第8章 战略与组织结构、组织文化与领导1
组织文化与领导力(DOCX 42页)
组织文化与领导力(DOCX 42页)对文化的发展和变革进行管理，以此来帮助团体在一个不断变化的环境中谋求生存。
领导者的底线是，如果他们对身处的文化不敏感，那么文化就会控制他们。
理解文化对我们所有人都很重要，如果领导者想领导别人，那这一点对他们而言就尤为关键。
P17在任何情况下，成功进行文化变革的关键都是下面这两点：（1）管理好伴随着重新学习出现的强烈焦虑；（2）仔细评估基因是否具备新的学习潜能。
P25任何一个新团体的成员，都会将他们自己先前的文化认知、教育经历和社会化所得带入公司，但是随着这个新团体发展出自己的共享经历，它将在关键领域构建起修正过的或者全新的假设。
正是这些新的假设，构成了这个特定的团体文化。
P27尽管一个团体的文化本质是那些被认为理所当然的共享的基本假设，它还是会通过可被观察到的人工饰物和共享的（信奉的信念及价值观）表现出来。
分析文化的重点是要认识到，虽然人工饰物轻易就能被观察到，但是辨识它却很难，而信奉的信念和价值观可能只是合理化作用或者抱负的反映。
为了理解团体文化，就必须尝试了解它共享的基本假设，还必须了解基本假设的形成过程。
领导力是信念和价值观最初的来源，它帮助团体处理自己的内外部问题。
如果领导者的提议在处理这些问题时奏效了，并且每次都生效，那么那些曾经只属于领导者的假设就会逐渐变成团体的共享假设。
在这个过程中，一旦形成一整套共享的基本假设，这套假设就能作为认知防御机制对个体成员和整个团体起作用。
换句话说，个体和团体都会寻求稳定和意义。
一旦获得这种稳定和意义，通过否认、投射、合理化或其他不同防御机制来曲解事实就会比改变基本假设来得更容易。
因此，正如我们将看到的，文化变革意味着改变基本假设，是困难、费时、令人极度焦虑的。
对发动组织文化变革的领导者而言，意识到这一点尤其重要。
因此，对领导者而言，最关键的几个问题是，如何抵达文化的更深层次，如何评估假设的性能以及如何处理当这些层次的文化遭遇挑战时所产生的焦虑。
企业战略管理中的组织结构与文化
企业战略管理中的组织结构与文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了非常重要的一环。
除了战略的明确制定和执行，组织结构和文化也是企业战略成功落地的关键因素。
本文将探讨企业战略管理中组织结构与文化的相互关系，并分析它们如何共同促进企业的发展。
一、组织结构的作用组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和相互联系的框架。
一个良好的组织结构有助于确保战略目标的顺利实现。
首先，组织结构能够促进信息流动。
一个合理的组织结构可以建立起有效的沟通渠道，使得不同部门和岗位之间的信息可以迅速传递和共享。
这样可以避免信息壁垒和信息不对称，提高决策的准确性和时效性。
其次，组织结构使责权一致。
通过设立明确的职责和权限，组织结构能够保证每个员工都知道自己的工作职责和权限范围，从而能够更好地完成工作。
同时，责权一致也可以避免权力的滥用和混淆，保证企业运作的透明和公正。
再次，组织结构有助于资源的优化配置。
一个合理的组织结构可以实现资源的集中管理和优化配置，提高资源的利用效率。
通过合理的部门划分和职能设计，可以充分发挥员工的专业能力，使企业在有限的资源下取得最大的利益。
二、文化的作用企业文化是指企业内部员工共同分享并遵循的价值观念、行为规范和共同信念的体系。
一个健康的企业文化有助于形成良好的工作氛围，增强员工的凝聚力和向心力。
首先，企业文化能够塑造共同的价值观念。
一个明确的企业文化可以帮助员工明确和认同企业的核心价值观念。
员工在这种共同的价值观念下行事，能够形成一种共同的合作目标，增强企业的团队意识。
其次，企业文化能够促进员工的成长和发展。
通过培养积极的企业文化，企业可以为员工提供一个学习和成长的平台，激发员工的潜力和创造力。
员工在这种积极的文化氛围下，能够更加专注于工作，并且更容易获得工作上的成就感。
再次，企业文化能够吸引和留住人才。
优秀的企业文化可以为企业赋予独特的竞争优势，吸引更多的优秀人才加入。
同时，积极的企业文化也能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的流失率，从而减少企业的人力资源成本。
第8章 战略与组织结构、组织文化与领导1
第一节 战略管理与组织结构
优点： （1）每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅 速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵 活性； （2）事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及 其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或 服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决策； （3）在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区 或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟 通和协调； （4）有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时， 由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利 于培养全面的管理人才； （5）各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目 标管理和自我控制。
本章目录
第一节 战略管理与组织结构 第二节 战略与企业文化 第三节 战略与企业领导者
第一节 战略管理与组织结构
一、组织结构类型 二、组织结构服从于战略 三、组织结构反作用于战略 四、战略的前导性与结构的滞后性 五、组织结构设计的随机制宜理论 六、选择与战略相适应的组织结构
第一节 战略管理与组织结构
第一节 战略管理与组织结构
缺点： （1）组织结构刚性较强，缺乏弹性； （2）强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚 成员的主动性和创造性； （3）只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通； （4）需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别 人员的辞职、退休等情况的影响； （5）管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和 精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题； （6）没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理 水平，不利于组织总体管理水平的提高。 直线制一般只适用于生产规模较小、产品单一、管理简 单、业务性质单纯的企业，或者用于现场的作业管理。
第一节 战略管理与组织结构
战略管理与组织文化以及领导
1
组织文的要素
Nature of Corporation Culture
1
价值观
价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观 念。
美国学者彼德斯·沃待曼对美国获得成功的公司进行广 泛大量的研究后,指出这些公司基本信奉这样一些价值观：
相信自己是“最佳”的经营者，认识到战略实施中每个 细节的重要性 以及做好遇到困难与意外的准备，认识到人的重要性， 认识到高质量与服务的重要性， 认识到组织大部分成员应该是革新者，认识到非正式沟 通的重要性，明确认识到经济增长与利润的重要性。
4
组织文化与战略的匹配
The Match of Strategy and Corporation Culture
4
重新制定战略
企业实施新战略时，主要的组织要素发生了重大变革， 并且这些变化与目前的企业组织文化不一致，此种情况下 企业有必要考察是否应推行新战略。 • 企业高层管理者要下定决心进行变革，并向全体组织成 员阐明文化变革的意义。 • 为形成新的企业文化，企业应招聘一批具有该种文化意 识的人才，或在内部提拔一批与该种文化相符的人员。 • 企业要把激励的重点放在具有新文化意识的群体和个人 上，从而促进企业文化转变。 • 设法让管理者和一般员工明确新文化所要求的行为，使 之按照文化变革的要求进行工作。
3
领导风格与战略矩阵
Leadership and Strategy Matrix
战略方式 管理者类型
爆发性发展 探索者
扩展性发展 征服者
持续性发展 冷静者
巩固 行政型人士
单纯营利 节约型人士
紧缩 体贴型人士 在既定目标内 表现出最大活 性 体贴 沉着寡言，但 有灵活性
处理准则
战略与组织结构概述(PPT 75张)
4.多样化战略阶段 工业发展成熟期之后，企业为了规避各种风险 ，进而开发与原有产品毫无关联的新产品，采 取多样化战略。 组织结构：公司本部与事业部相结合的组织结 构格局。各事业部之间不存在工艺性等方面的 一体化的联系。
吉尔布莱森和卡赞佳的研究 适宜的组织结构具有竞争优势。当企业采取非 相关多样化的战略之后，公司的组织结构从职 能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬 率增加。即组织结构应当服从于战略。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司 。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了 许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和 经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时 担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考 杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于 1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车 公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实 行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆 模型”。
有效实施战略的一个重要方面：战略与组织结 构相联系，建立适宜的组织结构，以使其与战 略相匹配。匹配构的关系
钱德勒的研究 1.数量扩大战略阶段 工业发展初期，企业的外部环境比较稳定。此 时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率， 便可以获得高额的利润。因此在这种情况下企 业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩 大企业产品和服务的数量。企业的组织结构比 较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或 销售任务的办公室。
章战略与组织结构
学习本章后，你应该能够： 理解企业战略与组织结构的关系；
了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技 术条件对企业组织结构的影响；
第一节 战略与组织结构的关系
管理学中的组织文化和领导力
管理学中的组织文化和领导力在如今的企业发展过程中，组织文化和领导力是两个异常重要的主题。
组织文化是指一个企业中所有员工对于企业的共同认知，它贯穿于企业的方方面面，是企业的精神内核。
而领导力则是指管理者对于企业的战略制定、目标管理、激励措施等方面的表现能力。
本文将重点探讨管理学中组织文化和领导力之间的联系，并深入探究如何有效提升企业的组织文化和领导力。
一、组织文化和领导力的内在联系组织文化和领导力两者并非孤立存在的概念，它们之间存在着互相依存的关系。
组织文化的构建需要领导者有较高的领导力水平，而领导力的发挥与组织文化的营造相辅相成。
下文将从几个方面来阐述组织文化和领导力之间的内在联系。
1. 共同的企业价值观组织文化中最重要的一项内容就是企业的价值观。
只有培育出一种共同的、具有统一性的企业价值观，才能让员工更好地认同企业的战略目标和文化理念。
而这其中，领导者的作用十分关键。
领导者需要通过行动来树立企业价值观的标杆，示范给员工，引领员工向着正确的方向前进。
2. 统一的员工行为规范在一个企业中，员工之间的沟通、协同都需要遵循统一的规范。
这其中，领导者起到了引领时代潮流的重要作用。
比如，领导者需要规范员工之间的沟通方式，引领员工秉持正确的商业道德，塑造一个和谐、健康的企业氛围。
3. 领导者的发挥领导者有时候扮演着组织文化营造的关键角色。
领导者的表现直接影响到员工对于企业文化的认知和信仰。
所以一位优秀的领导者需要把企业文化贯彻进自己的每一个行动中，扮演好对应的角色。
二、提升企业领导力的措施1. 培养领导者的基本技能领导力是一个长期积累的过程。
领导者需要具有一些必要的技能，包括沟通能力、解决问题的技巧、目标管理的能力等等。
而这些技能的基础训练，可以通过培训来进行。
企业需要为领导者制定具体的培训计划，提高他们在技能方面的素养和能力。
2. 在企业文化上的投入企业文化包含了众多方面，包括企业的价值观、沟通、合作、文化氛围等等。
企业战略管理(第四版)第八章 战略与组织结构
件对企业组织结构的影响；理解组织配置中的各个 关键要素。 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺 点及所适应的战略条件。
第一节 战略与组织结构的关系
管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企
第二节 组织结构设计的随机制宜理论
企业规模、发展阶段与组织结构
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 内部增长方式
发展
利用规模经济
集中化的 职能式企业
收购不
相关的企业 多部门公司 相关多样化
图8-2 麦肯锡的7S模型
第三节 组织结构类型的选择
– 职能型组织结构(U-型组织结构) – 多分部结构（M-型组织结构）
– 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构
– 矩阵型组织结构
– 网络型组织结构
图8-3 职能型组织结构
图8-4 产品或服务型(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
重点推荐文献
对于企业战略与企业组织结构的关系问题， Chandler从经济历史和管理历史学的角度对此进 行了开创式的研究和论述，可参考阅读： Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962.
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业 的环境和技术条件等多方面因素的影响。组织的结构和系统相互兼容 也很重要，这一问题可以从组织配置的概念来考虑。组织配置 （organization configuration）是指为支持预定战略而设计的一系列 相互关联的组织设计要素。
企业战略规划中的组织文化与领导力发展
企业战略规划中的组织文化与领导力发展一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略规划的成功与否往往取决于组织文化和领导力的发展。
组织文化是企业内部的价值观、信念和行为模式的集合，而领导力则是指领导者通过影响他人来实现共同目标的能力。
本文将探讨企业战略规划中组织文化与领导力发展的重要性，并分析它们之间的相互关系。
二、组织文化对企业战略规划的影响1. 组织文化的定义与特点组织文化是指企业内部的共同价值观、信念和行为模式。
它反映了企业的核心价值观和行为准则，对员工的行为和决策起着重要的引导作用。
组织文化通常包括组织的使命、愿景、核心价值观、行为规范等方面。
2. 组织文化与企业战略规划的关系组织文化对企业战略规划的影响不可忽视。
首先，组织文化能够激发员工的归属感和认同感，促使他们为实现企业战略目标而努力工作。
其次，组织文化能够塑造企业的核心竞争力，使其在市场竞争中具备独特的优势。
最后，组织文化能够提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工的流失率，从而保持企业的稳定性和可持续发展。
三、领导力对企业战略规划的影响1. 领导力的定义与特点领导力是指领导者通过影响他人来实现共同目标的能力。
它包括领导者的个人特质、行为风格和影响力等方面。
领导力的核心是领导者的能力和魅力，能够激发员工的潜力和动力，推动企业战略的实施。
2. 领导力与企业战略规划的关系领导力对企业战略规划的成功起着至关重要的作用。
首先，领导者能够为企业设定明确的战略目标，并通过有效的沟通和激励手段来推动员工的行动。
其次，领导者能够调动员工的积极性和创造力，使他们在实施战略过程中发挥出最大的潜力。
最后，领导者能够为企业提供正确的方向和决策支持，确保战略规划的顺利实施。
四、组织文化与领导力的相互关系1. 组织文化对领导力的影响组织文化对领导力的发展具有重要的影响。
首先，组织文化能够塑造领导者的行为风格和价值观，使其成为具有影响力的领导者。
其次，组织文化能够提供良好的工作环境和氛围，激发领导者的创新能力和团队合作精神。
简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现
战略与组织结构是企业管理中两个重要的方面，二者之间存在着密切的关系。
战略指的是企业长期发展的方向和目标，组织结构则是为了实现这些目标而设计的一种组织形式，它们之间的关系对企业的发展具有重要的影响。
一、战略与组织结构的基本关系1.战略与组织结构的相互影响战略和组织结构是相互影响、相互制约的。
企业的战略决定了企业需要什么样的组织结构来实施，而组织结构又为企业的战略实施提供了组织保障。
一家企业的战略目标会对其组织结构产生影响，而组织结构的不同形式也将会影响企业的战略实施。
战略和组织结构的相互制约关系是企业内部稳定发展的基础。
2.战略与组织结构的一致性企业的战略与组织结构应当保持一致，这是企业能够有效实施战略的重要前提。
如果企业的战略方向发生了变化，组织结构也需要随之进行调整，以保持二者的一致性。
组织结构的调整需要根据战略的变化进行适当地变动，以确保企业能够更好地实施新的战略。
3.战略与组织结构的协调战略和组织结构的协调性是企业发展的关键。
企业的战略需要在组织结构的支持下得以顺利实施，而组织结构又需要根据战略的要求进行调整。
只有确保战略与组织结构的协调一致，企业才能更好地实现其长期发展目标。
二、战略与组织结构的具体表现1.战略对组织结构的影响企业的战略目标对组织结构的设计有着重要的影响。
不同的战略目标需要不同的组织结构来实施。
如果企业的战略目标是迅速地占领市场份额，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；而如果企业的战略目标是追求创新和研发，那么可能需要分权化的组织结构来鼓励员工的创新能力。
2.组织结构对战略的实施组织结构对企业的战略实施有着直接的影响。
合理的组织结构可以更好地支持企业的战略实施，提高企业的执行效率。
如果企业的战略是快速响应市场需求，那么需要一种灵活的组织结构来提高反应速度；如果企业的战略是推动产品和服务的创新，那么需要一种开放的组织结构来激励员工发挥创新能力。
3.战略与组织结构的调整随着外部环境的变化，企业的战略目标可能需要随之进行调整，而对应的组织结构也需要相应地进行调整。
管理学中的组织文化与领导力
管理学中的组织文化与领导力当我们谈论企业成功的因素时，组织文化和领导力都是非常重要的因素。
这些因素可以决定企业的生死存亡。
在本文中，我将分析管理学中组织文化和领导力的关系。
首先，组织文化是一个企业的灵魂。
它可以影响企业的所有方面，如决策、员工行为和公司形象等。
组织文化的建立需要时间和心血，它不是一朝一夕可以建立起来的。
企业家需要逐步营造有利于企业发展的良好组织文化。
一方面，他需要明确企业的价值观和目标，另一方面他需要鼓励员工愿意接受企业的文化。
在未来的几十年中，企业文化将变得越来越重要。
这是因为现代社会中，人们开始重视企业的社会责任和道德层面。
如果一家企业被公众认为是一个“坏招”，那么企业的形象将会受到极大的破坏。
只有当一个企业拥有良好的组织文化时，才能够在这个竞争激烈的市场中长期生存。
其次，领导力是企业发展的关键。
一个企业的领导者必须有能力和智慧去领导组织。
他需要维持组织的稳定性和创新性。
一个好的领导者需要有清晰的思路和目标，让所有员工明确自己的责任和义务。
他需要建立起有效的沟通机制，以便和员工进行交流和协作。
一个好的领导者应该鼓励员工尝试新的创意和想法，让他们为企业贡献智慧和力量。
领导者还需要有决策的能力。
当面临关键性的决定时，领导者需要考虑到整个团队的利益，并作出明智的决策。
他还需要保持对市场和时代的敏感度和洞察力，保证企业的发展方向始终与市场需求保持一致。
在一个企业中，好的领导者和良好的组织文化是相辅相成的。
企业文化是指企业内部的共同理念、价值观、传统和文化传承等。
企业领导者应该通过榜样的力量去推动、影响、塑造企业文化，让它成为企业发展的动力。
在组织文化和领导力之间，和谐的关系会产生非常积极的效果。
有了良好的组织文化，领导者可以以更加自信和坚定的步伐领导团队；同样，领导者推动并倡导良好的组织文化，则会推动企业文化的形成，并增强企业的凝聚力和向心力。
好的组织文化和良好的领导力是企业成功的基础。
战略管理与组织结构
战略管理与组织结构组织结构是公司内部的组织形式，其设计合理与否直接关系到公司的正常运转。
而在现代商业环境中，战略管理变得格外重要。
战略管理与组织结构相互牵连，在实践中必须紧密联系。
1.战略管理战略管理是公司高层领导制定、实施和评估战略的过程。
它涉及资源和竞争环境、组织的目标和价值观，并包含所有决策和行动的选择。
在这个过程中，需要对公司内外部的环境进行搜集和分析，制定战略规划，确定目标与作战计划，并在实施过程中进行跟踪和调整。
2.组织结构组织结构是公司内部职责、权力、责任、控制和沟通关系的组合。
它通常采用分工和分级的形式，由不同岗位的人员组成，以解决业务的分工和协调问题。
合理的组织结构有助于执行战略，因为它可以将公司划分为适当的部门，并明确工作任务和职责，提高运营效率和生产效率。
3.战略管理与组织结构的联系战略管理和组织结构的关系非常密切。
在制定战略时，需要考虑组织结构是否符合实现目标的要求。
如果组织结构无法执行战略，就需要对其进行调整。
同时，组织结构的调整也需要根据战略目标的要求进行改变。
这样，两个方面将相互激发，达到良性循环的效果。
4.组织结构的设计组织结构的设计对于一个公司非常关键。
在设计时需要考虑公司的战略，使其适应战略管理的需要。
组织结构的设计需要考虑到以下几个方面：1）明确的目标和职责划分明确的目标和职责划分可以让公司的组织架构更加清晰，减少工作任务的冲突，提高运营效率。
2）适当的分等级分等级能够更好地管理公司的资源和人员，提高对下属员工的指导和控制，也有助于提高运营效率。
3）激发员工的团队精神鼓励员工的参与感和团队精神，可以创造更好的工作氛围，使员工更好地参与到公司发展中来。
5.组织结构的调整随着公司发展的不断变化，组织结构的调整尤为重要。
在组织结构调整时，需要考虑以下几个方面：1）市场的变化市场的变化会对公司的发展战略产生影响，组织结构的设计也应该随之调整。
2）组织的动态变化组织的动态变化是一个公司发展阶段的必要环节，组织结构的调整也应随之来。
战略管理中的组织结构与领导力
战略管理中的组织结构与领导力组织结构与领导力在战略管理中扮演着重要角色。
它们互相关联，相互影响，对于一个组织的成功与发展至关重要。
本文将论述战略管理中组织结构与领导力的重要性，并探讨如何建立有效的组织结构与培养卓越的领导力。
一、组织结构在战略管理中的作用组织结构是指组织内部各元素之间的相互关系与相互作用的方式和方式。
它决定了信息的流动、决策的制定和执行、工作的协调与合作。
在战略管理中，组织结构发挥着以下作用：1. 沟通与协调：组织结构明确了各个部门之间的沟通与协调机制，确保信息能够流动，决策能够高效执行，从而协调整个组织的活动。
2. 分工与协作：组织结构将组织的工作任务划分为不同的部门和岗位，使得不同的人员专注于自己的工作领域，提高工作效率。
同时，通过协调各个部门之间的合作，实现协同效应，共同实现组织的战略目标。
3. 控制与监督：组织结构通过明确职责和权力的划分，实现对员工行为和绩效的控制与监督。
通过有效的组织结构，组织能够减少和预防内部的冲突和混乱，确保组织运行的有序性和稳定性。
二、领导力在战略管理中的重要性领导力是指一个人在组织中激发他人实现共同目标的能力。
在战略管理中，良好的领导力能够起到以下作用：1. 定义愿景与方向：领导力能够帮助组织明确愿景与目标，并激励员工共同追寻这个共同的目标。
领导者通过自身的影响力和能力，使得组织成员对未来发展方向进行共识，并有效地推动组织的发展。
2. 激发创新与变革：领导力能够激发组织成员的创新意识和能力，鼓励他们尝试新的想法和方法。
通过推动变革，领导者能够使得组织从容应对外部环境的变化，并保持竞争优势。
3. 建立高效团队：领导力能够帮助建立高效团队。
一个优秀的领导者能够发现组织成员的优势和特长，合理分配资源和职责，使得团队成员发挥最佳水平，实现个人与组织共同发展。
三、建立有效的组织结构与培养卓越的领导力的方法为了建立有效的组织结构和培养卓越的领导力，组织可以采取以下方法：1. 设计灵活的组织结构：组织结构应具有一定的灵活性，能够适应不同的需求和变化。
战略与组织结构范文
战略与组织结构范文战略是指企业在特定环境下所制定的目标和行动计划，是企业长期发展的方向和路径。
而组织结构则是指企业内部各个部门、岗位以及其之间的关系和职责划分，它决定了企业内部的权力分配和信息流动方式。
战略与组织结构之间存在密切的关系，组织结构应当与企业的战略目标相一致。
首先，战略需要指导组织结构的设计和调整。
一个企业的战略目标和发展方向会直接影响到组织结构的构建。
例如，当企业战略以创新为核心时，应当建立一个强调创新和激励创新的组织结构，以保证创新活动的顺利进行；当企业战略以降低成本为核心时，应当建立一个注重效率和成本控制的组织结构，以提高生产效率和降低成本。
因此，只有当组织结构与战略目标一致时，企业才能够更好地实施其战略计划。
其次，战略与组织结构之间存在相互的制约和影响。
一方面，战略的变化会引发组织结构的调整。
当企业战略发生变化时，组织结构也需要相应地进行调整，以适应新的战略方向。
例如，当企业从传统的产品导向转变为以服务为导向时，组织结构可能需要重新设计，以增强客户关系管理和服务交付的能力。
另一方面，组织结构的调整也会对战略的实施产生影响。
一个合理的组织结构可以提供必要的资源和支持，促进战略目标的达成；相反，一个不合理的组织结构可能会阻碍战略的实施。
所以，企业应当密切关注战略与组织结构之间的相互关系，并根据需要随时进行调整。
那么，如何构建适合企业战略的组织结构呢？首先，企业应当明确战略目标，并根据战略目标来确定组织结构的要求。
希望实现卓越产品质量的企业，组织结构可能需要更加扁平化，以便加快决策和响应速度；而希望实现卓越服务的企业，组织结构可能需要更加分散化，以便更好地满足客户需求。
其次，企业应当根据不同的战略方向，设计不同的组织结构。
不同的战略需要不同类型的组织结构来支持实施。
例如，当企业采取多元化发展战略时，可以考虑采用分业务单元的组织结构，以便更好地管理不同业务之间的差异和特点。
而当企业采取专业化战略时，可以考虑采用功能型的组织结构，以便更好地发挥专业人才的优势。
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第一节 战略管理与组织结构
6．矩阵制组织结构 主要特点：在直线职能制的基础上，把按职能划分的 部门和按产品或按项目划分的小组结合起来，形成矩阵。 同一名人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，同 时又参加产品或项目小组的工作。员工要受两位主管的领 导。
第一节 战略管理与组织结构
优点： （1）加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系 得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突； （2）有利于各种项目共享资源，提高资源使用效率； （3）将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不 3 同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的 积极性，也有利于培养全面人才； （4）项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能 对迅速变化的环境做出及时反应； （5）对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识 和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作 用。
第一节 战略管理与组织结构
5．超事业部制组织结构 20世纪70年代中期，美国经济开始出现停滞，为 了应付企业面临的困难局面，超事业部制组织结构应 运而生。 主要特点：在分权事业部的基础上，在企业最高 领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协 调所属各个事业部的活动，从而实现集、分权的有机 结合。
第一节 战略管理与组织结构
缺点： （1）直线人员和职能部门的权责难以明确划分，彼此之 间难以协调和沟通，容易导致矛盾和冲突； （2）过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知 识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、素质全面的 优秀人才； （3）组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环 境变化； （4）难以规定职能职权的范围，范围过大或过小都不利 于提高组织效率； （5）职能机构和管理人员较多，使管理费用增加。 评价：直线职能制组织结构特别适用于那些组织规模较 小、地点集中、产品种类较少的中小企业，也适用于某些大 型企业，尤其是各部门业务联系紧密的制造业企业。
第一节 战略管理与组织结构
四、战略的前导性与结构的滞后性
1．战略的前导性 战略的前导性是指战略的变化快于组织结构的变 化。 2．结构的滞后性 结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略 的变化速度，尤其在经济迅速发展时期更是如此。 造成结构滞后性的原因主要有两个方面：来自组 织的阻力和来自个人的阻力。
第一节 战略管理与组织结构
7．多维立体组织结构 多维立体组织是矩阵结构的发展，把矩阵结构与事 业部制结构有机地结合在一起，形成了一种全新的组织 结构形式。多维立体组织综合考虑了产品、地区与职能 机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，即三个中 心： （1）产品利润中心，即按产品划分的事业部； （2）职能利润中心，即按职能划分的专业参谋机构； （3）地区利润中心，即按地区划分的管理机构。
第一节 战略管理与组织结构
二、组织结构服从于战略
美国哈佛大学商学院教授钱德勒通过对美国型公 司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石 油公司和西尔斯罗布克公司经营发展史的研究，得出 了著名结论：组织结构必须服从于战略。即不能从现 有结构的角度考虑如何制定战略、实施战略，而应根 据外部环境、内部条件的变化制定相应战略，然后再 调整现有组织结构，使之与战略相适应、相匹配，从 而确保战略的有效实施。
第一节 战略管理与组织结构
优点： （1）每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅 速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵 活性； （2）事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及 其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或 服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决策； （3）在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区 或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟 通和协调； （4）有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时， 由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利 于培养全面的管理人才； （5）各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目 标管理和自我控制。
在任何场合， 在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的 所有机会或回避它所受到所有威胁。因此， 所有机会或回避它所受到所有威胁。因此，战略基本上 就是一个资源配置的问题。 就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资 源用于利用最有决定性的机会。 源用于利用最有决定性的机会。 ———威廉 科恩 威廉·科恩 威廉
第一节 战略管理与组织结构
6．矩阵制组织结构 缺点： （1）由于实行双重领导，因此容易导致职能经理和项目经 理之间争权夺利、互相推卸责任； （2）矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大； （3）具有双重指挥链，管理成本增加； （4）具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降； （5）如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时， 破坏了组织整体性，降低了组织效率。 评价：矩阵结构一般适用于建筑、航天、营销、管理咨询 等公司。在大企业中的工程、研发、营销等部门，也可以采用 矩阵结构。
本章目录
第一节 战略管理与组织结构 第二节 战略与企业文化 第三节 战略与企业领导者
Байду номын сангаас
第一节 战略管理与组织结构
一、组织结构类型 二、组织结构服从于战略 三、组织结构反作用于战略 四、战略的前导性与结构的滞后性 五、组织结构设计的随机制宜理论 六、选择与战略相适应的组织结构
第一节 战略管理与组织结构
第一节 战略管理与组织结构
3．直线职能制组织结构 主要特点：直线部门和职能部门并存。职能部门拥有 一部分直线职权（此时转化为职能职权），并在一定条件下， 拥有发布命令的权力。 优点： （1）提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合 现代企业生产规模不断扩大、分工日益细密的趋势； （2）有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下 级的工作提供详细的、专业的业务指导； （3）有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和 精力考虑具有战略意义的重大问题； （4）有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职， 提高效率； （5）有利于简化各部门人力资源的选拔、培训、考核等 各项管理工作。
第一节 战略管理与组织结构
4．事业部制组织结构 事业部制是以产品、地区或客户等为依据，将相关的 研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单 位的组织结构。 主要特点： （1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据 划分的事业部； （2）按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管 理。 （3）事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、 自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换的原则。
一、组织结构类型 组织结构的类型主要包括直线制、职 能制、直线职能制、事业部制、超事业部 制、矩阵制、多维立体结构等。
第一节 战略管理与组织结构
1．直线制组织结构 主要特点：组织从最高管理层到最低管理层的各个职位 均按垂直系统直线排列，形成统一指挥的指挥链。各级管理 人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个下属只有一个 直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。 优点： （1）结构简单，适合性质单纯的工作； （2）权力统一，指挥统一，决策迅速有效； （3）组织成员权责明确，便于管理和沟通； （4）有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩 序； （5）组织管理费用较少。
第八章
战略与组织结构、 战略与组织结构、 企业文化与领导者
名言警句
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。然而 这一真理往往被人们忽视。 这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组 织结构实施新的战略。 织结构实施新的战略。 ———戴尔 麦康基 戴尔·麦康基 戴尔
第一节 战略管理与组织结构
优点： （1）几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品 的研发进度，降低研发成本； （2）通过超事业部更好地协调各事业部的活动， 形成适当的集中； （3）增加了企业的灵活性。 缺点：增加了管理层次，需要协调好超事业部和事 业部之间的关系。 评价：超事业部制一般用于企业规模巨大、产品品 种较多、所涉及的业务领域及市场分布很广，事业部较 多且难以协调的企业。
第一节 战略管理与组织结构
制定新战略 出现新的 管理问题 组织绩效下降
组织绩效 得到改进
图8 －1
建立新的 组织机构
钱德勒的战略— 钱德勒的战略—组织结构关系图
第一节 战略管理与组织结构
钱德勒的研究还得出了下面的结论： （1）企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构 具有不同的效率； （2）企业的组织结构具有生命周期； （3）企业大幅度增长是重新设计组织结构的前提条 件； （4）企业进入各种相关或者不相关的产品或市场后， 为获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新进行 组织的必要条件。
第一节 战略管理与组织结构
缺点： （1）各事业部具有相对独立的利益，因而容易 导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企 业的整体利益； （2）对公司总部的管理工作要求较高，否则容 易导致对事业部的管理失控； （3）公司总部和各事业部都需要设置职能机构， 会导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。 评价：事业部制组织结构是一种有效的组织形 式，适用于组织规模较大、组织分散、产品品种多 样化、市场环境变化较快的大型企业。
第一节 战略管理与组织结构
优点： （1）通过多维结构，使产品事业部经理、地区经理 和总公司专业职能部门有效地统一和协调起来，由三方 代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销 售进行领导； （2）产品事业委员会三方中的任何一方都不能单独 做出决定，必须通过协商才能一致行动，这使得三方都 能从组织全局的角度考虑问题，从而减少了矛盾和摩擦， 提高了决策效率。 缺点： （1）存在多重领导、多头指挥； （2）决策速度较慢； （3）沟通、协调的工作量巨大； （4）容易产生管理混乱； （5）多维立体组织结构通常适用于跨国公司或规模 巨大的跨地区公司。
第一节 战略管理与组织结构
缺点： （1）组织结构刚性较强，缺乏弹性； （2）强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚 成员的主动性和创造性； （3）只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通； （4）需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别 人员的辞职、退休等情况的影响； （5）管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和 精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题； （6）没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理 水平，不利于组织总体管理水平的提高。 直线制一般只适用于生产规模较小、产品单一、管理简 单、业务性质单纯的企业，或者用于现场的作业管理。