你的对手时•当时间不允许时•当随着时间的推进，局势会对你不利时•当没有充份准备时•当你对取得的成果不感兴趣时1.3整合性谈判和分配性谈判P6-9（具体战术P146-151）两类明显不同的谈判情景：一类是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，从而产生共同收益的结果；另一类通过分配（竞争）的方法来达成协议，以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
1.4两种谈判方法的比较（表1-2）P9-111.5在谈判方法上的影响•促进友好关系的谈判因素P121、供应源（从多供应源关系变为单一供应源关系）2、关系（从叫松散关系到伙伴关系）3、战略性管理（从战术性购买到战略性管理支持）4、供应商能力（从数量和价格的谈判到能力的提高）5、提高收益潜力 (最重要的是伙伴供应商能带来提高收益的潜力)•影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测题1.5） P141. 双方关系2. 供求关系3. 技术水平4. 时间耗费的接受度5. 议价空间的大小6. 谈判者的谈判技巧第二章：了解供应商组织2.1谈判的采购环境•影响采购环境的因素（实战2.1） P231.宏观环境，如政治，经济，社会，科学技术，人文等等。
2.中观环境，如市场竞争环境，组织与组织的关系。
3. 微观环境，如组织的优势（技术优势，人员优势，地域优势，品牌优势等等），劣势（相对与优势），机会（市场机会，政策机会等等），风险（经济，人员，市场等各方面的）。
《采购与供应谈判》重点归纳
《采购与供应谈判》3611理论考试重点第01章在不同背景下谈判1、一个理想的商务谈判可以分为哪些阶段以及主要的工作内容是什么P5答案：一个理想的商务谈判可以分为七个阶段，分别是：准备；建立关系；信息收集；议价；结束交易；实施交易。
①准备：确定重要问题和目标。
②建立关系：理解自身与对方之间的关系。
③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量，对方的情况和目标）。
④信息使用：为谈判建立案例。
⑤议价：从最初的协议到达成协议的谈判过程。
⑥结束交易：谈判各方建立承诺。
⑦实施交易：谈判后阶段。
即使在协议达成之后，仍然需有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2、评估谈判七个阶段，说明评估谈判的标准和注意事项P166答案：评估谈判的标准是根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。
谈判成功或者失败的重要因素主要是看，在谈判的哪个阶段出现关键性的问题，如何改善未来的谈判准备和计划过程。
评估谈判需要考虑到以下的三个事项：①在谈判的过程中，即双方达成和执行之间，市场的动态变化对谈判结果产生的影响。
②所确定的目标在受到市场动态影响的时候还能不能实现，是否仍然有现实的意义。
③对方能否实现其目标。
3、谈判可以分为哪两种方法，并说明他们的区别P9和P146答案：谈判方法可以分为整合性谈判和分配性谈判。
他们之间的区别如下：①整合性谈判是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程；分配性谈判是通过分配（竞争）的方法来达成协议，是对于一份固定利益应分得多少进行协商，在其中双方都追求利益最大化，一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益，被称为输赢情境或零和情境。
②整合性的谈判注重：在较长的时间范围内使用利润最大化；考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性风格；重视共同收益；注重实质性内容。
分配性谈判注重：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对对方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。
《采购与供应关系管理》总复习资料,精华.doc
《采购与供应关系管理》总夏习资料，精华《采购与供应关系管理》2010年11考试总复习资料目录PART A :必背资料 (1)PART B :采购专业课考试答题规律与应试技巧 (15)PART C :模拟试卷参考答案（三套试卷非常重要！！！） (16).............................................................................................................................................. PARTD:总复习计划................................. 错误！未定义书签。
PARTA :必背资料《采购与供应关系管理》复习知识点版第1章采购与供应关系的定义与分类一、关系图谱关系类型对立关系松散关系交易关系较紧密战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟关系各自利益最大化交易不太频繁定义表现（用于理解和记忆，不能用作答案）挑拨离间，最低价格召之即来挥之即去少费力气一级管二级只向一家采购责任我当工作你做降低交易成木，低价值，低风险低风险，供应商协调二级供应商提供服务排他性协议，规模经济廿常运作转包，非核心业务企业联盟，共同面对市场；采购企业可能是联盟的一部分；1/24伙伴型关系共同命运关系长期承诺；共同目标、共担风险、分享回报；有福同享共同投资，共同成功或失败；供应链，产业链；一荣俱荣一损俱损二、供应商定位模型：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取-P15-18☆☆☆☆☆（09年考点）第2章关系和过程利益相关者一、组织的利益相关者p24☆☆☆定义：利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户二、利益相关者（详情参见p28-p40）☆☆☆2/24一）.外部客户利益相关者：二）.物流部门：终端用户：定义：外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
采购与供应中的谈判与合同重点复习完整版本
第1章制订商订协议1.2报价和投票文件报价邀请▪向供应商发送报价请求:RFI(信息请求单RFQ(询价单RFP(提案邀请;▪通过预先设定的格式向多个供应商,传达询价请求;▪标准询价单需载明的需求细节:•买方的详细联系方式;•在回复中使用的参考号以及日期(在该日期前回复•所需货物或服务的数量和名称;•所需交货地点和日期;•买方的标准(和任何特殊要求采购条款和条件;付款方式;投标邀请▪招标的含义:•向通过预审的供应商签发投标邀请(ITT或合同投标邀请,买方从中拟选择提供最佳方案或最低价格的供应商;•一个采购过程,通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款,接受后它们将成为后续合同的基础•一般需要合同超过某个价值界限时进行•供应商应邀为合同推销自己▪招标的方法•公开招标,将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
•选择性招标,对潜在供应商的资格进行预审,并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。
•限制性公开招标,邀请有潜力的供应商合同竞价,但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审▪招标的过程(步骤:•编制详细规格和起草合同文件;•公布需求、投标程序;•发出资格预审调查问卷(仅限于选择性投标;•向响应人发出投标邀请和投标文件;•开标及评标•进行标后澄清、供应商信息验证和/或谈判(仅在需要时进行•授予合同,向未中标人给出反馈。
▪评标的原则(内容:•最低价格或经济最有利;•买方不一定接受最低报价;•将考虑规定的非价格标准;•必要时可进行标后谈判;1.3规格服务规格中的问题服务的规格制定时注意问题▪服务是无形的▪服务是可变的▪服务是实时提供的1.5条款合同条款▪明示条款:是双方在合同中明确规定和认可的条款。
1.明示条款最常见的例子是各方详细地规定规格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。
2.明示条款另一个例子是除外与免责条款,这类条款规定一方对于某种特定的违约将不承担责任(或承担有限的责任▪默示条款:是依据不成文法已被接受的法律规则。
[整理]年11月《采购供应谈判》复习背诵资料
![[整理]年11月《采购供应谈判》复习背诵资料](https://img.taocdn.com/s3/m/a5ea6262ba1aa8114431d9ab.png)
《采购与供应谈判》2009年11月复习必背资料V2.O第一章：在不同背景下谈判重点内容：第2，3节答：（1）准备：确定重要问题和目标；（2）建立关系：理解自身与对方的关系；（3）信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；（4）信息使用：为谈判建立案例；（5）议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；（6）结束交易：谈判各方建立承诺；（7）实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
答：1.定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略／情景：整合性方法：其含义（１）人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。
（２）双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果，从定义上讲，他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。
（３）所产生的结果相关联：双赢，进而描述双方同等（或平衡的）价值的结果。
（４）整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法。
（５）整合性方法，适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。
分配性方法：这种谈判含义：（１）人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。
因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼），（２）这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益，其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用的资源。
（３）所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。
（４）分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法。
（５）分配性方法，适用于一次性的，战略上不重要的供应商。
例如：现实生活中，某一方想追求自己的单边利益最大化，不担心破坏与其他方的良好关系的时候，就会选择分配性谈判。
2．从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表）双赢一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手3. 通过以下几种战术可以达成整合性解决方案：a把馅饼做大：增加可用资源b隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿c、滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步。
2013年11月《采购供应谈判》复习资料+3
2013年11月《采购供应谈判》复习资料+3前言《采购供应谈判》是一本介绍采购流程和技巧的实用手册，涵盖了采购的基本概念、流程管理、谈判技巧等方面。
本文是笔者根据2013年11月出版的《采购供应谈判》一书整理的复习资料，希望对采购人员有所帮助。
第一章采购的概述本章主要介绍了采购的定义、价值、目标和流程。
采购是指企业为生产经营需要而购买各种物品、服务和技术的活动。
采购的目标是为企业创造更大的价值，包括提高生产效率、降低成本、改善产品质量等多方面因素。
本章强调了采购流程的重要性，包括需求分析、选定供应商、制定合同等环节。
采购人员应该理解并熟练掌握采购流程，以便更好地为企业服务。
第二章采购流程管理采购流程管理是采购活动的核心内容，本章重点介绍了采购计划、采购程序和采购组织及其管理。
采购计划是在确定采购目标的基础上，按照采购流程制定的一份具体计划，包括采购时间、数量、质量标准和供应商等信息。
采购计划是实现采购目标的关键，有助于提高采购效率、降低采购成本。
采购程序包括招标、比价、询价等环节，是经过实践验证的一套采购方法论。
采购人员应该熟练掌握各种采购程序，并在实际操作中合理运用，以便为企业争取更大的利益。
采购组织及其管理是指企业采购活动的机构设置和管理工作。
采购人员应该了解企业采购组织的架构、人员分工和职责，并按照要求履行职责，做好组织管理工作。
第三章供应商管理供应商是企业采购活动的重要组成部分，本章介绍了供应商评价、供应商选择和供应商管理等方面。
供应商评价是指对供应商综合实力进行的安排和评估，包括对供应商财务状况、技术能力、管理水平和信誉等方面的考核。
采购人员应该熟悉供应商评价的方法和标准，并按照要求开展相关工作。
供应商选择是在供应商库中筛选和选定优秀供应商的过程，采购人员应该熟悉有效的供应商选择方法，并根据企业实际情况进行灵活运用。
供应商管理是指对供应商销售商务活动的支持、帮助与监管，确保供应商按照合同要求稳定供货。
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在不同背景下谈判谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
谈判有五个方面的不同特征：1、谈判双方之间存在一致意见和冲突。
2、议价过程。
3、信息交流。
4、影响技巧和说服技巧的使用。
5、各方达成协议的能力。
1、准备：确定重要问题和目标。
2、建立关系：现解自身与对方之间的关系。
3、信息收集：学习自身所需要了解的东西（谈判变量、对方情况和目标）。
4、使用信息：为谈判建立案例。
5、议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程。
6、结束交易：谈判各方建立承诺。
7、实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
1、当你会失去所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判。
2、当你处于最大生产能力时。
3、当强加给你的要求缺乏职业道德时。
4、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）5、当你没有时间按自己的意愿谈判时。
6、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）。
7、当等待将改善你的整体态势时。
8、当你还没有做好充分的谈判准备时。
整合性谈判和分配性谈判P6◆整合性谈判是人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。
整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
◆分配性谈判是人们通过分配（竞争）的方法来达成协议。
分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益。
◆五条关键方法可以达成整合性解决方案：1、把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源。
2、隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿。
3、滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。
4、降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本。
5、过渡法：设计一个新方案，使双方都修正它们最初的要求。
两种谈判战略的对比P9-P11整合性：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判合同期满，想要继续合作时被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。
整合性方法：长期的合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规模很小的）。
分配性方法：一次性的、战略上不重要的供应商。
整合性谈判的基本假设：1、谈判世界是由开明的利己主义所控制。
2、资源分配系统在本质上是整合性的。
3、目标是要取得相互间可接受的解决方案。
整合性谈判已确认的谈判形式：1、组织的最大化回报。
2、聚焦于共同利益。
3、客观地理解优势。
4、采用非对抗性的辩论技巧。
5、在实质性问题方面接受劝说。
6、注重定性目标。
整合性谈判的关键的行为理论：1、在更大的时间框架内使收益最大化。
2、考虑对方的需求、利益和态度。
3、有竞争性但非敌对性。
4、分享共同的收获。
5、集中精力于实质性的问题。
6、认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程。
分配性谈判的基本假设1、谈判世界是由利己主义所控制。
2、资源分配系统在本质上是分配性的。
3、目标是要尽可能多的获益。
分配性谈判的已确认的谈判形式：1、最大化可见性资源收益。
2、一开始就提出高要求。
3、采用威胁、对峙和争辩。
4、操纵他人。
5、不易于接受劝说。
6、注重定量目标以及竞争性目标。
分配性谈判的关键的行为理论：1、从交易中获取最大化收益。
2、不考虑对方的需求、利益和态度。
3、平等地看待争论过程。
4、只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事。
5、选择和军事作战类似的过程。
6、对于反对性战术表现出强烈的防卫意识。
7、为以后的操纵而控制谈判。
促进友好关系的谈判因素P12在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，也就是促进友好关系的谈判因素：1、将多供应源转变为单一供应源。
2、将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议。
3、从战术性采购转变为战略性的供应管理。
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
5、最重要的原因是提高收益率的潜力。
影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P141、与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们作为你的重点供应商，风险越高。
2、商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。
3、供应链问题4、市场需求。
5、技术进步。
6、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间。
7、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系。
8、供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性。
9、决心减少或是避免对抗性和为及不利生产的冲突。
第2章了解供应商组织影响采购环境的因素P231、你的组织内部的采购的战略性观点。
2、采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验。
3、组织内部对供应商的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质。
4、对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程。
5、组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。
6、组织更广阔的市场环境。
1、增加效率的要求，即对基线的增值。
2、利用信息技术。
3、整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求。
4、内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质。
5、战略性的成本管理。
6、1、决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人。
2、影响购买过程的因素——如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度。
3、决策过程如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用。
4、供应商及其所处环境的因素——如，现金流、行业关系等。
与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25●与供应商谈判的三个典型阶段：1、合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系。
2、主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系。
3、合同签署后和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。
同样地，由于主要指标的绩效评估可能会在不同阶段的扩展或是延续之前进行。
●谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的：1、合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的。
2、在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等）。
3、评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。
波特的五力框架通过供应链（从供应商到顾客）中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。
议价能力 议价能力图2-1波特五力分析框架在下列情况下，供应商是强有力的： 1、对该组织而言几乎没有别的供货来源。
2、供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手。
3、换成其他供应商时，转换成本太高。
4、该组织的交易对供应商来说并不重要。
在下述情况下，购买方或客户是强有力的： 1、市场上只有少量主要客户。
2、产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别。
3、该组织对客户来说不是一个重要供应商。
替代品的威胁来自间接的产品竞争或服务竞争。
替代品可能会对供求造成影响； 1、客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉。
2、客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉。
3、客户购买替代品的倾向较大。
来自新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高。
这包括：1、进入市场的生产成本。
2、建立业务所需的资本支出。
3、适当的分销途径。
4、现有竞争者的反应。
竞争对手之间竞争的程度取决于：1、市场上竞争对手的数量。
对手越多，竞争越激烈。
2、成本结构。
3、产品与服务之间的差异优势。
4、客户选择其他竞争性产品所支出的成本。
如果花费高，那么消费者不大可能另作选择，而避免激烈竞争。
5、竞争对手所追求的战略性目标。
6、退出市场的障碍。
如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。
PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估。
如果宏观环境显示消费者接受科学技术的突飞猛进，那就有可能意味着与供应商之间发展长远的合同关系是不值得的。
在这种情况下，发展和供应商之间的关系就是对资源的不恰当使用，并要求在谈判中使用分配性方法。
在框架内确定的因素通常并不直接影响谈判的进程，而是影响贸易的参数。
因此，它们对谈判结果是很重要的。
具体来讲，上述因素会影响供应商、客户、专业标准和管理机构、政府等。
PESTLE这几个缩略字母代表：政治Political，经济Economic，社会Social，技术Technological，法律Legal，环境Environmental。
进行PESTLE（有时也称为PEST ，STEP ，STEEP）分析的目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议发生变化的重要因素。
政治/法律/规章制度问题：1、商业组织进行贸易的地区的政治稳定性。
2、政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）。
3、压力集团的作用。
4、税收对价格的影响。
5、组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构。
6、其他会对组织造成影响的方面包括：许可和贸易法律；专利权与商标保护；知识转让；数据管理，包括信息自由和数据保护。
经济因素：1、经济因素影响资源分配。
2、直接因素包括利率、通货膨胀和汇率。
3、经济周期性以及目前组织处在循环中的哪个位置，因为这会对不久的将来价格的变化会产生影响。
社会/文化问题：这些问题以及人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯和生活环境以及工作习惯有关。
对这个领域的关键性问题和趋势的了解将有助于更有效地预测对产品和服务的供求，以适应不断发展的市场需要。
科技问题：最近几年在所有对广阔的贸易环境造成影响的因素当中，对采购与供应造成影响最显著的就是科技因素。
大部分新技术都注重：收集信息与交换信息，包括进行交流；资料管理与知识管理的过程与体系；技术发展与多方互动。
科学技术影响组织间的信息渠道的建设，同时，还影响产品加工和产品设计。
环境/绿色问题：这一范畴还包括使用自然资源的有效性、环境污染以及废物管理的问题。
PESTLE的作用：1、用PESTLE 分析来识别出关键的问题，考虑它们的潜在影响的本质以及发生的可能性。
2、根据这些问题对谈判结果及合同实施造成的潜在影响对其进行归类，有助于你和供应商一起就相关问题制定计划。
3、有助于组织去计划好如何克服那些对其利润、现金流和最终在市场的稳定地位的严重威胁。
第3章谈判准备风险评估一个组织对供应中风险的观点因其对采购的看法而异。