可口可乐通路精耕操作实录
从“区域精耕”到“渠道精耕”
从“区域精耕”到“渠道精耕”一、引言可口可乐在“区域精耕”之前采用的都是车销（公司业务代表兼任司机拉一满车货在市场上现场销售）。
但成本太高，效率太低。
于是2000年根据中国的地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统。
结果提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升。
可在“区域精耕”实施的四年中，恰巧是中国经济发展最快，特别是广东城市圈变化最大的四年。
外资大型超市到处布点，圈地开店。
内资以万佳、新一佳、茂业等大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。
“区域精耕”失去了原有的威力。
此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场，细分业务，细分部门，抓住时机，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。
下面详述其因市场环境变化而实施不同的销售策略。
二、区域精耕所谓“区域精耕”是指可口可乐瓶装厂在某地区（通常以区、镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。
其重点体现在以下两个方面：（一）业务管理方面。
可口可乐的业务员的工作范围严格按区域划分。
业务员负责该区域是意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还有超市、网吧、工厂等现代渠道；“区域精耕”每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送和二个以上的业务员，大的镇一般有四、五个配送商和四个以上的业务员负责；注重零售的执行，可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好生动化工作。
（二）系统管理方面。
总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个以售点和合理的安排每个售点的时间。
总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务执行。
可口可乐机包箱产品标准操作程序介绍
武汉百年四台包装可口可乐机包箱产物尺度操作程序1.目的为了包管可口可乐产物达到客户要求尺度，强化各工序出产作业流程的尺度化，尺度化、程序化，特制定本尺度操作程序。
2.适用范围本尺度操作程序适用于涉及可口可乐从原纸到成品运输的所有流程范围。
3.操作要求3.1出产线操作程序：3.1.1产前筹办：出产线班长按照可口可乐出产作业方案单，了解产物的数量及技术要求，按规定组织人员配置机台坑型，让制浆手抽合格胶水到各机台胶桶，〔详见制浆作业指导书〕同时通知原纸库发放合格的原纸，由叉车司机送到B坑和糊机。
安排锅炉送汽，协调启动设备低速运行，如无异常再正式运行。
薄刀刀头按照可口可乐出产工艺卡标注尺寸调整刀具尺寸，假设发现刀具磨损达不到工艺要求时及时研磨，必要时进行更换。
/cm2mpa/cm2±2/300mm.糊机将合格瓦楞通过糊机进入烘道。
烘道温度控制在160℃，车速控制在80m/min.薄刀刀头按照操作规程使设备正常运行，将分切出的纸板首检，重点是纸板规格尺寸正确，控制范围长±1mm，宽±1mm。
要求瓦楞纸板外表平整、清洁、不许出缺材、薄边，切边整齐、光洁、无毛刺、无锯齿型、不露楞、不起泡，粘合安稳，不允许有假粘合，脱胶。
弯曲度控制在≤6mm/300mm范围内。
瓦楞纸板的含水率10±2%〔离机30分钟后〕。
3.1.4翻板工将出机的合格纸板堆放整齐，整板呈90度直角，正常时20片正反压，假设呈现翘曲及时按5片正反压堆放，逐一挑出废品并进行隔离堆放，去除纸边，防止废纸边夹带在产物中，发现质量问题及时向刀头反映，由刀头通过按钮通知前进行处置。
产物经确认无误后，在记录上签字，并由品控员进行首检确认抽样并作出物理测试〔耐破强度≥ 750 Kpa，边压强度≥ 4000 N/m，粘合强度≥60N〕方可投入出产。
3.1.5堆码工及时将合格纸板堆放在托盘上，〔每一块托盘下面必需垫上同托盘规格的纸板〕经风机抽湿后拖运到合格产物区并挂好产物标识，做好产物的流转交付工作。
《分销渠道管理》案例分析参考
《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
通路精耕
通路精耕[编辑]通路精耕的涵义通路精耕”是针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。
通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。
企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。
可以从以下几个方面来理解“通路精耕”：1.通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。
通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，企业可以了解销售的全过程并能把握市场动态。
2.通路精耕是一个量化管理的过程。
实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。
3.通路精耕是一个信息化管理的过程。
信息是企业在经营管理的过程中应该关注的宝贵资源，是企业进行科学决策的重要依据。
实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。
[编辑]通路精耕的内容通路精耕的核心内容是：对客户（主要是零售终端）及相关层面的进行定量管理。
通常，“通路精耕”包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。
1.人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。
2.工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成规定的工作内容。
3.拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。
4.拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。
[编辑]通路精耕的表现形式通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。
1.一张图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。
可口可乐终端生动化管理手册
*** ** ***
端头 冰柜 铁丝/塑料货架
饮料区 零食区 熟食区 熟食区 冷冻区 收银台 熟食区 水果/蔬菜区 收银台
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其它
大卖场/超市生动化标准 I–- 陈列
客户正常货架：
要求： 超市里正常货架为客流量最大的地方，为优化利用单位陈列面积，最好的位置应给予最畅销的品牌; 产品陈列于视平线位置; 听装整箱陈列在货架底层;
超市生动化标准 I–- 陈列
地堆陈列
效用： 集中单一规格产品高密度陈列,凸显产品形象,以 规模效应抓住消费者; 提高单位面积存货量;
要求：
单拍陈列位于: 收银台前/中小型超市主通道;
双拍陈列位于: 人流量集中的通道 四拍及四拍以上陈列: 位于商场食品区中心通道; 以造型支持陈列以强化品牌形象和陈列效果;
2. 减少了“劝说”消费 者购买的机会
3. 不能“有效”劝说消 费者购买或根本不被 消费者注意 4. 不利于与消费者之间 进行持续有效沟通
在大卖场及超市的陈列机会及位置
购买场合/动机 顺道拜访/ 买了就走
零售商目标 增加购买率 销售高毛利的小容量包装
位置 收银台 熟食区 面包糕点区 奶制品区 饮料区 零食区 速冻区
355ML 500ML Y
必备包装
Y
节庆期间则为1.5升的促销装 Y Y 节庆期间则为2.25升的促销装
Y
应备包装 辅助包装
On-Premise Case Y Can/1.25 Y Can/1.25 Y Can/1.25 Y Can/1.25 550ML
目前大卖场/超市生动化/陈列的不足与机会
可口可乐营销精髓
可口可乐成功关键因素分析之渠道篇（一）渠道平衡－－可口可乐“无处不在”的魔法石很多消费品企业经过多年对市场的辛勤运作，做大做成熟以后，渠道发展主要内容已经不再是如何去开发新客户的问题。
由于产品的成熟，多渠道的销售，许多客户和售点都已经被开发，现有的客户和售点已覆盖目标市场；销售渠道系统已建立，不再要为没客户销售而伤透脑筋。
很多企业领导这时也许沾沾自喜：“你看，我的销售版图多大，我的客户群体多广！无论批发、超市、餐饮、售点均有我的产品，我的触角已延伸到了每个角落！”其实，他有没有想到，此时一个巨大的隐患正在形成并逐渐浮出水面：不同渠道的成员由于公司政策的不合理，正在互相挤兑，互相攻击；渠道成本越来越高，窜货现象越来越严重；产品价格越卖越低，销量越大，利润越少；客户投诉不断，钻空子要政策的客户越来越多……。
这个时候，他们没有想到，摆在企业业务部门的主要问题是如何解决渠道间的市场争端问题，他们急需要提上日程，进行思考和解决的是：渠道工作重点进行转换，从原来的市场开拓迅速调整到解决渠道的争端和窜货问题上来。
而很多企业，在这个时候或者由于市场的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就没引起重视，往往没有很好地来处理这些事情。
最后，出现市场完全不能控制，从而整个市场全军覆没的现象。
可口可乐公司仅仅靠其一支碳酸类饮料产品就能成为世界第一品牌，首推的是其品牌推广能力和本土化策略的运用。
而在中国的成功，除在品牌运作方面成功之外，渠道运作的本土化，适应中国市场的具体情况，进行渠道的针对性操作，是品牌落地、市场畅通、客户满意、销量达成的重要武器。
试想，当许多国际大公司在中国的业务系统还在刚刚起步成立“传统渠道部”的时候，可口可乐公司已经在二十几个渠道中游刃有余地进行运作，并取得不俗的成绩。
在二十几个渠道销售近六十个SKU，虽然工作内容非常繁杂和繁重，却仍然以年销售增长率两位数的增长而所向披靡，战无不胜！是什么武器让可口可乐在渠道上一直发挥良好，每个渠道均获得近乎完善的发展？是什么法宝让可口可乐产品在底价已经路人皆知，产品销售已基本无利润可言的情况下，照样能让客户信心百倍，一年一年地、大幅度增长地销售可口可乐公司的产品？是什么又让批发、卖场、超市等22个同根生的“兄弟”和和睦睦相处，相煎不太急？是什么因素让可口可乐产品的流通性已基本等同于现金的情况下，窜货现象仍少得几近没有？以前的皇帝为何要将大臣分成文武两派？有人说，是为了平衡。
cdl-blg_k康师傅笔试一面二面全记
!_世界上有两种人，一种人，虚度年华；另一种人，过着有意义的生活。
在第一种人的眼里，生活就是一场睡眠，如果在他看来，是睡在既温暖又柔和的床铺上，那他便十分心满意足了；在第二种人眼里，可以说，生活就是建立功绩……人就在完成这个功绩中享到自己的幸福。
－－别林斯基接到康师傅面试的电话，才忽然想起我在网上投的这家公司的通路企划这个职位。
呵呵，还满高兴的，于是上网查查资料准备下，说实话，还是比较轻松的，可能不是那么在意吧。
至于什么是通路企划，只知道个皮毛，具体的工作职责真是一无所知啊。
当作一次学习的机会，还真是懂了很多。
原来这么出名的一种营销策略我竟然一无所知。
据说，通路精耕可口可乐是做得最好的，接下来就是康师傅了，这一营销概念在台湾比较流行，现在也正被广大企业所采用，效果甚是显著。
所谓通路，大概就是做产品渠道这一块的。
它的目的就是让产品用最少的流通环节达到终端消费者手中，创造最大的效益吧。
传统的渠道大概是厂家—经销商（三阶）—批发商（二阶）—零售商（一阶）。
而通路精耕主要是要缩短这个环节，逐步放弃大的经销商、中心城市批发市场、大型批零点，有公司直接供货，中心城市建立配送前进仓库，全面掌握专属经销商下手二阶商状况，维护二阶商合理利润。
其主要出发点有两个：一，时间。
产品从厂家到最终消费者手中的环节减少了，时间自然就缩短了，因此也能保证产品的质量；二，利益，包括通路利益和消费者利益。
通路的利益总量其实是大致不变的，但是通过通路层次的减少来提高通路和消费者的利益。
这样做的结果是比较理想的：铺货率上升，贴近市场，信息反馈灵敏，新产品上市的推广周期缩短2/3。
掌握通路才是最后的赢家，才能够直接与消费者沟通。
做好通路必须处理好各阶利益的协调，创造共赢。
因此，必须加强沟通和做好规划部署，主要实行人员监控、编码管理、片区管理、消除区域差价、压缩到货空间，提高终端客户的控制能力。
此外还要加强对经销商和零售商的服务，与其结成“命运共同体”。
可口可乐分销渠道分析剖析
可口可乐渠道分析一、可口可乐的分销渠道分析：可口可乐公司作为全球最大的饮料公司，也是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，在全世界共有200多个国家或地区的消费者可以在当地以较低的价格享用这个公司所提供的饮料，其中包括世界五大著名软饮料的其中四中：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。
与此同时在中国，可口可乐也连续成为中国最著名的商标之一，据有关调查的数据显示，将近90%以上的中国消费者知道可口可乐这个名称，并且连续十多年被有关权威机构评为“最受欢迎的饮料”。
可口可乐在中国如此成功说明了什么？业内很多人士认为是渠道的平衡。
自可口可乐公司二十世纪七十年代进入中国二十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺……可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正的达到无处不在。
到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%！因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！可口可乐公司为了对市场的全面覆盖，总体上采取直控终端的渠道模式，实现密集分销，可口可乐公司作为一个大型的跨国消费品公司，其渠道结构无疑也是一个复杂的结合体，总的来说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式。
可口可乐的渠道模式也从区域精耕到渠道精耕的重要变化，同时可口可乐公司也将市场渠道划分为22种之多，但也可以将可口可乐的渠道系统归纳分为4个部分：批发渠道、KA渠道、101渠道和直销。
所谓区域精耕，就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域，在这个区域内实施直控终端的模式。
而直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。
可口可乐渠道系统
可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据;101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
可口可乐通路精耕操作
可口可乐通路精耕操作实录中国营销传播网， 2003-04-15，作者: 于长江、吴金河，可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。
对此我们感受颇深，并得到了相当的启示。
成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。
可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。
一．经营环境1．宏观／社会／经济分析分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。
2．饮料／碳酸饮料／市场分析碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，根据市场调查提供预测明年碳酸饮料的基本增长数量和预计数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分别是多少。
3．竞争对手分析相对应的竞争对手产品分析。
二．目标1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。
通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。
利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。
2．完善管理组织和销售网络健全销售组织和机构，健全批发商协助计划的销售系统，使其更具可控性和有效性。
加强人员培训，提高控制市场终端的水平。
加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。
3．销售任务分解销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。
同时各城市制定自己的本年度销售计划，在此基础上对明年的销量作出预测。
三．价格策略1．基本价格鉴于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的铺货策略，为此价格确定极为重要。
可口可乐新渠道开发宝典(doc8)
可口可乐新渠道开发宝典我们都说营销是要发现与满足消费者需求，但消费者需求总要落地，在消费场所去满足，而从企业到消费场所途径就构成了渠道。
消费者需求绝大部分是本身就存在，营销人是能够通过一定营销工具或途径来把握住，进行挖掘与发现。
但消费者这种需求则有可能在非常不同地方去实现，如将喜欢在餐饮场所喝啤酒习惯带到家里来，从而形成另外一个消费场所，进而形成一条新渠道。
所以，消费者需求在不同环境、不同场所上获得满足，将使企业渠道构建越来越复杂化。
竞争激烈，销售指标提高，也是销售人员都得面对事情，所以，现实中开发新渠道成了销售人员抵抗竞争提高销量主要方式。
新渠道开发越来越难，又不得不去开发新渠道，这二者之间矛盾，使营销人焦头烂额，叫苦连天，却又了无办法！百年品牌成功最主要是品牌成功，但百年品牌在全球范围内仍是不止步地增长，应该说是与渠道构建与开发有很大关系。
可口可乐公司作了非常好证明：公司主张产品“无处不在”，实际上就是除了进行渠道深挖之外，不断地开发新渠道结果！案例一：可口可乐健怡&Espirit专卖店我们不但把可口可乐健怡产品放在高级女装Espirit专卖店叫作一条销售渠道，还称为一条很好推广渠道，虽然更多同仁更喜欢叫它是一种推广方法。
但无论如何，它真实地告诉了我们营销人开发新渠道思路与方法。
很多营销人特喜欢将“定位”一词挂在嘴边上，可口可乐公司却能将定位从嘴上从文件上放到市场上去应用。
定位应该是唯一，不可仿冒不可跟进，会给消费者独到、清晰、过目不忘感觉与记忆。
实际上，新渠道选择，有利于定位清晰化。
可口可乐健怡产品放到了Espirit专卖店里，将健怡产品定位呈现得清晰透彻之极致：收入较高，新潮，品位，注重健康与个性年轻白领。
事实证明，绝大部分在Espirit店里看到健怡产品展示都成了健怡忠实消费者。
这种新渠道开发基点，实际上就是：能将产品与消费者市场细分进行对应，市场定位极具针对性，这种地方一定是好渠道！以前没开发出来，现在作为新渠道就顺理成章了！我们现在许多企业开发新渠道，要么是招商去“套”渠道，要么是“有奶便是娘”，只要进货就是经销商，要么是贪大贪全，“只找大，不找对”。
可口可乐的渠道模式
可口可乐的渠道模式——直控终端上海超限战营销策划机构总经理沈志勇在目前中国的饮料行业，主流的渠道模式有三种，一种是以可口可乐、百事可乐为典型代表的直控终端模式，另一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式即所谓“联销体”结构的渠道模式，第三种则是以健力宝为代表的批发模式。
在前面我们已经分析并研究了娃哈哈联销体的渠道模式，那么今天我们就深入分析以可口可乐为代表的直控终端模式。
采取这种渠道模式的原因是什么？可口可乐又是如何做到直控终端的？为什么要直控终端？我们知道，所谓直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。
因此可以说，相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言，直控终端需要企业更大的投入和付出，包括人力上的、财力上的、物力上的投入。
但是尽管如此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。
一是因为饮料作为一种快速消费品，决定它销量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的广告，而是它在终端的呈现率。
因为它具有即时消费的特点。
一个普普通通的消费者口渴了走进了一个路边小店，如果某一个饮料品牌没有，它就是失去了一次被选中的机会。
道理就这么简单。
因此，作为饮料企业来说，如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。
“决胜终端”对于饮料行业来说一点也不过分。
因此，对于饮料厂家来说，最重要的事情就是要做到尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点，做好产品的陈列、展示和宣传，这是扩大销售的最佳途径。
实现直控终端，还有更多的好处。
只有实现了直控终端，才能把握市场信息的真实性。
显而易见的事实是，从业务员直接得到的一手市场信息，比从那些中间代理商得到的信息更接近于真实、确切、可靠。
实现这种大面积的终端直控，来自于市场信息的真实确切可靠性更高，那么既有利于生产的执行，当然也利于销售决策的正确制定和执行。
可口可乐通路精耕操作实录
可口可乐通路精耕操作实录可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。
对此我们感受颇深，并得到了相当的启发。
成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。
可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。
一．经营环境1．宏观／社会／经济分析分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。
2．饮料／碳酸饮料／市场分析碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，依照市场调查提供预测明年碳酸饮料的差不多增长数量和可能数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分不是多少。
3．竞争对手分析相对应的竞争对手产品分析。
二．目标1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。
通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。
利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。
2．完善治理组织和销售网络健全销售组织和机构，健全批发商协助打算的销售系统，使其更具可控性和有效性。
加强人员培训，提高操纵市场终端的水平。
加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。
3．销售任务分解销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。
同时各都市制定自己的本年度销售打算，在此基础上对明年的销量作出预测。
三．价格策略1．差不多价格鉴于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的铺货策略，为此价格确定极为重要。
按照需要调整目前的价格体系。
差不多价格分为批发价格和直销价格，其中在做市场项目时，给予专门价格。
精耕营销
通路精耕”是针对通路成员（尤其是[[零售终端]]）进行[[销售管理]]的作业方式。
通路成员通常包括[[代理商]]、[[批发商]]、[[零售商]]等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。
企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和[[市场竞争状况]]，从而在通路中创造竞争优势。
可以从以下几个方面来理解“通路精耕”：1.通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。
通过定人、定量等措施对[[销售过程]]进行全方位管理，企业可以了解销售的全过程并能把握[[市场动态]]。
2.通路精耕是一个[[量化管理]]的过程。
实施通路精耕，可以使企业由[[定性管理]]、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等[[营销资源]]的分配和使用趋于科学化。
3.通路精耕是一个[[信息化管理]]的过程。
信息是企业在[[经营管理]]的过程中应该关注的宝贵资源，是企业进行[[科学决策]]的重要依据。
实施通路精耕有助于企业及时获得一线[[市场信息]]，为发现问题、解决问题并进行正确的[[决策]]提供信息支持。
通路精耕的核心内容是：对客户（主要是零售终端）及相关层面的进行[[定量管理]]。
通常，“通路精耕”包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。
1.人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。
2.工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成规定的工作内容。
3.拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。
4.拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。
通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。
1.一张图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将[[经销商]]、批发商、[[配货商]]、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。
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可口可乐通路精耕操作实录
可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。
对此我们感受颇深，并得到了相当的启示。
成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。
可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。
一．经营环境
1．宏观／社会／经济分析
分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。
2．饮料／碳酸饮料／市场分析
碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，根据市场调查提供预测明年碳酸饮料的基本增长数量和预计数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分别是多少。
3．竞争对手分析
相对应的竞争对手产品分析。
二．目标
1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用
销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处 ；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。
通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。
利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。
2．完善管理组织和销售网络
健全销售组织和机构，健全批发商协助计划的销售系统，使其更具可控性和有效性。
加强人员培训，提高控制市场终端的水平。
加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。
3．销售任务分解
销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。
同时各城市制定自己的本年度销售计划，在此基础上对明年的销量作出预测。
三．价格策略
1．基本价格
鉴于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的铺货策略，为此价格确定极为重要。
按照需要调整目前的价格体系。
基本价格分为批发价格和直销价格，其中在做市场项目时，给予特殊价格。
2．价格操作步骤
根据公司价格战略，予以阶段性调整
3．分销价格控制
确定每一地区分销价格和全省统一分销价格。
分销体系价差的确定为一批价格与二批价格之差；公司直销价格与一批二批发终端价格之差。
四．经销商控制
1．销量和市场控制措施
控制措施有两种：利用合同规定之客户全年和分月销售量计划控制，在规定时间内完不成销量计划有权撤销合同；利用市场占有率铺货率计划控制，在规定时间内完成不理想有权撤销合同。
措施由公司销售部直接控制执行
2．冲货返销和低价杀价控制措施
在制度上，公司对此制定了严格的制裁规定：
（1）发现查实一次警告；被查产品取消全部奖励；该季度其他产品奖励中的不冲货奖励全部取消
（2）发现查实二次严重警告，该季度产品的奖励全部取消
（3）发现查实三次；取消合同；所有已经发生的奖励全部取消
在产品上，公司全部产品统一编号；统一包装纸箱打码；通告全省；禁止返销杀价。
在人员上，销售部设立专业查禁垮区和杀价的检查人员。
3．分销价格
每一地区设立分销价格，以控制市场避免价格混乱，全省价格统一。
4．经销合同
在合同中规定，公司对确定的合同客户进行销量计划管理，管理内容有：
·确定客户全年/分月的销售量(分品种包装)标箱
·确定客户负责市场的全系列和分布率
·确定客户在规定销售区域内的分销商并在公司指导下签订公司统一分销合同。
同时规定，经销商奖励由公司销售部组织对客户进行确定奖励情况，制定客户季度奖励评判表，公司审批后进行奖励。
每一地区签订合同必须确定其销售区域，不得垮区；各郊县合同应同公司直接签订，减少分销合同。
五．销售系统确定
1．销售组织结构
大区总经理下设市场销售总监，第三层为市内销售部、省内销售部和市场部。
市内销售部下设批发部、直销部和重点客户部；省内销售部下设营业所；市场部下设市市务部、内市场部和省内市场部。
第五层就是业务人员和市场人员以及司机、内勤等其他人员。
2．组织建立
第一步：招聘
省市内(省外)按照计划人员编制进行大规模招聘/培训/上岗人事部配合；营业所办事处进行住房办公室的租赁工作； 动力部进行车辆的配备，司机的招聘实习
第二步：培训
整理销售系统培训资料下发各销售部门，由销售部下发； 省市内(省外)主管级以上人员进行销售系统集中培训；各营业所办事处对全部业务代表(含新聘)进行销售系统培训。
第三步：客户确定
各营业所办事处对市内郊县区域确定选择分销商/专卖商名单交公司；公司对每一地区选择的客户进行评定审核；统一签订年销售合同及其他合作协议； 确定各地区客户/销售系统/人员/车辆/销量，并归档管理。
各部门在规定时间内必须将确立的客户/销售系统/人员/车辆和合同统一整
理完毕。
3．省内渠道系统建设
（1）市内/传统批发系统
市内划为片区，直销干杂水摊商场餐饮和小批发居民区学校工厂等，采取全面预售制，由公司直接送货；
市内批发渠道安排一定数量人员开发，采用传统模式，由公司负责一级送货。
也可采用分销商协作或专卖协作，公司临时租库协助。
（2）郊县分销商/专卖批发系统
营业所郊县设置一定人员，每一县选择一定数量客户，按分销商或专卖商系统操作，公司负责一级发货，客户负责终端送货，业代和公司郊县车辆协助。
客户必须有送货能力和一定数量业务代表。
（3）省内各办事处
在办事处驻地市内划片区，直销干杂水摊商场餐饮和小批发居民区学校工厂等，采取全面预售制，协助客户直接送货。
在条件成熟地区可选择几家客户，在不成熟地区可选择规定数量客户，采用批发协助分销商。
对特别不成熟地区可以设置库房。
郊县设置规定数量人员，每一县选择一定数量客户，按分销商或专卖商系统操作，公司负责一级发货，客户负责终端送货，业代和公司郊县车辆协助。
客户必须有送货能力和一定数量业务代表。
（4）市区渠道建设
现调机采取直销模式：市内划分区域，每一区域设置业代和司机负责开发修理送货。
设备维护部采取区域管理模式：市区、郊县和省内分别划分一定区域，每一区域负责冰柜生动化设备的维护管理检查及发放改造工作；定人定机器定责任，销售各部下维修/投放/变动单执行。
（5）销量人员分解
市内市区直销模式：市内各划片区，直销干杂水摊中小型商场和小批发居民区学校工厂等，全面预售制，公司提供车辆。
市内传统/专卖批发模式：在西南/北区/西区/东区选择一定数量专卖批发商，每一区派一定业务人员协助开发二三批发，建立一条批发的分销网络。
预售制执行，掌握二三批，监控一批，公司提供大车送一二批商货。
郊县采取经销商批发协助模式：每一郊县设立一定直销客户和一定批发客户·每一县派一定业务人员进行批发协助，每一县派三轮车协助。
预售制方式，公司提供一级送货，两县一部车配合大车直送，市内客户车辆与公司提供每县三轮送货。
六．市内销售部分销与铺货
七．省内销售部分销与铺货
八．市场计划
由市场部确定本地区全年的市场工作计划，在一年十二个月中，产品广告、售点与非售点广告、促销活动、赠饮以及其他的市场活动都安排的详细具体，经常性活动要做到每月都有。
另外，市场部还要配合总部的各种市场活动，如新产品上市、产品换新包装等。
九．市场活动费用
消费者“拉”力活动费用：包括建立品牌、广告(电视、电台、报纸)、售点/非售点广告、赞助、市场调研、特定项目（促销\赠饮\其他）、其他。
市场渠道“推”活动费用：工作费用、客户开拓、奖励计划、设备、冷冻设备、其他。
在制定本年度费用预算时，同时对比制定下年度活动费用。