装饰企业商业模式(金螳螂)

装饰企业商业模式

金螳螂：跟着国际酒店打天下

设计驱动施工+工厂化

1.3万亿元的年市场容量，且每年以10%以上的速度快速膨胀，但行业集中度CR4（行业前4企业的市场占有率）仅约1%—“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特点。在装饰行业分散化、恶性竞争、游击战盛行的背景下，行业集中度提升的马拉松竞赛才刚刚开始，金螳螂等一批企业凭借和以往装饰企业不太相同的运营模式获得了较快增长，有望获得发展先机。

金螳螂依托国际连锁酒店在中国的扩张尚处于第三次浪潮的契机，重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分，2007年其酒店类装修收入占比约40%；而当住宅精装修逐步进入全面发展期之时，金螳螂又在该领域发力，迅速将这一业务的收入占比提升至16%。

在集团业务获得较大规模的业务总量之后，金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价，从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业“业务随着项目承接人员流失而流失”的魔咒。同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部件的质量来保证整体施工质量，加快资金周转。金螳螂再次与传统企业的以施工为主、现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。

研究表明，上市前金螳螂以设计带动施工的模式使其具有“智力型”企业的轻资产运营模式。2006年其固定资产仅占总资产的5.27%，而净资产收益率（ROE）在上市之前高达30%以上。然而随着工厂化的推进，金螳螂不断介入产业链的上游，因而也使其具有生产型企业的特征，固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。??本刊研究员文芳/文本刊李凌对本文有贡献

金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，其中以与香格里拉等国际连锁酒店集团的合作为最多，目前高档酒店的装修业务收入是公司最重要的利润来源，相比于企业集团类（包括写字楼）30%的份额，酒店类从2006年的31%提升到2007年的大约40%份额，并有望继续提高到50%。随着国际酒店在中国的攻城掠地，金螳螂的业务迅速向上海、北京、广州、深圳等一线大城市蔓延，省外业务占比呈现爆炸式增长，贡献的营业收入从2003年的11%蹿升至2007年的41%。2007年其省外业务营业收入达到14亿元，同比增幅高达268.9%，带动其总营业收入95%以上的年增长。

在金螳螂的酒店客户名单上，除了香格里拉外，还有索菲特、万豪国际酒店集团（Marriott）、世茂、艾美、喜来登酒店（Sheridan）和文华等国际连锁酒店巨头，而拥有众多品牌的喜达屋也即将加入这一名单。金螳螂合作最多的是香格里拉，二者在浦东、青岛、中山、长春、

西安、成都、苏州、南京、乌鲁木齐和常州等近10个项目上合作过。

由于国际酒店集团通常对旗下酒店的装饰风格及其文化蕴含都保持统一风格，这使得它们在扩张时更趋向于选择同一家装饰公司。

更为重要的是，与国际酒店合作拥有三大优势。一是享受较高的毛利。国际连锁酒店非常注重装饰的品质，愿意为设计和施工质量支付一定溢价。二是收入相对阳光化。国内建筑装饰行业普遍存在黑单和回扣现象，而国际酒店集团的收支相对阳光化，这减少了装饰企业的灰色成本，并保证其应收账款的及时回收和计提呆账坏账的减少。事实上，金螳螂70%以上的装修工程费用不存在拖欠情况。三是酒店N次装修保证业务的可持续性。酒店需要不断更新内饰和外观来提升消费者的感官吸引力，其装修存续时间较短。行业经验表明，酒店装修一般5-7年更新一次，比其他公共建筑10年的更新期更短。N次装修提供了后续业务来源，且每次装修在工程造价上与首次装修相差不大。有公开资料显示，广田装饰公司承建的京基大梅沙喜来登酒店的总装饰造价为1.4亿元，面积为8.14万平方米，单价为1720元/平方米，而国际连锁酒店规模相当、装修等级类似，可假设每家酒店平均1亿元的装修工程造价，以经营期限为30年计算，每家五星酒店都能贡献4-6次的装修业务，可为装饰公司带来4-6亿元的营业收入。相关统计数据也显示，饭店和宾馆新建和改造的年装修工程量就达500亿元左右。

因此，对金螳螂等装饰公司而言，能够与国际连锁酒店达成合作不仅意味着可锁定长期增长预期，同时也使得其扩张模式具有了可复制的客观基础。

除了大环境之外，金螳螂在行业集中集极低、几乎处于无序化竞争的装饰行业中先人一步，率先登陆中小板的原因，在于其以可快速复制的扩张模式为中轴、以设计驱动施工和工厂化生产装配化施工为两翼的创新型商业模式。而其设计施工一体化规避了人（设计师和项目经理）的风险，而工厂化规避了物（原材料）的风险，有效保证了施工质量。设计先导和工厂化最大限度地保证了项目的标准化运营，从而使得其商业模式具有可复制性。

设计驱动施工

在国际建筑施工行业，由设计驱动施工的设计施工一体化模式盛行，原因在于装饰设计包含较多设计师个性化元素，设计施工由同一家公司完成有利于设计理念的贯彻始终，中信证券分析师潘建平认为，“设计是装饰业的核心竞争力，与传统民用建筑施工相比，建筑装饰企业的毛利率水平较高，主要原因就是设计溢价”。

事实上，金螳螂毛利率约18%，较传统建筑施工企业的约7%高出了2倍多，而设计30%左右的毛利率又远高于装饰施工 15-19%的毛利率。近年来装饰在建筑工程总造价中的比例不断攀升，在有些高档建筑中甚至已占到40%左右，也充分体现了设计的附加值。

2007年金螳螂70%以上的设计订单都是客户主动上门，而设计订单中70%左右又能为公司带来施工订单，这说明公司有相当部分的施工业务是被动承接的。可见，在“设计先导”的模式之下，金螳螂以设计赢得客户，进而带来施工业务，无须过多依赖业务承接人员，业务掌握在公司手中，而非业务承接人员手中，随着公司设计业务的不断增多和品牌效应的加强，有望摆脱了装饰行业“业务随着人才流失而流失”的魔咒。

松散式管理预留设计师创意空间，

股权激励锻造利益共同体

金螳螂在网罗和培养顶尖设计师上不遗余力，目前有超过600名的设计队伍，其中有20名“中国最具影响力设计师”，占全国总数的1/5，6名“全国有成就的资深室内设计师”和18名“杰出中青年设计师”。在2007年度室内设计十大新锐人物中，金螳螂占据了两名。

2007年12月，金螳螂携手苏州大学建立苏州大学金螳螂城市建设学院，梯级培养设计师人才。同时，又将目光投向海外，2003年在上海浦东成立由美国、香港和海归设计师组成的设计研发中心。

在对设计师的管理上，金螳螂采取类似电影导演和时尚业设计师的松散式管理方法。一方面，按专业分工进行团队管理，旗下600多名设计师按专业被分配到8个独立的设计公司（一公司到八公司）；另一方面，在各独立公司下面又设有专业事务所，专事高档酒店、展馆等公共工程、文化娱乐场所、医疗机构和外装幕墙等设计。值得一提的是，公司在设计一公司中，收编若干以个人名字命名的设计事务所，如王琼、姜亚洲、陈卫潭、朱伟刚和崔国宝设计事务所。这样的层级设置为设计师的个性舒展预留了空间。

公司的整体氛围也显示出对设计师创意的充分尊重，如在公司办公区600多名设计师分布的4个楼层，均由设计师自行设计，风格各异，在艺术创意与自由心灵方面对设计师给予强烈的心理暗示。

为了增强设计师粘性和减少人才流失率，2007年底，金螳螂启动首期定向增发授予管理层和9名核心技术人员共计200 万份股票期权，绑定设计师与公司的共同利益。

项目经理制取代挂靠制度，

建立设计师与项目承接人员之间的防火墙

在建筑行业，项目经理需要由有资质的建造师担任，而培养一位成熟的建造师需要3-5年。在建造师短缺的背景下，传统的建筑装饰公司多采取挂靠的形式招揽设计人员，实际上是将由项目承接人员（可能是项目经理，也可能就是设计师自己）根据承接的业务情况，决定组织和聘请设计和施工人员，进行项目的预算和决算。这种以项目承接人员为项目运营人的方式，基本是将设计人员、项目承接人员、项目运营人三个不同的主体三合一。在通常情况下，设计师既要“跑业务”，又要承担设计，以及施工组织和材料采购等事务，这样设计师成了“全能运动员”，集项目承接、设计、材料采购、施工管理于一身，这虽然在一定程度上减少人力资源成本，获得了短期经济利益，但潜藏较大的道德风险。这是装饰企业普遍存在“业务随业务人员流失而流失”恶果的根源，且对工程质量监控和公司品牌建设留下较大隐患。

金螳螂采取国际上流行的项目经理制度，执行直营模式。目前，公司已培养项目经理200余名。项目经理制的核心是将设计师与项目承接人员分隔开，在设计师与项目承接人员之间建立一道防火墙。承接项目后，公司交设计师设计，同时交由一个项目经理负责和组织工程项目的运营。这样，项目承接、设计、项目运营相对分离，仅将暖通和空调系统工程分包，在油漆、玻璃和不锈钢部件工程上则与施工队签订劳动承包合同。这样的制度设置，在保证设计质量、施工质量的同时，也大大减少了道德风险可能带来的业务流失。

设计师领衔项目专案小组，

扁平化管理提升协作能力和反应速度

遍布于上海、江苏等十几个省份的施工现场和多层级机构对金螳螂的管理能力提出挑战。其后，金螳螂一改金字塔式的机构设置，进行扁平化管理。一方面进行IT化建设，采用视频会议和定期召开业务、施工、招投标等条线人员会议的方式，建立施工现场和总部的双向沟通机制。另一方面，每个工程项目配备一个由资深高级设计师领衔，财务、审计、管理等部门人员参与的项目专案小组，与前方施工人员和项目经理协同相关事项。

以成都香格里拉酒店的装饰为例，设计人员参与装饰全程，从投标伊始，施工项目部与投标部密切配合控制原材料价格，在项目运作过程中配备估算师及时确定造价，在开工过程中与家具公司配合将配套家具导入施工现场，有效而及时地解决施工过程中各方面的问题。

标准化:工厂化生产、装配化施工

欧美等国家的经验表明，建筑过程中约有80%的部品部件可以实行工厂化生产和装配化施工，如木制品、石材、幕墙等；而在目前中国的建筑装饰过程中，绝大多数仍然采用饰材当场装配，即使是处于建筑装饰产业化前列的金螳螂，其装配化施工项目仅占到总项目的

4-5%，截至2006年底，其工厂化生产的部件占装饰收入的比例也仅有4%（约6000万元）。工厂化率和装配化率有极大的提升空间。

工厂化生产带来规模效应，

顺势整合上游提升原材料控制力

装饰工厂化生产就是将“切、割、裁、锯、刨、粉、刷、抹”等传统手工拿到现代化流水线上去完成，将传统现场施工的木制品、石材、幕墙等还原成单个的部件进行标准化生产，再在现场装配，一是相关部件的标准化生产保证整体施工质量，二是规模效应带来单位生产成本大幅降低。

金螳螂在苏州工业园96亩的生产基地上建立了幕墙厂和家具一厂、二厂、三厂，其中三个家具厂就相当于一个生产流程的三个步骤：一厂将密度板贴面做成装饰板材，二厂主要是按订单切割下料和部件组装，三厂则进行打磨、喷漆等诸多工艺，并包括了沙发、靠椅制作。同时，公司在新加坡工业园区建立了占地100多亩，建筑面积近50000多平方米的家具制作车间、木制品成品半成品加工中心，并正在兴建位于苏州太湖之滨的120亩幕墙生产加工中心。

与此同时，金螳螂还以多种方式整合上游原材料厂商。资料显示，金螳螂现有业务结构下所需主要原材料依次为石材、板材、钢材、铝材、玻璃和油漆。招股说明书显示，石材占其主营业务成本的比例为25%，板材包括厚木板、细木工板、密度板、刨花板，占比8.5%，钢材占到6.8%（不锈钢、钢结构、角钢、槽钢、轻钢龙骨等），铝材、玻璃和油漆的比例分别为5.8%、3.8%和3%。

整合幕墙和板材生产商。2007年10月，公司以2061.37万元的价格收购苏州文辉电子有限公司100%股权，建设幕墙和建筑门窗加工基地，并更名为苏州金螳螂建筑幕墙制造有限公司。2007年其母公司苏州金螳螂企业（集团）有限公司新投资设立下属子公司苏州金螳螂木业有限公司，注册资本9000万元，进行地板的生产、加工、销售。

与石材供应商达成长期稳定合作关系。用料最多的石材由于其生产的环保成本较大，金螳螂以与供货商达成长期稳定合作关系的方式减少石材价格波动对成本的影响。

与钢材等建材商进行战略合作。在石膏板与轻钢龙骨等原材料供应上，金螳螂与中国建材旗下的北新建材（000786）联手，在国家体育场（鸟巢）、国家大剧院、贝聿铭封刀之作—苏州博物馆、北京财富中心、北京枫蓝国际、朗琴国际、杭州阳明谷酒店、杭州西湖文化广场等项目展开合作之后，二者又于2008年4月8日签署战略合作协议，由北新建材提供龙牌石膏板和轻钢龙骨等系列产品，有助于金螳螂提升设计和施工质量。

近年来，木材、钢材、五金等装饰原材料价格每年都在以两位数的速度向上蹿，金螳螂整合上游原材料生产最直接的好处是，锁定原材料价格波动风险。公司2003年至2006年的毛利率基本稳定在18%左右，证明这一策略卓有成效（表2）。

装配化施工加快周转

为了提高装配化加工能力，2008年公司以2427 万元收购苏州市格瑞特装饰装配有限公司60%的股权。工厂化生产可以省却现场加工的工序等待时间，也不受季节和天气影响，因而可以显著缩减项目工期。

资料显示，金螳螂平均3-6个月的工程工期低于同业平均。也有数据显示，部品部件工厂化生产平均可以缩短工期30%，这意味着资金利用效率可以提升30%。

此外，工厂化生产和装配化施工能够更大程度地保证装修质量，因为采用机器加工的材料稳定性优于传统手工加工，而现场手工无法实现的无尘喷漆等技术也可在工厂轻松完成。部品部件的质量无疑是整体施工质量的重要基础。

资产“重化”导致资本回报率降低

上市前，公司资产极轻

在上市之前，金螳螂固定资产投入较少。财报显示，金螳螂2006年固定资产仅占总资产的5.27%，资产主要为货币资金和应收账款等流动资产，占营业收入的比例基本维持在80%以上。2007年前会计政策实行完工合同法，装修工程需全部完成之后才能进入结算，装修工程全部完工之前的施工和设计成本全部记入存货，而按照目前的完工百分比法，原先记入

存货的大部分施工和设计成本记入本期或下一期的应收账款或现金，所以2006年之前的货币、应收账款和存货的总和在数额上大体相当于2006年之后的现金和应收账款。

2003年至2006年公司账上现金的增长快于主营业务收入增长，2004年和2005年现金增长率分别为98.22%和64.78%，比主营业务44%和31.65%的增长快了1倍，快速的现金流为其扩张提供有利的资金支持。

从资本收益情况看，公司净资产收益率（ROE）曾于2003年达到43.04%，其后两年2004年和2005年ROE也稳定在30%以上的水平（表3）。

而公司应收账款周转天数是104天，应付账款周转天数为89天，二者步调基本上能够保持一致。另据金螳螂的结算制度，装修工程开工当月就收取当月施工量70%左右的工程费用，而支付给供货商的货款比例也在70%左右，差额部分则可用自由储备现金或借款解决。由此可见，在轻资产运营战略下，金螳螂依靠自身的现金积累和调节应收账款和应付账款节奏，便可支撑扩张步伐。

上市后，资产有“重化”趋向

2006年11月，金螳螂IPO筹集2.91亿元，为其保持行业第一的地位奠定了资金基础，同时也将公司推向了资产“重化”的道路，其资产回报也更依赖于资金的投入。

金螳螂上市前以设计带动施工的模式具有“智力型”企业的轻资产运营特征。然而随着工厂化的推进，金螳螂不断介入产业链的上游，使得固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。公司剔除累计折旧后的固定资产净额呈现增长态势，从2003年的4670

万元增长到2007年的8230万元，而2008年第一季度达到了8600万元，而固定资产所占总资产的比例也从2006年的5.27%上升到2007年的10.89%，2008年一季度进一步上升到

14.43%。与此相对应，ROE在上市当年就从30%以上下降到了13.96%，2007年也仅回升到

15.84%，这固然有IPO股本扩张和募集资金投放项目尚未释放业绩的影响，但是工厂化生产所需要的资金投入增多是造成资本回报率降低的根本原因。

普遍而言，国内装饰企业都是轻资产运营，因此金螳螂通过资产适度的“重化”，将制造业普遍适用的产业化、规模化、标准化引入其上游材料生产和加工中，是其给客户提供高品质工程的重要保证，有别于其他装饰企业，降低成本，提升品牌。因此，资产的适度重化，将是今后金螳螂业务高速扩展的重要助推器。

进入住宅精装修市场:

扳动另一个业务增长引擎？

家装市场容量高达8000多亿元，这吸引了家装公司和公装公司纷纷介入。家装企业轻舟装饰2002年始涉足精装修，与开发商合作设计了北辰绿色家园、华润凤凰城、橡树岭等项目，而浙江亚厦与绿城已就多个楼盘合作过。金螳螂在2007年度报告网上说明会上明确表示，目前公司已进入精装修市场，已和一些大型房地产商（如招商地产和万科）频频接触。2007年10月，公司与青岛阳光新地置业有限公司签约获得青岛东海路9号一处合同金额为1.4亿元的室内精装修独立分包工程合同，在北京也签下上亿元的订单。据中金公司分析师吴丰树初步估算，其住宅精装修收入占比已经提升至16%，成为继高档酒店和办公楼之后的第三大业务板块。

尽管整体装配工艺以及涵盖了内装、家具、艺术品、智能化、幕墙、景观等横向完整产业链的“大装饰”模式使得金螳螂能够占据精装修市场的有利位置，其在国际连锁酒店中积累的经验也可复制到其他领域有效控制管理成本，但目前仍存在隐忧。首先，在原材料的运用上，目前其资产分布结构仍没有相应的储备和配套，比如近两年公司着力扩大木制品和幕墙生产产能，但主要是根据高档酒店装修需求进行，而住宅精装修所需的主要原材料和装修理念与酒店类公共建筑不尽相同。其次，相比建筑施工和装饰企业，房地产开发商处于强势地位，因此施工单位垫资和拖欠工程费用已成为常态。因此，精装修业务可能导致回款速度减慢。如何应对房地产行业的规则，是金螳螂需要考量的首要问题。

商业模式能领先几步？

金螳螂的模式优势能够延续多久？在未来的行业集中度提升的长跑中，其能否持续保持行业第一的记录？

首先，研究金螳螂模式所依赖的外部环境。目前国际连锁酒店的第三次中国扩张浪潮，为装饰行业提供了快速发展的契机。统计数据显示，2007年中国的五星酒店达到361家，国家旅游局预计2015年将超过500家（图1），各大国际酒店巨头都制定了野心勃勃的扩张计划，香格里拉计划2007年~2010年在国内开设12家大酒店，集团行政副总裁金建平曾表示，“香格里拉近期目标是做到在内地每个省会城市布点一家，相对之前每年开一家店的速度将大大提速”；通常与其他酒店集团（如凯悦和艾美）联手的世茂集团也放言将在内地续建

10家五星级酒店；以旗下酒店诺富特（Novotel）争夺机场高端客源的法国雅高酒店管理集团（Accor）预计将于2008年前在国内拓展30家；万豪计划新拓展20家。

香格里拉、万豪、雅高、喜达屋酒店及度假村集团（Starwood）、美国凯悦集团（Hyatt）、希尔顿国际酒店集团（Hilton）、喜来登等世界顶尖酒店管理集团，甚至纷纷对其中国区域负责人下达了高端酒店数量增长50%到200%的战书。相比于高档酒店业20%左右的平均增速，国际酒店集团的扩张显然要凶猛得多。相应地，酒店装修装饰市场也会有一个膨胀期，作为这些酒店集团的合作方，金螳螂可能获得更多的机会。

其次，分析其竞争对手的情况。被誉为中国装饰业鼻祖的深圳洪涛在营业额指标上位于行业第五的位置，以卓越的设计施工能力成功入标鸟巢、天安门城楼、人民大会堂、钓鱼台国宾馆、国家大剧院、中央电视台新址、中银大厦、中国人寿大厦、国家电力调度中心等中国顶级建筑的装饰工程，国内几乎没有一家装饰公司能与之匹敌。遗憾的是，其酒店渠道化运作能力与金螳螂相差甚远，仅与索菲特连锁酒店的合作要广一些，但不能忽视的是，装饰业的市场渠道建设门槛并不太高，以洪涛的设计能力与多年积淀，一旦在市场渠道建设上施展开拳脚，应该可以抢占一定的市场份额。

连续五年位居前三甲的浙江亚厦也是不容小视的竞争对手，其目前业务呈多元化格局，从客户类型和承接项目的情况来看，浙江亚厦的业务重点分布在酒店、精装修和金融政府机构。在酒店方面，与万豪、索菲特、喜来登、凯悦、洲际、希尔顿、香格里拉、咸亨、四季展开合作，地域上以浙江省内为主，开拓较多的万豪酒店也仅以北京为主，并未大规模形成渠道化运作，但已具备渠道化拓展的雏形。在精装修市场上，浙江亚厦已经和多家房地产开发商（如绿城、恒大、复地、万科等）展开合作，仅绿城一家开发商，就承接了深蓝广场、御园、丁香公寓、翡翠城、蓝庭、留庄等楼盘的精装修工程；在银行方面，客户有农业银行、交通银行、浦发银行、招商银行等。总体说来，浙江亚厦在酒店、精装修和银行几大领域都

初现渠道化运作雏形。第三名的深装总公司除了新世界百货项目运作较好外，其他项目仍较零散，还处于做一单是一单的游击战阶段。2006年行业老四中建装饰工程公司的销售收入与金螳螂相差无几，但其以挂靠解决设计人才瓶颈的做法潜藏较大的风险。排名前十的其他几家公装公司，或者主要依托地域优势而缺少全国扩张战略，或者零散接单未形成渠道化运作。

对于金螳螂，主要的竞争对手是洪涛和浙江亚厦。与他们比较，金螳螂最大的优势是设计施工一体化和工厂化生产装配化施工模式。■

行业集中度低“闹世”造英雄

1.3万亿元的年市场容量，且每年以10%以上的速度快速膨胀，最大企业的市场占有率仅为0.25%，行业CR4（前4家企业的市场占有率）仅约1%—“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特征（表1）。长期以来，由于可复制商业模式的缺失，行业外资本似乎更多在驻足观望，而装饰行业较为充沛的现金流也使得装饰企业没有引入投资的足够动力。

在资本运作上率先突破的是家居建材装饰行业，2007年其与资本的对接从大肆宣扬转向暗流涌动。统计数据显示，从2006年5月至2008年3月，超过4亿美元的VC和PE资金在家居建材装饰场上角力，资本的飞速介入迅速改变了行业格局。2006年11月，市场传言家装公司北京东易日盛以设计施工服务和家居产品销售的双层特许经营体系吸引了新加坡胜龙基金3000万美元投资，尽管公司最近证实，由于希望在境内上市拒绝了该笔投资，但其模式已受到投资机构的关注。

同为家装企业的轻舟装饰2007年初与家居建材电子商务服务商家居易站战略整合，实现了线上线下的双重渠道经营模式，吸引了2006年投资家居易站的美国中经合集团（WI Harper），再度充当了第二轮融资的主投资商。而凭借“生活家居中心一体化解决方案”并迅速将产业链从家居产品延伸至家庭装饰的科宝博洛尼，2005年6月便获得了包括联想弘毅投资、高盛、淡马锡和新鸿基在内的四家投资机构的650万美元首轮投资，2007年再以10％的股份获得摩根士丹利1800万美元的第二轮投资。同年7月，由IDG、赛富基金、鼎晖、红杉、华登等专业风险投资机构评审的“中国最具投资价值企业50强”评选上，科宝博洛尼排名第25位。此外，地板业、门窗业、建材超市以及与家居建材装饰业有关的门户网站、设计和销售系统软件、媒体等也获得风险资本支持（表2）。

随着资本的陆续介入，装饰行业相对成熟和可行的扩张模式逐渐呈现。具体而言，在公装领域，金螳螂、浙江亚厦等采取与国际酒店集团合作的方法，伴随连锁酒店的攻城掠地而快速扩张。而在家装领域，情况相对复杂，上下游界限模糊，一方面表现为下游装饰公司向上游建材生产渗透，另一方面表现为上游家居建材生产商向装修环节延伸。以深圳广田和北京东易日盛为代表，前者与房地产开发商合作进入商品房精装修领域，后者以特许经营方式在全国大中城市大举铺设连锁店，而在具体的运营模式上，多以家居产品为突破点进行连锁扩张，借整体家居解决方案提升家庭装饰理念，如东易日盛代理了欧洲40多个品牌的德意家居体验馆。

影响家庭装修行业的另外一极，是百安居和家得宝等国际建材连锁巨头。在重视材料重于装饰的大环境中，它们凭借强大的建材优势和认知程度更高的零售终端，占据了家庭装修市场的有利位置。在具备扩张模式之后，对质量的监控、设计理念的提升以及卓越的成本控制能力是考验装饰企业的核心竞争力。

管理软实力：装饰企业商业模式的另一个核心

从我们分析的案例看，目前装饰行业已进入市场细分、专业化竞争阶段，这也是经济发展和装饰行业规模快速增长的必然结果。金螳螂和广田等一批装饰企业，在市场细分的形势下，较准确地把握了企业发展方向和经营特色，针对某一个或几个行业实施专业化的设计、施工经营，形成并发展比较优势，具体而言，金螳螂抓住了国际酒店扩张先机，而广田在精装修方面深耕细作。然而，如何形成完善的管理体系，并进而打造自身独特的品牌形象等“软实

力”，保证自身商业模式有效而持续地运转，仍然是它们面临的共同难题。

金螳螂高档连锁酒店装饰服务的营收贡献已超过40%，而深圳广田集团有限公司（以下简称广田或公司）的房地产商精装修业务的营收贡献占到了50%。数字背后的含义是，这两家装饰企业在一定程度上达到了业务专业化。“当一个企业做同类业务达到一定数量，就一定会有丰富的经验，它就可以较容易地形成标准化。”深交所副总经理陈鸿桥认为，标准化是装饰企业商业模式可复制、跨地域扩张的重要基础。

对广田而言，“房地产精装修”模式的可复制性和可持续性，是其专业化发展的重要支柱。美国、新加坡、香港等地的行业经验表明，80%以上的商品房是先装修再出售，而目前中国精装修住宅不足住宅年开发量的10%，与建设部“2008年全国精装修房比例不低于50%”的要求相去甚远。

2010年百分百精装修？

正在全线推进的住宅精装修，对同处一条产业链的装饰企业是一个重要契机。

从上海、北京、深圳等一线城市的情况来看，精装修的比例在逐步提升，装修房成为中高档住宅的发展方向。作为全国住宅产业化发展改革首个试点城市，深圳将在2010年全面取消毛坯房。上海市中心的精装修比例从2002年的40%上升到2004年的70%，郊区在15~20%之间，到2010年基本上实现全装修。北京的精装修率也从2002年的1%提升到2006年的50%。万科2007年精装修房的比例已占开工项目的50%，并在2007年12月高调宣布，2008年其新开发楼盘装修率将提高到80%以上，2009年不卖毛坯房。

在精装修的具体运营上，目前有少数开发商将其纳入到自身产业链的一环，如专攻大盘开发的碧桂园，其2007年财报显示，收入结构中房地产开发销售收入约166亿元,建筑装饰收入约6亿元。工程承包出身的中国海外发展，顺势将施工优势延伸至装修环节。万科凭借其产业化优势以及与百安居的合作将精装修融入到其产业化链条中。但更主流的模式是，包括精装修在内，从项目规划、设计、建筑施工、到大宗材料采购、销售、以至物业管理等业务单元全部外包给专业公司，而开发商专注于资源的整合和配置。因此，与开工面积较大、产业化程度较高的房地产开发商深度合作，是装饰企业快速发展的捷径（表1）。

精装修向广田贡献50%以上的营业收入

在住宅精装修率不断提升的背景下，广田抓住时机大举进攻精装修市场。2007年5月26日，广田与恒大地产达成精装修战略合作协议，签署总标的额高达10亿元的精装修协议，当年已完成了3亿元，金碧骏鸿花园D1-D6栋室内豪华装修工程施工合同一单的总价就达1.1465亿元。恒大近几年的精装修业务量超过50亿元，与其结盟给广田带来的效益毋庸置疑。与京基的合作也给广田带来了“京基·东方都会”、“京基·东方华都”、“京基.东方颐园”一系列楼盘的室内装修工程。广田还与连锁酒店、连锁酒吧、万达院线，以及深圳的景田、星河、荣超、万科等房地产商展开了合作。在广田的收入结构中，精装修业务已经贡献了50%以上。

然而，现代建筑装饰工程，是一门科学、技术、艺术和文化相结合的系统工程，因此，建筑装饰行业实质上一个综合性服务业。金螳螂和广田等要与高档酒店、房地产商达成长期而持续的合作关系，就必须不断提升管理的现代化水平，保证装饰服务的专业化和标准化，并加速服务模式的转变，以多种经营方式实现对其服务的多元化、全过程化，以及服务质量的优化。因此，全过程管理能力和水平，是保证装饰企业商业模式持续运转不可或缺的一环。以管理软实力提升全过程服务能力

除了集合装饰主材进行工厂化生产之外，管理软实力是保证施工质量和提升整体服务能力的重要一环。

首先是对施工的管理。无论项目是通过何种方式承接的，都采取同样的“全程一体化设计施工”垂直管理模式，即由注册的项目经理带领现场施工管理技术人员、材料员、管理员、现场设计师等“几大员”实行“兵团作战”，分工合作，共同实施该项目的施工管理。其中，项目经理由富有经验的人员担任，须具备三种基本的管理技能，即技术技能、人际关系协调

技能与概念技能。广田的项目管理方式也逐渐从传统型向标准型转变（表2）。

与此同时，广田还配以检测部门对每一个施工环节随时进行检测，过关后才可进入下一环节。对任何工种，公司都建立了具体的技术指标进行检测，例如，在原材料管理上，在材料进场前必须先报验，材料进场后，依样品及相关检测报告进行报验，报验合格的材料才能使用。

其次是对一线施工人员的管理。一直以来，建筑装饰施工人员准入门槛过低，甚至没有准入门槛，刚放下锄头的农民就直接进入施工现场的现象时有发生，而建筑装饰业较大的流动性难以维持一个高素质、稳定的施工队伍。在广田的最初发展阶段，与施工人员也大多采取松散的“项目合作制”，即针对单个项目与施工人员签订合作协议。公司达到一定规模后，独资成立了广田劳务公司，现已形成一支稳定的、具有一定技能的施工队伍。以这些施工人员为核心，再加上“项目合作制”员工，广田有效解决了施工队伍低素质、流动性大等弊病。

在劳务公司的管理上，广田仍然延续过去的“外包”形式，在项目运作过程中，由工程部和项目经理提出用工需求，再由劳务公司统筹安排并管理一线员工，并结合整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，组织项目部有关人员对施工工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训，使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。并统一调度施工人员，某工种在一个项目结束或间歇时，可及时调转到公司其他项目，既保证了工人的收入稳定，也保证了公司项目的有效运转。核心施工人员的稳定，使工程质量稳步提高。

在对客户需求管理上，采取回访、市场调查等多种方式进行。装饰设计是知识密集型的、创意性的劳动，除了在项目实施前进行的沟通以外，项目完成后及时总结和回访，也能够使装饰企业越来越了解客户的需求，做出更加能够体现客户经营特点和文化内涵的设计来。陈鸿桥认为，装饰企业也应该在客户调查上多花功夫，比如像一些房地产商一样，定期请第三方独立调查机构进行调查，全面了解精装修市场状况，进而准确把握市场的需求。

陈鸿桥认为，装饰企业还应该形成标准化课程培训体系，以落实标准化管理，并进而保证项目的标准化运作和全国性扩张。每一家装饰企业都应该把经过实践验证、富有成效的好的做法总结和提升为标准课程，对装饰工程各环节专业人员进行相关培训，使他们能够认同公司的管理理念，并牢记和实施标准化管理流程。有了科学化的管理，就能更好地满足客户需求，在客户中形成良好的口碑和信誉，从而树立起企业良好的品牌形象，“谁先做出品牌，谁就树立了行业门槛。”。

一点担心

产业化是房地产开发商的发展方向，将住宅装修环节纳入到在整个产业链条之中也将渐

成趋势，在“土地出让、转让—设计—施工—精装修—销售”的产业链条中，对于装饰企业，房地产开发商不仅是业务的发包方，还占有资金优势和社会资源优势，是其中的强势一方，享有最高的定价权和议价权，是房地产开发链条当仁不让的整合者，自然也是精装修市场主导者。

但问题是，产业链上的各个环节围绕房地产开发商进行，许多房地产开发商在一个楼盘的建筑设计之初就考虑了精装修环节的室内设计，那么被视为装饰企业核心竞争力的设计能力对于已成规模的房地产开发商，没有足够大的优势，装饰企业可能沦为工程管理和劳务管理的配角地位，能够分羹的仅是低端服务的收入。因此，如何能够在房地产项目早期介入，成为房地产商不可或缺的合作伙伴，可能是广田等专注于精装修市场的企业不得不思考的课题

装饰业具可复制的扩张模式

不论家装还是公装企业，都可以归为两大类：一类是面向机构客户，主要是为酒店、政府机构、企业等提供公共建筑装饰服务；另一类则面向传统的零散客户，主要是以满足家庭装饰功能需要为主的家装运营商，也包括客户较零散的公装企业。

从扩张模式来说，前者可以自上而下地谋求与这些领域的总公司或分公司进行深度战略合作；而后者多采取连锁方式进行。

从产业链角度分析，前者由于不再面对零散客户，多是走“设计施工+主材制造”的方式；后者面对零散客户，必然要加强家居产品销售渠道控制力以强化零散客户对装饰企业品牌的认知度，故多走“设计施工+家居销售渠道”模式，在此基础上，可能向家居产品的制造环节进一步渗透，形成“设计施工+家居销售渠道+家居产品制造”的模式。

电信、电网、银行、火车站、院线领域

可复制金螳螂模式

联手国际连锁酒店模式价值在于可提供一条可复制的持续发展途径，这种扩张模式同样适用于电信业、电网公司、银行、火车站、院线（影院）、住宅精装修、商业连锁等领域（表1），这些领域和酒店行业一样，都存在N次装修的特点，并且折旧年限较短。但最核心的特点在于合作领域的投资主体单一化并且市场容量巨大，自上而下地谋求与这些领域的总公司或分公司进行深度战略合作是装饰公司一条可行的路径。

电信业务垄断在移动、电信、联通和网通四大集团手中，而遍布全国各大县城甚至乡镇的营业网点无疑是各大装饰公司争抢的焦点。比如，中国移动县城以上的营业厅装修工程造价一般都在300万元以上，以广东移动总共1299家营业厅计算，大大小小的营业厅可带来将近20亿元的业务量。

四大行（工行、中行、建行和农行）的分支机构达到五位数，工行和农行营业网点分别达到了16588和16366家，每个营业网点装修费用在100-500万元之间，全国超过6万间银行营业厅，潜在的装修业务量超过600亿元。

同样存在市场的是院线。目前影院发展的坐标是繁华地段高档商业楼的多厅影院，装修工程造价都不菲，单厅的总造价可达400万元左右，剔除放映设备花费，平均每厅也能达到300万元的装修造价，1个8厅的影城造价便可达2400万元左右，全国院线目前拥有约1500块屏幕，装修业务约40亿元；游离在院线之外的影院有2000多家，按每家装修金额100万计，约20亿元。

电网系统在每个县级市都有调度中心，火车站的单一投资主体是铁路局，都可纳入到该扩张体系；国家和地方行政机关及医疗机构也类似单一投资主体，可通过政府采购招标系统进行；精装修则是和房地产开发商联手。

具备可快速复制的扩张模式只是这条链条的开端，在确定渠道建设模式之后，解析出最合适的原材料比例配置，集合订单将主材规模化生产并将工艺流程标准化。

家装企业可通过连锁经营实行扩张

东易日盛:输出设计施工服务和

销售家居产品的双层特许经营体系

北京东易日盛装饰有限责任公司成立于1996年，自2001年引入特许连锁这种经营方式以来，进入飞速发展通道，在全国20个城市建立了直营体系、42个城市建立了加盟体系，2005年公司直营体系收入超过7亿元，加盟企业经营总产值（含设计产值、主材及成品产值等）达3.5亿元。东易日盛已成为我国家装行业的领军企业，2006年东易日盛在装饰行业中的地位骤升，营业额从2005年的60位跃居2006年的22位。

2002年底开始第一次转型—从家装服务业向家居产业链发展。在其特许经营体系中，除整体家居运营体系外，还包括整体厨房专卖店、整体木作生活馆、欧洲进口瓷砖系列专卖店和整体卫浴生活馆。可见其特点是采取两条腿走路的方式，一方面输出装饰设计施工服务，另一方面销售高端家居产品，东易日盛的特许经营体系也因此演变为东易日盛&意德法家的特许经营体系。事实上，完整家居服务理念的提出使东易日盛连锁体系的天平滑向了家居产品。东易日盛董事长陈辉说如是说：“那时我们开始做集成，先是跟经销商做，后来我们自己做产品的总代理，后来又进行主材的整合，直接到工厂订做产品，并贴上东易日盛的品牌。”

东易日盛集团建立起中国家装行业最具规模的中央材料控制中心，实施统一的全球化材料采购和配送，在保证材料质量的同时，更注重材料的环保。现已与全球50多个著名家居品牌达成深度战略联盟，推出了亚洲规模最大的家居馆—意德法家整体家居体验馆，不断地将世界级品质的材料引入中国，如瑞典福乐阁内墙漆、德国汉高粘结剂、德国都芳水性漆、德国 wago 连接器、澳洲澳松板等，其各项环保指标均高于国家标准；在产品选择上，东易日盛始终把世界著名厂家的优秀产品做为选取的标准，如世界顶级瓷砖品牌IRIS、BARDELLI，被喻为卫浴奢华品牌的ABYSS，和著名地板品牌HARO、RUVUMA等。

在从家装服务业向家居产业链纵深发展的过程中，东易日盛进一步介入家居产品的制造环节，2008年大手笔投资2亿元的意德法家木作生产基地正式启动，来自德国、意大利的先进设备，让木作产品达到精细化生产；专业的生产线设计令家居木作产品实现标准化、风格化与个性化结合；一小时100樘门的生产速度比国内目前相对先进的工厂提高一倍。和金螳螂一样，东易日盛原本较轻的资产也开始“重化”，其财务报表也因此增加了2个亿的固定资产。

业之峰:标准化运营体系

同样是家装企业的业之峰曾在2002年前后实行标准化运营体系，在2003年5月前已完成全国布局，在50多个城市都有连锁分店。然而当时的内部管控远远赶不上体系扩张，2003年到2005年销售额止步,费用增长。2006年开始改革，和东易日盛一样，业之峰也进入上游家居产品的渠道销售，2007年,业之峰完成销售收入6亿多,净利润率4%左右。

然而更值得一提的是其标准化运营体系，业之峰将蓝钻工程体系运用到家装业并通过

ISO9000、2001国际质量管理体系认证和ISO14001国际质量管理体系认证，将其他行业盛行的标准化在装饰行业推行。蓝钻工程包括工艺、材料、环境和管理四方面的质量保障系统四个有机模块，专注于整个施工过程的系统化，是目前国际上最新的和最具系统性的家庭装修施工和管理标准。

对加盟店的管理上，将运营和注意事项点点滴滴记录在厚厚的加盟手册上，加盟公司需严格按照规范设计、施工和管理，违者将可能被剥夺加盟资格。

专家点评

可向下游家私延伸

建筑装饰行业集中度低，行业不规范，如没有可持续商业模式支撑，企业很难取得持续、快速发展。金螳螂在装饰行业算是异类，在大多企业还是单个工程确认的时候，其将自己的客户重点放在政府工程、连锁酒店等方面，形成了独特的B to B模式，与家装行业普遍的B to C模式相比，业务持续性、收支规范性更强。

金螳螂的成功很大程度上取决于其市场定位和商业模式的成功。金螳螂模式的最大价值在于提供一条快速复制的可持续发展途径。这种扩张模式同样适用于电信业、银行、院线（影院）、住宅精装修、商业连锁等领域。这些领域与酒店一样存在折旧年限短、投资主体单一化、市场容量大等特点。金螳螂可通过与上述行业的总公司或分公司深度战略合作以复制自己在连锁酒店行业的经验。

从客户可持续角度来看。三类客户相比较而言，酒店类公共建筑一般5-7年更新一次装修，比其他公共建筑一般10年更新期限更短，业务持续性强。房地产精装修业务是与地产公司合作，也可以长期持续，相对而言，政府工程持续性差，基本是单个项目交割。

从回款角度考虑，政府工程一般不会形成呆坏账，但资金回收日期具有不确定性。连锁酒店收支一般都严格按照合同，能够保证资金的及时、全额回收。比较而言，房地产精装修业务由于地产商的强势和国内商业环境的不成熟，资金回收周期长，且会形成部分呆坏账。

从业务延伸领域来看，金螳螂经过多年发展，积累了较多优质客户资源。公司具有向下游业务延伸的能力，无论是政府工程、连锁酒店、还是房地产精装修客户，公司未来都可能在家私领域进行延伸。目前建筑装饰行业正在互相延伸，家居产品生产企业向上游装饰延伸，建筑装饰企业向下游家居产品生产延伸，金螳螂应充分利用自己的先发优势积极向下游延伸。

净利润率低是挑战

金螳螂商业模式最大的优势，是有效避免了装饰装修行业企业规模零散、扩张能力弱、难以做大的瓶颈问题。以设计驱动施工使其获得了竞争优势：强大的设计师队伍、有效的渠道管理及品牌溢价，并在主营业务—酒店装修上，跟随客户跨地区经营，进而实现了全国化经营。在规模做大后，金螳螂又开始进一步延伸垂直一体化，进行工厂化生产装配化施工。标准化集成生产有助于降低成本、控制质量，帮助企业进一步做大规模。我认为，这种商业模式恰恰配合了金螳螂向住宅精装修拓展的新战略。要想做大住宅精装修市场，工厂化生产装配化施工是必然选择。

但这种商业模式也有其劣势。从2007年的财务报表我们发现，公司34.6亿元的总收入，仅有9000多万元净利润，应收账款高达10亿元，净现金流为-4000多万元，而一般的家装公司尽管收入无法与之相比，但净利润率却远超过金螳螂，应收账款也很少，经营净现金流相对比较充沛。

随着金螳螂业务规模不断扩大，设计驱动施工的商业模式对设计师的需求不断增大，但是设计师人才的培养却无法短时间达成。进一步进行工厂化生产装配化施工，虽然能够加快施工周期、提高毛利率，但无法大幅提高净利润率，应收账款反而会增加更多，现金流也会更加紧张。而且，随着金螳螂业务更加庞杂，管理范围和难度都必将增大，总资产周转率也可能大幅降低，相应地，企业的灵活性也会大大降低，经营风险比原来增大。在我看来，金螳螂的商业模式的这一短板，是由其定位在企业客户上决定的。因为无论是之前以酒店为主的公装业务，还是企业正在进入的住宅精装修市场，金螳螂直接面对的都是企业客户。企业客户尤其是房地产企业具有绝对的议价能力，因此金螳螂即便有品牌溢价，但净利润率也无法有大的提高。近年来PE或VC纷纷将资本投向从事直接面对消费者的家装、家居企业，而鲜见投向从事公装业务的企业，就是从资本回报的角度考虑。